Актуальные проблемы современного командообразования: ротация, аутстаффинг, сетевые эффекты

Введение. Научный термин «команда», несмотря на кажущуюся простоту, порождает активные дискуссии как среди теоретиков, так и среди практиков, напрямую связанных с менеджментом, управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Исследователи в области менеджмента предлагают понимать под командой группу индивидов, которые:

а) работают совместно,

б) преследуют достижение общей цели,

в) делятся друг с другом информацией, ресурсами, знаниями, опытом, навыками,

г) взаимосвязаны прямым или опосредованным образом, что приводит к синергетическому эффекту [5, c. 5–6] (Appelo, 2018, р. 5–6).

Очевидно, что далеко не все рабочие группы, коллективы и прочие объединения по профессиональным и/или общим интересам являются или становятся командами. В российской практике зачастую под командной работой понимается только «работают совместно», т.е. нахождение в заданном общем пространстве, а также наличие относительно эффективной системы разделения труда или разделения задач. Также в языковой структуре термин «команда» ассоциируется с понятием «командир», т.е. человек, отдающий приказы.

Для позапрошлого века данная языковая ассоциация была актуальной, организация эффективного конвейерного производства была вызовом, стоящим перед наукой управления XIX и первой половине XX века. В современном менеджменте появилось понимание, что горизонтальные связи в команде не менее важны, чем связи вертикальные. Горизонтальные связи порождают креативность, без наличия синергетических или сетевых эффектов построение конкурентоспособной команды невозможно [16, с. 25–28] (Khammer, Champi, 1997, р. 25–28).

Цель исследования состоит в вычленении факторов, влияющих на эффективность и конкурентоспособность команд, и анализе этих факторов. Для этого необходимо уточнить содержание терминов «команда» и «командообразование», понятий «ротация», «аутстаффинг», «сетевые эффекты».

Актуальность темы исследования определяется тем, что вопросы командообразования сегодня являются ключевыми для организации системы менеджмента на предприятиях и в организациях РФ.

Авторская гипотеза. Грамотное сочетание механизмов интерротаций и интраротаций повысит эффективность функционирования команд на каждой стадии их жизненного цикла.

Научная новизна состоит в том, что с статье представлена модель оптимального количества членов команды с учетом возможных сетевых эффектов.

Методы исследования. В статье использованы следующие методы исследования: анализ, синтез, правовое и экономическое моделирование.

Жизненный цикл команды и ротация

Все команды проходят определенный жизненный цикл, и нужно понимать, на каком этапе жизненного цикла находится команда. Традиционный подход, сложившийся со времен Альфреда Маршалла [11] (Marshall, 1993) и активно продвигаемый сегодня в виде так называемой Бостонской матрицы, состоит в том, что команды, как и фирмы, переживают определенный жизненный цикла в своем развитии. Впервые на биологию данного процесса обратил внимание Альфред Маршалл в классическом труде Principles of Economics, переведенном на русский язык как «Принципы экономической науки» еще в 1890 году. В Главе V «Равновесие нормального спроса и предложения применительно к долгим и коротким периодам» во втором параграфе [11, с. 53] (Marshall, 1993, р. 53) английский исследователь вводит понятие репрезентативной фирмы, сопоставляя ее развитие с жизненным циклом дерева в лесу: «… фирмы возникают и исчезают, но «репрезентативная» фирма всегда остается примерно одинакового размера так же, как неизменным остается репрезентативное дерево в девственном лесу… Каждый элемент издержек определяется «естественными» законами, в какой-то мере регулируется твердо установленным циклом». Далее в главе XII «Равновесие нормального спроса и предложения в свете закона возрастающей отдачи» [11, с. 151–158] (Marshall, 1993, р. 151–158) Альфред Маршалл развивает свою мысль о естественном жизненном цикле: «подъем и упадок индивидуальных фирм можно наблюдать часто <…> подобно тому, как листья дерева много раз дорастают до зрелости, достигают состояния равновесия и затем увядают, а само дерево при этом из года в год все растет вверх». И, наконец, знаменитый английский исследователь проводит аналогию между жизнью отдельно взятой фирмы и жизнью отдельно взятого человека: «история человечества – это следствие историй индивидуумов; в свою очередь совокупное производство для широкого рынка – это результат мотивов, побуждающих индивидуальных производителей расширять или сокращать свое производство <…> размер и эффективность фирмы регулируется при прочих равных условиях общим ростом отрасли, ее жизненным циклом» [11, с. 156] (Marshall, 1993, р. 156).

Специалисты в области управления схематизировали глубину анализа Альфреда Маршала, сведя жизненный цикл фирмы и команд до следующих этапов жизненного развития: «собаки», «трудные дети», «звезды», «коровы».

Для того чтобы грамотно принимать управленческие решения в плане командообразования, ротации состава и т.д., важно определить, в какой фазе жизненного цикла находится команда.

Логика, изначально представленная А. Маршаллом и развитая впоследствии Бостонской консалтинговой группой [9, гл. 2] (Kuzmin, 2018) применительно к командообразованию, выглядит следующим образом:

На первой стадии «Собаки» («Хромые утки») команда только формируется, и это требует большого внимания со стороны лидера или внешнего управляющего. Стадию «собаки» нужно пройти как можно быстрее.

Следующая стадия «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз») предполагает низкую степень слаженности работы членов команды, но высокий уровень креативности. «Трудных детей» необходимо изучать более обстоятельно. В перспективе они могут стать как звездами, так и вернуться к состоянию «собаки».

Третья стадия командообразования – «Звезды». На этой стадии у членов команды наблюдается высокий уровень слаженности работы и оптимальный уровень креативности. Желательно, чтобы в подобном оптимальном состоянии команда находилась как можно дольше.

Неизбежно, после звездного периода следует стадия «Дойные коровы» («Денежные мешки»), когда степень слаженности работы членов команды еще высока, но креативность падает. На этой стадии команда выживает за счет наработанного прошлого опыта [1].

Сторонники подхода описанного жизненного командного цикла часто игнорируют пятую стадию, о которой писал Альфред Маршалл, но которая обычно игнорируется в тех или иных версиях матрицы Бостонской консалтинговой группы. Это стадия распада команды, любая, даже самая эффективная команда рано или поздно заканчивает жизненный цикл.

Ярким и, пожалуй, уже классическим примером жизненного цикла команды являются результаты футбольного клуба «Спартак» (Москва) в игровых сезонах 2014–2019 гг. [13].

Сезон 2014/2015 – стадия «Собаки». Характеристика стадии: обновленный состав, недостаточность слаженности и креативности, шестое место в турнирной таблице, нулевая разница забитых и пропущенных голов.

Сезон 2015/2016, начало сезона 2016/2017 – стадия «Трудные дети». Характеристика стадии: становление состава, появление зачатков «звезд», избавление от игроков, возвращающихся к стадии «собак», пятое место в итоговой турнирной таблице, положительная разница (+9) забитых и пропущенных голов.

Вторая половина сезона 2016/2017, начало сезона 2017/2018 – стадия «Звезды». Характеристика стадии: команда выигрывает чемпионат России, суперкубок России, достойно представляет страну в европейских турнирах. Разница забитых и пропущенных голов – +19.

Конец сезона 2017/2018 – стадия «Дойные коровы». Характеристика стадии: команда продолжает работать, используя накопленный опыт, снижается креативность, команда начинает терять лидеров. Результат – третье место в итоговой турнирной таблице, вылет из еврокубков. Разница забитых и пропущенных голов – +19.

Сезон 2018/2019 – стадия «Распад команды». Характеристика стадии: завершение стадии «Дойные коровы», роспуск большинства лидеров команды, блеклое выступление в еврокубках, результат – пятое место в итоговой турнирной таблице. Разница забитых и пропущенных голов – +5.

Сезон 2019/2020, возвращение к стадии «Собаки»: новый состав команды, наработка слаженности и креативности и т.д.

В дальнейшем концепция жизненного цикла команды получила ряд имплементаций. Так, сегодня популярен подход, предложенный Брюсом Такманом [18, с. 420] (Tuckman, Jensen, 1977, р. 420) и имеющий оригинальное английское звучание: forming (формирование), storming (притирка), norming (нормализация деятельности), performing (успех) и adjourning (переход в другое состояние).

В принципе, данная трактовка стадий командообразования соответствует традиционному подходу сторонников матрицы Бостонской консалтинговой группы, но с большим акцентом на стадии «трудные дети» и некоторым пренебрежением к стадии «коровы» [14, гл. 2] (Smirnov, 2014).

Как уже отмечено, важным фактором эффективного функционирования команды является своевременная ротация ее членов, которая, по мнению автора статьи, должна быть связана с конкретной стадией командного жизненного цикла.

По нашему мнению, ротация может быть связана как с интра- (внутри), так и интер- (между) перемещениями. Интраперемещение – это изменение ролей игроков в самой команде, интерперемещение – это перемещение игроков между командами.

Следует отметить, что принятый в теории управления термин «ротация» недостаточно четко описывает сам процесс [14, с. 28–30] (Smirnov, 2014, р. 28–30). Представляется, что для более четкого определения этого термина логичнее использовать соответствующие понятия «интраротация» и «интерротация».

Идея состоит в следующем. На стадии формирования команды («собаки») и на стадии ее угасания («коровы») и распада ключевую роль играют «интерротации».

В процессе роста эффективности командной работы («трудные дети») и стадии наибольшей эффективности («звезды») ключевую роль начинают играть «интраротации».

Рассмотрим проблему интраротации на примере команды с четырьмя игроками: лидер, генератор идей, скептик, практик. Роль лидера в команде довольно сложна, именно лидеру приходится брать на себя ответственность за принимаемые в команде решения, отстаивать эти решения перед вышестоящим руководством, распределять функциональные обязанности среди членов команды и т.д. [6, с. 14–16] (Baybakov, Nazarenko, Zaporozhets et al., 2018, р. 14–16). Очевидно, что эта функция является довольно обременительной, так как лидер находится под постоянным давлением, как внешним – органов, контролирующих эффективность работы команды, так и внутренним – со стороны других членов команды. Регулярная интраротация позиции «лидер» снижает степень напряжения внутри команды, задает стимулы к эффективному выполнению внутрикомандных функций и обеспечивает реализацию принципа «сменяемости власти» в команде.

В относительно небольших командах функция лидера является систематически ротируемой. В качестве примера можно привести ротацию заведующих кафедрами в зарубежных университетах [8, введение]. Похожая практика характерна для коллегий судей на уровне района или округа, где должность председателя суда регулярно сменяема. То же самое происходит и в адвокатских коллегиях [3, раздел 5]. Аналогичные практики интраротирования находят все большее применение и в российской системе менеджмента.

Однако классический жизненный цикл команд, связанный как с интра-, так и интерротированием, может быть нарушен под воздействием ситуаций, называемых в экономике «черный лебедь», – неожиданные, непредсказуемые события, имеющие значительные последствия [15, введение]. Так, в России в июле-августе 2020 года события, связанные с первой волной пандемии, «унесли жизни» почти полумиллиона предприятий малого и среднего бизнеса, не находившихся в стадии распада [12].

Таким образом, можно сделать вывод, что классические модели жизненного цикла могут существовать только при условии, что экономика страны работает без потрясений. На случай неожиданных событий, выводящих экономику из равновесного состояния, государство должно располагать необходимыми инструментами для поддержки команд как малого и среднего предпринимательства, так и других жизненно важных отраслей хозяйствования и социального блока.

Эффективность командообразования и аутстаффинг

Проблема интерротации, или перемещений игроков между командами, часто связана с оптимальным решением проблемы аутстаффинга. Аутстаффинг нужно отличать от традиционного аутсорсинга.

Если аутсорсинг – это привлечение независимого подрядчика к выполнению непрофильных функций организации [10, с. 5] (Kurbanov, Plotnikov, 2017, р. 5), то аутстаффинг (лизинг персонала) – «сдача внаем» кого-то из сотрудников организации или «аренда сотрудника» из чужой организации [4, с. 6–7] (Anikin, Rudaya, 2020, р. 6–7).

Между этими терминами не только терминологическое, но и довольно существенное юридическое различие, на которое необходимо обратить внимание.

В управленческой науке и российской практике управления персоналом под аутстаффингом часто понимается либо обычный аутсорсинг, т.е. договор между двумя фирмами, либо совместительство, т.е. договор между сотрудником и сторонней фирмой.

Но ситуация внутреннего и внешнего совместительства, в нашей трактовке – внутреннего и внешнего аутстаффинга, затруднена в рамках действующего в России трудового законодательства. Так, в статье 72.1 Трудового кодекса РФ «Перевод на другую работу. Перемещение» указывается, что «Перевод на другую работу допускается только с письменного согласия работника» [1, ст. 72.1]. По логике статьи 282 ТК РФ «Общие положения о работе по совместительству» [1, ст. 282] инициатива внешнего совместительства: а) должна исходить от работника; б) совместительство должно осуществляться в свободное от основной работы время: «Совместительство – выполнение работником другой регулярной оплачиваемой работы на условиях трудового договора в свободное от основной работы время. Заключение трудовых договоров о работе по совместительству допускается с неограниченным числом работодателей».

При классическом как внутреннем, так и внешнем аутстаффинге инициатором «лизинга» персонала является работодатель, причем согласия работника на временную аренду его функционала не требуется.

Рассмотрим модель классического аутстаффинга (рис. 1):

Рисунок 1. Классическая модель аутстаффинга

Источник: авторская концепция.

Классическая модель аутстаффинга предполагает, что одна команда может делегировать работника в так называемый лизинг персонала, без его личного согласия, т.е. в рамках выполнения специфической производственной задачи. Мнение самого сотрудника учитывать желательно, но не обязательно. В контракте с сотрудником уже предусмотрена такая возможность. Например, в мировой юридической практике моряк-механик заключает трудовой договор на шесть месяцев для работы на определенном судне. Если возникает производственная необходимость, то его без его согласия могут временно перевести на работу на другое судно, если выполняемые им производственные функции будут примерно совпадать, и в договоре с моряком-механиком эта опция предусматривается.

В России модель аутстаффинга в настоящее время выглядит так, как показано на рисунке 2.

Рисунок 2. Модель аутстаффинга в российском варианте

Источник: авторская концепция.

По российскому трудовому законодательству перевод сотрудника на работу в другое юридическое лицо без его письменного согласия невозможен [1, ст. 72.1]. В теории это приводит к усилению переговорной позиции работника, но на практике порождает целый ряд манипуляций как со стороны членов команды, так и самих юридических лиц.

Самой распространенной из них является разработка дополнительных юридических документов, регулирующих правоотношения работника и работодателя.

Так, в международном морском праве, российский вариант Постановления Правительства Российской Федерации от 18 августа 2008 г. № 628 [2, разделы 6–9], предусматривается наличие так называемой книжки моряка, которая снижает возможности для переговоров для уже приведенного в нашем примере моряка-механика. В случае отказа участвовать в аутстаффинге и перейти на работу на другое судно фирма-команда имеет право отозвать «книжку моряка» у работника, и уже ни одна компания, занимающаяся морскими перевозками, не возьмет его на работу. Такая же юридическая ситуация искусственно создается в мире спорта, культуры, кинематографии и т.д.

В России подобная практика пока распространена довольно слабо, что является определенным недостатком в плане эффективного командообразования. Однако при построении эффективной команды и выстраивании эффективных интерротаций важно учитывать права и интересы членов трудовых коллективов, как временных, так и постоянных.

Сетевые эффекты в современном командообразовании

Ключевым признаком функционирования эффективной команды является возникновение сетевых эффектов, синергии или положительных внешних эффектов.

Исследователи, в зависимости от приверженности к той или иной парадигме, используют различные термины, которые отличаются в нюансах. Автор статьи в целях упрощения понятий «сетевой эффект», «синергия», «положительный внешний эффект» рассматривает их как синонимичные.

Сетевой эффект эффективного командного управления может возникнуть в ситуации, при которой денежная отдача от появления дополнительного игрока в команде будет превышать издержки, связанные с ним.

Так, если:

MB – (marginal benefit) – вклад N-го игрока в увеличение денежного дохода, порождаемого командной деятельностью,

MC – (marginal cost) – издержки команды, связанные обеспечением деятельности N-го игрока, то положительный сетевой эффект будет возникать только тогда, если:

MB (N) > MC (N), то есть предельные выгоды команды от появления дополнительного игрока выше, чем предельные издержки команды, связанные с обеспечением его деятельности.

По аналогичному принципу мы можем рассуждать и о появлении положительного сетевого эффекта при ротации члена команды.

Пусть чистая отдача от N-го игрока в команде составляла положительное значение: (MB (N) – MC (N))>0.

Интраротация и интерротация эффективны только тогда, если чистая отдача от К-го игрока, заменяющего N-го игрока, выше, или:

(MB (K) – MC (K)) > (MB (N) – MC (N)).

Следует обратить внимание, что представленный теоретический подход отличается от традиционного экономического подхода, постулирующего равенство предельной денежной отдачи и предельных издержек при решении о найме или увольнении сотрудника [17, Ch. Factor Markets] (Perloff, 2008).

Ожидаемый синергетический эффект возникает только тогда, когда ожидаемые выгоды от появления в команде дополнительного игрока будут значительно превышать фактические издержки.

Возникает вопрос, насколько выше должны быть чистые ожидаемые выгоды?

Представляется, что с учетом факторов неопределенности, ошибок, связанных со скринингом и т.д., HR-службы должны руководствоваться правилом MB (N)/MC (N) >1, т.е. сетевой командный эффект возникает в ситуации, если ожидаемая отдача от дополнительного члена команды значительно превышает издержки на него.

Дальнейшие направления исследования

Дальнейшее развитие анализа эффективности командообразования должно быть построено на синтезе дедуктивного подхода современной теории игр и традиционного для HR-анализа индуктивного метода. Изучение и обобщение опыта функционирования эффективных команд, начиная от спорта, бизнеса, церкви, армии и заканчивая семейными кланами, поможет внимательному исследователю найти и вычленить ключевые факторы, порождающие положительные сетевые эффекты, синергию или положительные внешние эффекты, присущие эффективным и конкурентоспособным командам.

В вычленении и определении факторов, влияющих на эффективное командообразование, может помочь набирающий популярность прикладной раздел современной математики «Теория графов» [7] (Kalitin, Kalitina, 2017).

Любая команда образует, если пользоваться математическим сленгом, некий первичный граф, где вершинами являются члены команды, сердцем графа – лидер команды, а по «ребрам» проходят информация и действия членов команды. Так же, как и построение оптимального графа является серьезным математическим вызовом, так и командообразование с последующей ротацией является одной из наиболее принципиальных задач современной теории управления.

Заключение

1. Командообразование является одной из ключевых категорий в анализе современных процессов управления человеческими ресурсами. Ротация, аутстаффинг, стимулирование положительных сетевых эффектов непосредственным образом влияют на конкурентоспособность и эффективность команд.

2. Подобно тому, как в экономике России происходят плавные переходы от процессного к проектному управлению, от индикативного планирования к национальным проектам, так и в управлении человеческими ресурсами наблюдается дрейф от директивного подхода к методам командной работы.

3. Интраротация эффективна на пиковых стадиях командной деятельности, на стадии командообразования и на стадиях обновления состава команды большую отдачу приносит интерротация.

4. Аутстаффинг является эффективным механизмом интерротации, но его практическое применение в России осложняется действующим трудовым законодательством, когда необходимо принятие эффективных управленческих решений.

5. Становление, развитие и распад команд происходят по определенным биологическим циклам, сопровождаемым позитивными или негативными сетевыми эффектами. Понимание биологии этих циклов является актуальной и значимой задачей современной управленческой науки.

[1] Данный раздел статьи написан на обобщении следующих научных материалов [5, 6, 9, 10] (Appelo, 2018; Baybakov, Nazarenko, Zaporozhets et al., 2018; Kuzmin, 2018; Kurbanov, Plotnikov, 2017)