Управление доходами конгрессной деятельности как способ достижения устойчивого развития предприятий индустрии встреч

В сфере индустрии встреч для достижения высокой конкурентоспособности используют концепцию устойчивого развития. Устойчивое развитие строится на основе экономической, социальной и экологической ответственности предприятий. Экономическая составляющая является одним из трех основных компонентов устойчивого развития. Для обеспечения высоких позиций на рынке предприятиям индустрии гостеприимства и индустрии встреч необходимо проводить эффективное планирование и прогнозирование путем использования методов управления доходами с помощью ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Конгрессная деятельность

Считается, что конгрессная деятельность является генератором бизнеса в отеле. Именно поэтому рост деловой активности и привлечение деловых мероприятий становится важной задачей бизнес-отелей. Максимальная доля от продаж конференц-площадей гостиниц в общей структуре доходов в среднем составляет 10-30% [1] [i]. Так, в московском отеле Риц-Карлтон доля доходов от конференц-площадей (около 1000 кв. м.) составляет 19-22% от общего дохода гостиницы на 334 номера [5]. [ii]В сети московских гостиниц Марриотт доход от продажи и обслуживания конференц-площадей в общей структуре доходов отелей доходит до 30-35%. В гостинице Измайлово Вега доля продаж конференц-залов от общей выручки отеля варьируется от 6-10% [4]. [iii]

Если рассматривать структуру бюджета проводимых в отеле мероприятий, то большая часть бюджета организаторов расходуется на питание и проживание участников. Оставшаяся часть бюджета (порядка 20-30%) идет на оплату аренды конференц-залов и аудиовизуального оборудования. В упомянутом отеле Риц-Карлтон 50% дохода от мероприятий в отеле приходится на продажу еды, на напитки - 22%, на аренду - 10% и 18% на другие доходы [5]. [iv]

Динамика загрузки конференц-залов в отелях Москвы во многом определяется общей деловой активностью в городе. Однако загрузка может сильно меняться в зависимости от дня недели, сезона. Деловые мероприятия проходят с понедельника по пятницу, при этом пиковая загрузка конференц-залов приходится на середину недели. Задачей отделов продаж является эффективное планирование загрузки конференц-залов, распределение спроса, предоставление гибких цен. Столичные отели предусматривают программы лояльности, а также систему скидок для того, чтобы выровнять неравномерность загрузки конференц-площадей отеля в течение года.

Управление доходами

Сейчас на российском рынке существует достаточное количество конференц-площадей, что обостряет конкурентную борьбу среди предприятий индустрии встреч. Многие гостиничные операторы проводят политику оптимизации расходов и повышения эффективности операционной деятельности предприятий. В этой связи повышается роль управления доходами для оптимизации ценовой политики, поиска способов повышения доходов.

Одним из направлений прогнозирования и управления спросом на предприятиях индустрии гостеприимства является система управления доходами - YieldManagement (YM) или RevenueManagement (RM). Управление доходами представляет собой экономическую технику, нацеленную на определение наилучшей ценовой политики для оптимизации дохода предприятия индустрии гостеприимства на основе определения поведения спроса [2, 6]. [v]

Задача управления доходами в гостиничном предприятии заключается в повышении доходности предприятия путем продажи правильного продукта в правильное время по правильной цене в правильном месте и правильному гостю. Это означает, что гостиничное предприятие имеет правильный продукт, к примеру, конференц-зал определенной вместимости с необходимым набором технического оборудования, который имеется в наличии в нужном количестве и в требуемое время, а также предлагается по той цене, которую готов заплатить потенциальный клиент.

В настоящее время в зарубежной практике управления доходами предприятий индустрии встреч получила широкое распространение система ключевых показателей эффективности (KeyPerformanceIndicators, KPI). Ключевые показатели эффективности (КПЭ) позволяют оценить эффективность выполняемых действий компании. КПЭ можно применять как для оценки работы всей компании, так и для отдельных подразделений, центров финансовой ответственности, а также конкретных работников. Данная система КПЭ используется в качестве основного инструментария, который позволяет улучшить процесс принятия управленческих решения на основе точных показателей. Технология использования КПЭ в управленческой деятельности гостиничных предприятий является инновационной и повышает конкурентоспособность компании [3]. [vi]

Применение принципов управления доходами, а также внедрение КПЭ становится важной задачей для бизнес-отелей и конгресс-центров по всему миру. Управление доходами в части организации и проведении деловых мероприятий является относительно новым направлением, особенно для российских компаний. В зарубежной практике на предприятиях индустрии встреч (в конгрессно-выставочных центрах, конгресс-центрах, конгресс-отелях и бизнес-отелях) широко применяется система управления доходами (т.н. RevenueManagementforVenuesandFunction-Space).

Ключевые показатели эффективности (КПЭ)

Для того чтобы достигнуть устойчивого развития предприятий индустрии встреч, а также увеличить прибыльность конференц-площадей, необходимо выработать правильные методы прогнозирования спроса. Следует учитывать сезонные колебания спроса, популярность различных дат, дней недели. Для получения полной картины спроса следует использовать также точные цифры и данные. Именно для этого разрабатываются КПЭ, которые оценивают эффективность продаж конференц-площадей, а также помогают спрогнозировать спрос и используются в управлении доходами предприятия.

В международной практике для оптимизации деятельности конгрессно-выставочных центров и отелей, обеспечения эффективных продаж конференц-залов и управления их загрузкой используются следующие основные КПЭ [7]: [vii]

- ROS-Коэффициент рентабельности продаж;

- RevPAST (RevenueperAvailableSpaceTime) – средний доход на единицу свободной(продаваемой) площади за определенный отрезок времени (утро, день, вечер);

- RevPOST (RevenueperOccupiedSpaceTime) – средний доход на единицу площади конференц-залов, находящихся в эксплуатации, за определенный отрезок времени (утро, день, вечер);

- RevPOR (RevenueperOccupiedRoom) – средний доход на конференц-зал, находящийся в эксплуатации (за сутки, неделю, месяц, год);

- FunctionspaceOccupancy (Occ.Rate)–уровень загрузки конференц-залов (утро, день, вечер, сутки, неделя, месяц, год).

Основным показателем эффективности конгрессной деятельности является коэффициент рентабельности продаж (ROS), который отражает долю чистой или операционной прибыли в объеме продаж конгрессных услуг и показывает способность генерировать прибыль.

Показатель RevPAST (RevenuePerAvailableSpace-Time) математически равен произведению показателя RevPOST (средний доход на площадь конференц-залов, находящихся в эксплуатации) на коэффициент использования конференц-залов (OccupancyRate – уровень загрузки конференц-залов) в единицу времени (1,2). Показатель RevPOST рассчитывается как частное от деления общей выручки от продажи конференц-залов на общую площадь используемых конференц-залов за соответствующий отрезок времени (4). Расчет показателя RevPOR идентичен показателю RevPOST, однако рассчитывается по количеству арендуемых залов (4,5).

Данные показатели рассчитываются следующим образом:

(1)

(2)

_, (3)

_, (4)

_,(5)

где R – доход с продаж конференц-залов;

F&B – планируемый доход ресторана;

A - аудиовизуальное оборудование, аренда технических средств, связь, интернет и прочие доходы;

Occ.Rate - коэффициент использования конференц-залов (уровень загрузки конференц-залов);

S (AS) – Total meeting space available for sale – общая площадь залов, имеющихся к продаже (кв.м);

N (AR) – Total meeting rooms available for sale – общее количество залов, имеющихся к продаже;

S (OS) – Total meeting space utilized –общая площадь проданных залов (кв.м);

N (OR) – Total meeting rooms occupied – общее количество проданных залов.

Показатели RevPOR (RevenueperOccupiedRoom) и RevPOST (RevenueperOccupiedSpaceTime) являются одними из самых важных показателей для оценки дохода от проведения комплексного мероприятия, проводимого в отеле. Данные показатели позволяют рассчитать нижний порог прибыли и спрогнозировать уровень спроса для того, чтобы обеспечить эффективность продаж.

Приведенные показатели RevPAST, RevPOR, RevPOST позволяют измерить эффективность общего объема продаж гостиничных и конгрессных услуг посредством управления загрузкой конференц-залов.

Расчет коэффициента использования конференц-залов

Ниже приведен расчет коэффициента использования конференц-залов (уровня загрузки конференц-залов). Следует отметить, что важно рассчитывать данный показатель не только по количеству проданных залов, но и по их суммарной площади (6,7). В таблице приведено различие в расчетах загрузки по этим двум методам:

(6)

(7)

Где N_прод – количество проданных залов;

N_общ – общее количество залов, имеющихся к продаже;

S_прод – общая площадь проданных залов (кв. м);

S_общ – общая площадь залов, имеющихся к продаже(кв.м).

Рассмотрим расчет загрузки конференц-залов на примере конгресс-центра, который обладает 30 конференц-залами разной площади и вместимости, общая площадь залов составляет 5960 кв. м. Конференц-залы сгруппированы по категориям – основные залы, выставочные залы, переговорные комнаты, ВИП-зал, конференц-залы, а также по расположению внутри комплекса.

Таблица

Расчет коэффициента загрузки конференц-залов

Из таблицы видно, что наивысшую загрузку (30%) по количеству проданных залов имеют конференц-залы, расположенные в подъезде №1, однако загрузка по общей проданной площади составляет лишь 8,6% и данная категория залов приносит лишь 11,71% от общего дохода. При этом наивысшую загрузку на 1 кв. м. показывают основные залы – 36,1%, это приносит максимальную выручку – 41,95%, что отражает реальную картину доходности продаж. Высокий уровень загрузки, как по количеству проданных залов, так и по площади показывают конференц-залы подъезда №2, что приносит 18,52% общей прибыли от продаж конференц-залов. Полная занятость Конгресс-центра (подъезд №1), в котором расположены основные залы, обеспечивает 68,3% загрузки площадей и приносит 70,17% общей выручки. Расчеты показывают, что наиболее важным показателем является расчет загрузки залов по суммарной площади проданных залов, поскольку этот метод наиболее точно отражает реальную загрузку залов и тесно связан с объемом выручки. Очевидно, что расчет коэффициента загрузки конференц-площадей должен основываться на количестве продаваемой площади в кв. м., а не на суммарном количестве проданных залов.

Для того, чтобы обеспечить менеджера по управлению доходами оперативными данными в некоторых гостиницах используются CRM-системы, в которые вносится вся необходимая информация о бронированиях и продажах. С помощью CRM-системы можно сформировать отчеты и использовать их для обеспечения эффективного прогнозирования. Ввиду отсутствия специальных систем по управлению доходами, анализа и прогнозирования возрастает роль «человеческого» фактора, т.е. аналитических способностей менеджера по управлению доходами, его коммуникативных навыков и лидерских качеств. Основной задачей менеджера по управлению доходами является содействие директору по продажам в принятии правильного решения и достижение максимального коммерческого эффекта от проведения мероприятий.

При принятии коммерческих условий проведения мероприятия в отеле Директор по продажам должен учитывать не только доход от продажи номеров или отдельно загрузку конференц-залов, но и общий доход от проведения мероприятия, включающий проживание и питание участников мероприятия, максимальное использование залов и оборудования, а также пользование дополнительными услугами отеля, например, бассейном, бизнес-центром и т.д. Поэтому менеджеры по продажам должны ориентироваться не только на количественные показатели своих индивидуальных продаж, но и на «качестве» мероприятия - его продолжительности, доходе для разных подразделений, а также об имидже гостиницы и повышению ее конкурентоспособности.

Выводы

1. Применение принципов устойчивого развития как базиса для совершенствования операционной деятельности и принятия стратегических решений является методом инновационного развития предприятий индустрии встреч.

2. Для того чтобы добиться максимальных доходов, необходимо использовать методы планирования и прогнозирования, опираясь на систему управления доходами, в основе которой лежат ключевые показатели эффективности.

3. Использование сбалансированных методов управления доходами, ценообразования, реализации стандартного набора КПЭ, анализа деятельности конкурентов, а также сохранение высокого уровня сервиса и качества предлагаемых услуг позволит повысить конкурентоспособность и перейти на путь устойчивого развития гостиничного предприятия и индустрии встреч в целом.

[i]http://www.horeca.ru/news/hotel/11639/

[ii]«Управление гостиницей: как увеличить прибыль» Propertyfacilitymanagement. Недвижимость: управление, эксплуатация, обслуживание №1-2(16) январь-февраль 2011

[iii]http://www.ifk-hm.ru/news.htm?id=35

[iv]«Управление гостиницей: как увеличить прибыль» Propertyfacilitymanagement. Недвижимость: управление, эксплуатация, обслуживание №1-2(16) январь-февраль 2011

[v]http://www.rea.ru/hotel/it/metod/Text/ym.htm

[vi]Методология оценки экономической эффективности гостиницhttp://www.stroimhotel.ru/files/pdf/metodology/metod/07.pdf

[vii]http://www.pcma.org/