Контроллинг как технология управления изменениями

За последние пять лет в России значительно возрос интерес к контроллингу. До 1997 г. к этому управленческому явлению обращались, в основном, зарубежные авторы, а отечественные публикации представляли собой тезисы докладов и научные статьи. Сам термин начал появляться в литературных источниках, посвященных бухгалтерскому и управленческому учету, стратегическому и оперативному менеджменту, принятию решений, информационным и другим технологиям.

В последнее время все чаще и чаще можно увидеть отечественные и переводные публикации, посвященные контроллингу, на предприятиях возникают службы контроллинга, заниматься контроллингом становится модным. Что это? Очередное веяние Запада, подобное маркетингу, логистике, всеобщему управлению качеством, реинжинирингу? Панацея для предприятий, которая позволит им «выплыть» в жестких рыночных условиях?

Попытаемся разобраться, чем обусловлен рост популярности контроллинга как современного интегрированного подхода к управлению предприятием. А самое главное ¾ насколько данный подход применим в отечественных условиях. Причины для этого многолики:

‑ исторические этапы развития контроллинга охватывают достаточно длительный период, начиная с XV в., и за это время предлагались несколько концепций;

‑ собственно понятие контроллинга претерпевает эволюционные изменения в силу развития науки, техники, технологий;

‑ авторы подходов акцентируют внимание на различных аспектах контроллинга;

‑ концепции контроллинга различаются соотношением теоретических обоснований и прикладных исследований.

Зачастую западные теории необходимо очень серьезно адаптировать к отдельным условиям деятельности отечественных предприятий. Кроме того, никто не даст рецептов выживания конкретному предприятию в реально существующих условиях на тот или иной момент времени. Даже известные аудиторские и консалтинговые фирмы, давая рекомендации, осознают их сиюминутность. Внешние условия меняются так быстро, что предвидеть их сложно, поэтому можно опираться лишь на тенденции их развития.

На сегодняшний день они таковы: экономический подъем в России продолжался 38 месяцев, вплоть до ноября 2001 года, и в настоящее время отечественная экономика отошла от экспортно-сырьевой модели развития и начала ориентироваться на внутренний рынок. Хорошо это или плохо для наших предприятий? В условиях «засилия» импортной продукции достаточно сложно удовлетворить потребителя, возросшая покупательная способность которого значительно повысила требования к качеству продуктов и услуг. А могут ли российские предприятия похвастаться качеством продукции? К сожалению, вопрос риторический...

Низкая производительность отечественных предприятий и неконкурентоспособность продукции заставляют искать новые пути и методы управления. Но для решения наших проблем нет абсолютно надежных способов. Есть подходы, зарекомендовавшие себя за рубежом, которые можно использовать в той или иной мере. Один из таких подходов ¾ контроллинг.

Термин «контроллинг» традиционно связывают с крупными промышленными предприятиями, понимая под этим управление затратами, тотальный контроль, координацию, принятие решений и т.п. Эволюция указанных понятий привела к тому, что на сегодняшний день известны различные подходы и концепции, которые не позволяют однозначно трактовать контроллинг как явление.

Приведем наиболее известные идеи.

Сторонники первой концепции, получившей наибольшую популярность в 80-х гг., под контроллингом подразумевают управленческий учет с его моделями управления затратами и бюджетированием.

Сторонники второго подхода, расцвет которого пришелся на конец 80-х гг., считают контроллингом информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений. Под этим понимаются сбор и обработка информации, используемой при планировании, контроле и регулировании показателей.

Третья концепция начала 90-х гг. подразумевает под контроллингом обратную связь в контуре управления, координирующую стратегическое и оперативное планирование.

В соответствии с четвертой концепцией конца 90-х гг., контроллинг обеспечивает обратную связь в контуре управления за счет методов координации (в случае стратегического планирования) и регулирования (при оперативном планировании).

Пятая и шестая концепции находятся в стадии разработки. Речь в них идет о системе координации менеджмента и процесса принятия решений. Нельзя сказать, что с течением времени происходит кардинальное изменение взглядов на контроллинг. Теории относились к исследованию предметной области, объектов, методов, технологий принятия решений.

Интегрируя известные подходы, будем считать, что контроллинг ¾ это системный подход к управлению изменениями. Именно такое толкование позволяет связать, на первый взгляд, разнородные концепции в единую модель.

В общем случае под изменениями будем понимать целенаправленный перевод системы из одного состояния в другое. Здесь важно отметить целенаправленность действий, существование некоторого переходного процесса и наличие двух состояний ¾ текущего и желаемого. В дальнейшем мы будем говорить об организационных изменениях. Поэтому целью управления изменениями будем считать достижение желаемого состояния организации, которое может быть достигнуто путем краткосрочного и долгосрочного планирования. В условиях быстро меняющейся внешней среды ситуация осложняется тем, что невозможно предвидеть ее будущее состояние, а то положение системы, которое казалось идеальным в момент планирования, окажется не лучшим. То есть необходимо постоянно отслеживать, соответствие выбранной модели меняющимся условиям и корректировать мероприятия, запланированные для достижения желаемого состояния.

Суть контроллинга заключается в том, что для управления изменениями необходимо:

1) предположить желаемое состояние организации с учетом вероятных изменений внешней среды;

2) оценить ее текущее состояние;

3) выработать мероприятия по переходу к желаемому состоянию.

Казалось бы, ничего нового, по сравнению с планированием, реинжинирингом, не прозвучало. Однако именно контроллинг обеспечивает системообразующее начало, которое заключается, во-первых, в выработке определенных классификаторов и алгоритмов описания состояний предприятия, во-вторых, в выборе методов управления проектом по переходу к желаемому состоянию.

Итак, модель управления изменениями состоит из 3-х частей: описание существующего и желаемого состояний и проект перехода к последнему. Обратим внимание на то, что описание текущего и будущего состояний должно осуществляться с помощью одинаковых переменных, иначе невозможно будет оценить, достигли мы желаемого результата или нет. Контроллинг предоставляет подобные классификаторы, например: по функциональным областям, функциям управления, продуктам и т.д. Использование классификаторов дает возможность не упустить какие-либо задачи и проблемы.

Представим модель управления изменениями М_УИ в виде метамодели:

М_УИ=<{M_{AS_IS}}; {M_{TO_BE} }; M_t; R_M}>

Идеальное состояние организации мы прогнозируем для некоторого момента времени (t₁) В каждый предшествующий момент времени (t₀) мы можем определить параметры текущего состояния организации. Переход к желаемому состоянию обеспечивается комплексом мероприятий и распределением необходимых ресурсов для их реализации (рис. 1).

Рис. 1. Метамодель управления изменениями

Для описания желаемого состояния необходимо придерживаться следующего алгоритма (не забывая, что текущее состояние развиваются по аналогично сценарию):

1. Оценить состояние внешней среды и ее влияние на внутреннюю.

Известные методы (SWOT, PEST и другие) зарекомендовали себя достаточно хорошо, но технология их использования зависит от умения аналитика. Другое дело, если задать классификатор, в рамках которого будет проводиться целенаправленный анализ, например, анализ угроз или возможностей воздействия внешней среды. В него могут войти политика, рынки, наука, технологии, природные ресурсы, социально-культурная среда, экономика, управление. Для анализа сильных и слабых сторон предприятия может использоваться схожий по структуре классификатор функциональных областей: правовые нормы, параметры и характеристики НИОКР, производства, снабжения, сбыта, оценки персонала, финансов, организации. Угрозы и возможности науки, как фактора внешней среды, могут быть спроецированы на сильные и слабые стороны НИОКР предприятия.

2. Определить миссию предприятия.

Существует мнение, что миссия ¾ часть имиджа, поэтому миссия формулируется, скорее, для клиента. Пусть будет так. Но для того, чтобы через некоторый промежуток времени оценить степень соответствия деятельности фирмы ее миссии, очень рекомендуем создать ее рабочий вариант с использованием классификатора, например: что, где, почему, зачем, когда, сколько, как. То есть стоит ответить на вопросы: какой продукт или услугу мы оказываем; в каком регионе или области; насколько наша деятельность актуальна; какова цель нашей деятельности; в течение какого времени мы будем этим заниматься; какие количественные характеристики нас интересуют; каковы наши конкурентные преимущества, или каким образом мы собираемся реализовывать нашу деятельность. Методы мозгового штурма и подобные ему приносят несомненную пользу, но с использованием классификаторов возрастает практическая применимость результатов. Подобный вариант миссии дает возможность ее мониторинга и периодической актуализации.

3. Разработать стратегии.

Здесь тоже за основу может быть взят классификатор, учитывающий, например: товарно-рыночные, ресурсно-рыночные, технологические, интеграционные, инвестиционно-финансовые, социальные аспекты и стратегии управления. Подобная классификация хорошо согласуется с функциональными областями, а это означает, что угрозы и возможности внешней среды, а также сильные и слабые стороны предприятия могут быть адресно учтены при выработке корпоративной стратегии. В рамках товарно-рыночной стратегии формируется продуктовый портфель. В рамках остальных видов корпоративной стратегии осуществляется уточнение ее функциональных составляющих.

4. Выявить цели предприятия.

Дело достаточно сложное и требует определенных навыков. Здесь также рекомендуем использовать классификаторы. Во-первых, уже известный нам ¾ по функциональным областям, во-вторых, в рамках функциональных областей ¾ по объектам. Не следует забывать, что цели должны иметь количественные характеристики. А это означает, что при формулировании цели нужно представлять объект управления и его свойства. Количественная характеристика ¾ это значение свойства. Например, цель, сформулированная в рамках товарно-рыночной стратегии по функциональной области «сбыт»,- это увеличение объема продаж товара “Х” до 150 шт. Объектом является товар, его свойства ¾ это название и объем продаж. Значение первого свойства ¾ “Х”, второго ¾ 150.

5. Разработать мероприятия по достижению целей.

Здесь используются методы описания бизнес-процессов. Упомянутые ранее классификаторы были необходимы для выявления функций и объектов. Теперь нам потребуется определить задания и распределить ресурсы: в первую очередь, трудовые, календарные, информационные и стоимостные. Таким образом, определяются исполнители, сроки выполнения мероприятий, нужная информация для выполнения задания и необходимые затраты.

6. Сформировать организационную структуру.

Группирование исполнителей по функциональным областям и функциям управления позволяет уточнить организационную структуру в соответствии с новыми видами деятельности.

7. Рассчитать календарный график.

Выстраивание задач и оптимизация их по времени может быть выполнена средствами сетевого планирования.

8. Рассчитать стоимость выполнения заданий.

В том случае, когда задания относятся к производственному процессу, определяется себестоимость продукта.

9. Определить информационную базу.

Выявление необходимой информации для выполнения заданий формирует требования к документообороту. Фиксация первичной и результирующей информации позволяет закрепить за исполнителем обязанности по ее получению, обработке и выдаче. В том случае, когда процесс автоматизирован, исполнитель по мере получения информации (документа) вводит данные в информационную систему, после чего информация становится доступной для последующей обработки.

10. Внедрить информационную систему.

Пункты 1–5 задают модель состояния предприятия, а пункты 6–9 характеризуют проект. В данном случае речь идет о постоянно действующих проектах по реализации основной и вспомогательной деятельности.

На основе требований к документообороту ставится задача по разработке и внедрению информационной системы. Мы намеренно не обсуждаем технологии разработки информационной системы, поскольку они требуют специальных знаний.

Таким образом, контроллинг, используя методы стратегического планирования, реинжиниринга, организационного проектирования, информационного моделирования и других системных подходов к управлению, предлагает собственные инструменты в виде алгоритмов и классификаторов.