Стратегический менеджмент и его совершенствование в управлении ресурсами предприятий современной России

Отказ от централизованного руководства плановой работой совпал с резким ухудшением экономического положения подавляющего числа существовавших к началу 90-х годов предприятий. Владельцы теперь уже приватизированных предприятий (с частным или со смешанным капиталом) столкнулись с трудными проблемами выживания и развития в новых реалиях.

Кардинальная и резкая смена экономических условий в первые годы российских реформ привела к заметному снижению эффективности управления. С этого периода даже крупные компании ограничиваются оперативными и бизнес-планами, относясь к ним как к формальным документам, которые далеки от действительности. Такое расхождение возникло в результате непредсказуемых изменений макроэкономической ситуации и разрыва межхозяйственных связей. Однако одновременно с этим растет понимание необходимости для каждого предприятия иметь долговременные цели и стратегические планы, без чего нельзя говорить об эффективности управления. Но инструменты выработки организациями собственной стратегии сильно отличаются от существующей ранее системы планирования, и на практике они пока еще не стали общепринятыми методами плановой работы.

Известно, что в открытых системах большое значение придается стратегическому менеджменту, который предполагает разработку планов стратегического развития и методов их реализации. В рамках современной экономической системы успешно используются свои подходы к планированию развития отдельной фирмы в интересах её владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. При стратегическом планировании менеджеры устанавливают ограниченное число областей бизнеса, в которых организация может выйти победителем в конкурентной борьбе. Для этого в соответствии с предполагаемыми изменениями конкретизируется общая цель организации, и принимаются решения, касающиеся групп потребителей, товаров и рынков. В центре внимания находятся факторы, повышающие способность организации к гибкому реагированию на возникновение новых условий и факторов в окружающей среде. Все это не только существенно уменьшает вероятность принятия точных решений относительно стратегических перспектив и необходимых ресурсов, но и приводит к снижению надежности количественных оценок эффективности ресурсов и ожидаемой прибыли.

Определение в российских условиях ряда количественных показателей, применяемых зарубежными кампаниями, довольно затруднительно, так как для их расчета существуют различные специфические методики. Все это снижает возможность проведения сравнительного анализа и создает условия для появления оценок, не отражающих реальное положение дел. В литературе по стратегическому менеджменту отмечается необходимость системной и непрерывной оценки стратегии как механизма обратной связи для корректировки планов стратегического развития.

С точки зрения предприятия, действующего в конкурентной среде, существуют различные виды планов:

‑ бизнес-планы;

‑ инвестиционные проекты;

‑ оперативные и текущие планы;

‑ долговременные планы, являющиеся частью стратегического.

Стратегический план предприятия охватывает период 10-15 лет, в нем формируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей.

В условиях плановой экономики предприятия получали извне информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на продукцию. Независимо от специфики предприятия эти параметры не поддавались изменениям и автоматически закладывались в разработку планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача стоит и сегодня, но только это часть плановой работы.

В условиях рыночной экономики предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, и самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию развития. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, в условиях жесткой конкуренции заведомо обречены на проигрыш.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи:

1 задача. Выработка целевой функции предприятия.

2 задача. Представление её в виде краткосрочных и долгосрочных задач.

3. задача. Определение стратегии достижения поставленных целей.

Формулировка целевой функции бывает обычно очень общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей его индивидуальное понимание своего будущего бизнеса. Она требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. В идеале конкретные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением предприятия. Если этого сделать не удаётся, то такая ситуация рассматривается как сигнал к необходимости совершенствования организационной структуры.

Разработке стратегии предшествуют следующие этапы:

1. Определение стратегического положения предприятия.

2. Обобщающая оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов.

3. Определение стратегических альтернатив.

4. Выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам кампании.

Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо коснуться особенностей предоставления информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, её корректировка, ведение базы данных - задача самого предприятия, требующая серьёзных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. В ряде случаев получить реальную информацию невозможно вследствие неопределённости в изменениях, происходящих во внешней среде, и в связи с коммерческой тайной, которую представляют собой сведения по структуре затрат конкурентов. В этом случае необходимо иметь хотя бы приближённую оценку. Следовательно, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но “лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой”.

Для разработки механизма эффективного стратегического управления необходимо иметь четкое представление об общем состоянии дел на предприятии. Это предусматривает следующие этапы стратегического анализа:

‑ оценку того насколько хорошо работает сегодняшняя стратегия;

‑ SWOT-анализ;

‑ сравнительный анализ издержек;

‑ сравнительный анализ конкурентоспособности предприятия;

‑ определение будущих стратегических проблем.

Стратегия предприятия может быть представлена с различной степенью детализации. Когда речь идет об анализе успешности существующей стратегии, необходимо проанализировать следующие параметры:

а) цели, задачи и общая стратегия предприятия;

б) сферы конкуренции предприятия;

в) функциональные стратегии (производство, маркетинг, НИОКР, финансирование, инвестирование);

г) последние действия по реализации стратегии (ценовая и рекламная политика, подготовка новой продукции, выход на новые рынки сбыта).

Можно предложить следующую систему обобщённых показателей, применимую для оценки успешности действующей стратегии отечественных предприятий:

‑ структура рынка (доля внутреннего рынка и экспорта);

‑ показатели рентабельности продаж продукции (ROS);

‑ прибыль от реализации продукции;

‑ чистая прибыль.

От рынков сбыта продукции зависят объем продаж, средний уровень цен, выручка от реализации продукции, сумма полученной прибыли.

Проанализировав динамику изменения рынков сбыта отдельных видов продукции предприятия среднего бизнеса ЗАО “Орлэкс” (г. Орел) за последние три года, можно сделать следующие выводы. За последние три года по изделию № 31 наблюдается стабильный рост на внутреннем рынке, а на внешнем рынке продукция предприятия перестала пользоваться спросом. Однако, рентабельность продаж этой продукции ниже остальных изделий. По продукции Там-112 спрос на внутреннем рынке падает, рентабельность продаж сократилась на 13,87%. Дополнительные затраты на повышение конкурентоспособности данного вида продукции на рынках сбыта не принесли успеха: объем продаж заметно снизился.

Анализируя изменение структуры рынков сбыта и уровня доходности продукции (табл. 1), можно отметить, что по изделию Там-112 уровень рентабельности в 2000 году был самым высоким. Происходит сокращение удельного веса экспортируемой продукции по всем видам рассматриваемых изделий. Основной удельный вес сбыта продукции принадлежит внутреннему рынку (до 99%).

Таблица 1

Оценка структуры рынков сбыта и уровня доходности продукции ЗАО “Орлэкс”

Группировка анализируемой продукции предприятия по четырем категориям [1] позволяет выбрать оптимальную стратегию, направленную на финансирование “трудных детей”. Она состоит в поддержке достаточного количества “звезд”, что необходимо для стабильной деятельности предприятия, и “дойных коров”, обеспечивающих финансирование “трудных детей”.

На анализируемом предприятии “звездами” на период исследования является продукция Т-32м с высоким уровнем доходности и постоянной стабильной прибылью. К “дойным коровам” относятся изделия Т-419м и Т-31. Их рентабельность ниже, но они приносят достаточно большой доход, и их производство является выгодным для предприятия. Изделие Там-112 находится на последнем этапе жизненного цикла, происходит сокращение его доли на рынках и снижение рентабельности продаж до 6,13%, следовательно, его можно отнести к переходной категории от “дойных коров” к “мертвому грузу”.

Результаты анализа рынков сбыта продукции являются основными аргументами в выборе стратегии развития предприятия. Исходя из этого, разрабатывается ассортимент товаров в соответствии со стратегией действий и требованиями рыночной конъюнктуры. Если стратегия в целом признается успешной, то это не исключает коррективы её отдельных элементов. Необходимость внесения изменений в действующую стратегию есть задача, решение которой зависит и от возможностей предприятия. Чтобы ясно представить состояние предприятия, используют технику SWOT-анализа, сравнительного анализа издержек и уровня конкурентоспособности предприятия.

Одним из этапов совершенствования деятельности и процессом стратегического управления предприятия является проведение анализа его работы на основе получившего распространение в странах с рыночной экономикой метода SWOT-анализа.

При проведении этого вида анализа осуществляется исследование преимуществ и недостатков, возможностей и угроз (сокращённо первые буквы названия) для предприятия. Преимущества SWOT-анализа в том, что даётся оценка как внутренних факторов (недостатки и преимущества), так и внешних (угрозы и возможности). При анализе внутренних факторов оцениваются эффективность использования ресурсов и производственного потенциала предприятия, прирост прибыли и поддержание рентабельности, возможности формирования и использования капитала предприятия.

Не все преимущества и недостатки имеют для предприятия стратегическое значение, поэтому их целесообразно проранжировать, отдавая приоритет в дальнейшей проработке наиболее значимым. При анализе внешних факторов необходим учет как общих возможностей, связанных со всей деятельностью предприятия, так и специфических, то есть рассматриваемых применительно к данному товарному рынку.

Проведённый анализ является базой для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия, так как преимущества и возможности можно наращивать, а недостатки и угрозы ликвидировать.

[1] В результате анализа производимой продукции западные экономисты выделяют четыре категории товаров: “звезды” - приносят основную прибыль предприятию и способствуют экономическому росту; “дойные коровы” - переживают период зрелости, в незначительной степени способствуют экономическому росту, стабильно приносят прибыль и не нуждаются в инвестициях; “трудные дети” - новые, нуждающиеся в рекламе и продвижении на рынок товары, которые пока не приносят прибыли, но могут стать “звездами”; “мертвый груз”, “неудачники” - не приносящие прибыли и не способствующие экономическому росту товары, жизненный цикл которых подошел к периоду ухода с рынка.