Проблемы управления малыми предприятиями: новые подходы, модели и механизмы

Кризис обнажил слабость универсального подхода к управлению предприятиями [4], [5]. Малый предприниматель вынужден использовать комплекс нетрадиционных методов и моделей, выбор которых в основном происходит интуитивно.

В управлении предприятием, имеющем традиционную организацию, функция маркетинга выступает как одна из второстепенных, обслуживающих более важные с точки зрения управления функции, например, сбыт или производство [6]. Типичная системная ошибка такого управления – отделение продаж от функции маркетинга и выделение их в самостоятельную функцию сбыта, в результате чего ослабляется и та, и другая.

Гармонизация функции маркетинга с другими функциями предприятия

В чем слабость и малая эффективность такой системы организации малого предприятия? Иерархически построенная система управления малым предприятием при росте усложняется и в результате теряет свои преимущества: ослабляется «тесное межличностное общение сотрудников», «облегченная межфункциональная координация» обременяется дополнительными связями, «повышенная структурная гибкость» снижается, а сохранить «плоскую организационную структуру» становится почти невозможным. Функции предприятия вступают в конфликт друг с другом из-за разности ориентиров, целей и задач.

А как складывается гармонизация функции маркетинга с другими функциями предприятия в случае ее интеграции в управление? Противоречия между ними снимаются появлением в результате интеграции двух важных обстоятельств.

Первое из них – это интеграция в систему координат предприятия потребителя в качестве контролирующей функции в составе системы координат маркетинга [7]. Интеграция потребителя в таком качестве означает признание предприятием контролирующей функции потребителя по отношению к каждой из функций предприятия, в том числе к функции маркетинга и к функции управления, что обеспечивает независимый характер оценки деятельности каждой из функций.

Второе обстоятельство, снимающее главные противоречия между функциями традиционной структуры управления, автоматически вытекает из первого. Если потребитель признается в качестве главной контролирующей функции, то функция маркетинга приобретает свое естественное, интегрирующее вокруг себя все остальные функции, значение [7]. Тогда происходит естественная гармоничная настройка всей организации на единый ориентир – потребителя, в результате функции управления больше не противоречат друг другу, а только дополняют одна другую.

Что дает клиентоориентированный подход?

При традиционном управлении для верного нацеливания функций предприятия и координации их действий от функции управления требуются большие усилия. Когда же функция управления опирается на функцию маркетинга [8] или интегрирована с ней, ориентиры и нацеливание функций предприятия приобретают гармоничность без каких-либо дополнительных усилий со стороны управления.

Интегрируя в себя функцию маркетинга, функция управления решает несколько важных задач:

1) нацеливает все функции предприятия на единый ориентир – потре би теля;

2) избегает конфликта интересов функций;

3) обеспечивает себя эффективным инструментом стратегического планирования;

4) обеспечивает гармонию организации и процессов;

5) превращает технологию взаимодействия с рынком в эффективную технологию управления на тактическом, операционном уровне;

6) исключает обременительные функции принуждения и арбитража.

Тем самым функция управления повышает свою эффективность и эффективность всей организации в целом.

Для клиентоориентированного предприятия важно не только превысить ожидания покупателя своим предложением, но и превзойти их по отношению к аналогичным предложениям конкурентов, чтобы покупатель отдал свое предпочтение предприятию. Так, в системе отношений «предприятие – потребитель» появляется третья сила, враждебная по отношению к предприятию.

Кроме того, рядом с ней на рынке присутствуют еще и другие силы, способные оказать заметное влияние на предприятие и на его отношения с потребителем, силы, которые должна учитывать система управления предприятием. Для решения этой задачи была разработана модель принятия решений для малых предприятий рекламно-производственной сферы (см. рис. на с. 44).

Рис. Структура модели «Круга постоянно обновляемых управленческих решений»

Модель организационной структуры клиентоориентированного предприятия

В основу модели было положено понятие «окружающая среда маркетинга» [9]. Оно потенциально содержит в себе все возможные факторы, способные влиять на деятельность предприятия, их структуру и разграничение по отношению к предприятию.

Исходя из конкретной архитектуры модели и особенностей предприятия, строится организационная структура предприятия. То есть она строится не по формальным признакам предприятия, где «обязаны» быть производственный отдел, отдел сбыта, бухгалтерия и т.п. [6], а в соответствии с необходимостью управления определенным фактором внутренней среды предприятия в соответствии с моделью, то есть по требованию внешней среды.

Так, в одной из исследуемых компаний появилась своя собственная структурная единица – «клиентская группа», имеющая плоскую организацию. Данная система построена точно под всеобъемлющее исполнение заказов без пробелов и изъянов. Она позволяет выполнять группе сотрудников множество операций по проекту, избегать многих рисков в процессе работы и добиваться высокого качества выпускаемой продукции. С заказчиком работает персональный менеджер и вся его группа.

В нее вошли:

1) менеджер по работе с ключевым клиентом (он же руководитель группы);

2) принт-менеджер;3) трафик-менеджер;4) оператор верстки;5) корректор;6) курьер.

Каждый из членов группы выполняет самостоятельную функцию, но нацеленную на общее создание ценности для клиента.

Модель довольно проста и не требует в начале деятельности малого предприятия разработки специальных инструментов ее внедрения. Достаточно короткого ознакомления со смыслом модели, как руководитель уже может использовать ее практически на интуитивном уровне, приспосабливая под свои задачи.

Инструменты внедрения предложенной модели управления

Первый практический инструмент внедрения – постоянное обновление и совершенствование путем обсуждения с определенной периодичностью на совещаниях с привлечением всех заинтересованных участников.

Второй инструмент – совершенствование путем стандартизации и формализации устоявшихся процессов.

Поскольку сама модель предназначена для руководящего звена конкретного предприятия, то для ее эффективного внедрения в повседневную деятельность рядовых сотрудников требуются схемы и инструкции, в которых излагается (формализуется) последовательность стандартных действий. Стандартизация выражается в схемах рабочих процессов. Они становятся частью внутреннего распорядка и документооборота предприятия, утверждаемые высшим руководством для повседневного применения. К таким схемам, как правило, прикладываются инструкции по применению. Чем они короче и проще, тем лучше.

Третий инструмент – контроль. В данном случае он имеет свою специфику, превращающую его из функции в практический инструмент внедрения модели управления. Руководитель обязан следить не за четким соблюдением формальных процессов и инструкций, по своей природе сковывающих инициативу, а выявлять узкие места в них с целью совершенствования модели и процессов. Целью и критерием оценки в этом случае является увеличение ценности предложения предприятия для потребителя. Если улучшение модели и процесса прямо или косвенно служат этой цели, то оно оправдано.

Принятие модели к действию требует волевого решения. Ему предшествуют этапы ознакомления, обсуждения и согласования. Введение модели в действие на предприятии может осуществиться протоколом и соответствующим приказом. Это формальный шаг, за которым должны последовать конкретные действия, соответствующие этапам самой модели. И здесь важен контроль в классическом его понимании. Объектами контроля являются: 1) последовательность работы по модели; 2) периодичность обновления решений согласно этапам модели; 3) исполнение принятых решений.

Модель сведена к довольно простым принципам с той целью, чтобы соответствовать требованиям руководителей малых предприятий к идеальной концепции управления, среди которых простота – одно из главных.

Выводы

1. Предложенный автором комбинированный подход для управления предприятиями рекламно-производственной сферы, определяется, прежде всего, тем, что маркетинг, как основная система управления дублируется контролем сверх затрат на стратегическом уровне и возможностью повышения акрибии (Акрибия – точность. – Прим. ред.) прогнозирования и принимаемых решений.

2. Предложенная модель, как инструмент управления, четко структурирует принятие решений и не позволяет упустить из внимания ни один из важных факторов окружающей среды.

3. Процесс валидизации (Валидизация – проверка, оценка соответствия. – Прим. ред.) модели начинается с момента старта ее обсуждения и постоянно обновляется. Будучи универсальной и базовой, модель позволяет настраивать как отдельные свои элементы под конкретное предприятие, так и развивать себя в любом удобном для управления направлении.