Двухуровневое исследование организационной культуры

Организационная культура – это институт, обеспечивающий процесс контрактации внутри предприятия в отношениях типа принципал – агент (работодатель – работник).

Для того чтобы этот процесс характеризовался высоким качеством, важно, чтобы и принципал и агенты руководствовались в своей профессиональной деятельности одними и теми же правилами.

Наличие общих правил позволит, согласно концепции Д. Крепса, сформировать множественные фокальные точки, то есть спонтанно выбираемые из ряда альтернатив равновесия по Нэшу, и являющиеся рациональными как с точки зрения агента, так и с точки зрения принципала в условиях неполноты информации [1].

Впервые термин «фокальная точка» был представлен в работе Т. Шеллинга [2]. Фокальные точки, по его мнению, это такие равновесия, которые в описании игры формально никак не отличаются от любой другой стратегии, однако с точки зрения реальных игроков более вероятны, чем остальные.

Иными словами, наличие множества фокальных точек во всем бизнес-спектре предприятия позволяет сотрудникам сокращать различные трансакционные издержки при осуществлении профессионального и социального взаимодействия. В связи с этим чрезвычайно важно определить потенциал формирования фокальных точек на предприятии, для того чтобы иметь адекватное представление о содержании его культурного контекста.

«Двойная культура» предприятий

Возможности традиционных методик для выявления фокальных точек несколько ограничены, что обусловлено спецификой измерительных материалов [3, 4]. Возникла необходимость сформировать новый, адресный инструментарий. Основу такого инструментария составили кейс-интервью, то есть набор практических ситуаций, которые могут возникнуть в любой компании в условиях неполноты информации. Каждый из предложенных в методике ответов представляет собой равновесие, характерное для определенного типа организационной культуры.

Апробация данной методики происходила в процессе исследования организационной культуры на 44 предприятиях различных отраслей и форм собственности с численностью персонала от 17 до 16 000 человек. Исследование состояло из двух этапов.

На первом этапе осуществлялась традиционная диагностика по любой методике (в нашем случае по методике Р. Харрисона) [5].

На втором этапе на основе анализа результатов кейс-интервью мы определяли, какими фокальными принципами руководствуются участники контрактации при выборе стратегий своего поведения и уже по выявленным принципам – определяли тип реальной организационной культуры предприятия.

Проведение такого анализа позволило нам сделать вывод о наличии у большинства предприятий так называемой «двойной культуры» – культуры, состоящей из двух слоев: первый отражает представление сотрудников и руководителя о содержании организационной культуры предприятия; второй состоит из определенного набора фокальных точек, в действительности регулирующих организационное поведение всех участников контрактации. При этом необходимо отметить, что и внутри этих слоев, как правило, отсутствует единство во взглядах на содержание регулирующих норм, которыми руководствуется персонал и топ-менеджмент в своей деятельности (см. рис. ниже).

Рис. Двойная культура предприятия

Варианты сочетания выявленных слоев организационной культуры

Как следует из рис., существует множество вариантов сочетания выявленных слоев организационной культуры.

1. Незамкнутая фигура BADE – редко встречающийся вариант оптимально выстроенного культурного конструкта, когда и руководитель и его подчиненные не только одинаково оценивают содержание всех аспектов организационной жизнедеятельности, но и руководствуются идентичными фокальными принципами. Такая ситуация имеет потенциал эффективности, поскольку наличие одних и тех же фокальных принципов является основой для формирования фокальных точек.

2. Незамкнутая фигура ABED свидетельствует о наличии латентных «проблемных зон», связанных с тем, что руководитель и сотрудники уже нечетко идентифицируют характер культурного пространства своего предприятия. Это может быть связано с реальным заблуждением и принципала и агентов. Как правило, такая ситуация наблюдается в тех компаниях, которые находились в переходном состоянии от одной стадии жизненного цикла организации к другой. Например, культура взаимопомощи, которая была характерна для предприятия на начальном этапе, по инерции декларируется как доминирующая, в то время, как поведением сотрудников на самом деле уже управляет ролевая культура, содержание которой более актуально для следующего этапа развития предприятия. Это изменение еще не осознано в полной мере ни руководителем, ни работниками.

3. Незамкнутая фигура CBEF – крайний вариант проявления ценностно-нормативной разобщенности, когда и восприятие культуры различными уровнями организационной иерархии существенно отличаются друг от друга, и почти полностью отсутствует возможность формирования фокальных точек, стимулирующих выработку предсказуемых и понятных сценариев поведения.

4. Незамкнутая фигура BCFE свидетельствует о более осознанном восприятии тех норм и ценностей, которые регулируют организационное поведение на предприятии. Однако следует отметить, что анализируемое культурное пространство имеет существенный потенциал для будущего снижения эффективности, поскольку различное ценностно-нормативное содержание регулирующих поведение рядовых и руководящих сотрудников механизмов, снижает возможность формирования фокальных точек.

5. Ситуация, описанная фигурой ABFE, сигнализирует о наличии негативных тенденций во внутренних процессах, ослабляющих способность сотрудников адекватно оценивать качество организационной контрактации. С одной стороны, как видно из рис. 1, восприятие содержания культурных конструктов у всех уровней иерархии совпадает, однако на уровне действительных поведенческих стимулов уже происходит расхождение. В связи с этим применение только одного инструментария диагностики организационной культуры может ввести специалистов в заблуждение и способствовать беспрепятственному развитию ситуации формирования предпосылок к снижению эффективности.

6. Ситуация, вписанная в пространство BCED чрезвычайно интересна, поскольку, на первый взгляд, сложившаяся культура не способна генерировать фокальные точки и быть эффективной: видение содержания организационной культуры руководителем и сотрудниками существенно отличается. Однако дальнейшее исследование показывает, что в действительности организационное поведение регулируется общими нормами и правилами, облегчая процесс организационной контрактации.

На наш взгляд, различное видение сотрудниками и руководством качества культурных конструктов является вполне закономерным, поскольку каждая из сторон обладает ограниченной информацией, порождающей асимметрию.

Как показал наш анализ, ситуация BCED характерна для предприятий с авторитарным стилем управления и доминированием культуры власти (по мнению сотрудников). Опыт свидетельствует, что выявление на первом этапе диагностики культуры власти может стать для исследователя сигналом, что, скорее всего, персонал на уровне внутреннего слоя «включил» защитные механизмы из других культур. Как правило, эти защитные механизмы относятся к ролевой культуре, поскольку работники понимают, что в условиях жесткого авторитаризма необходимо так выстроить линию своего трудового и социального поведения, чтобы максимально сократить объем собственных трансакционных издержек. По мнению сотрудников этого можно достичь, четко выполняя свои профессиональные обязанности, соблюдая требования регламентов и устоявшихся процедур.

Заключение

Таким образом, представленные варианты соотношений реального и воспринимаемого уровней культуры предприятия могут нести в себе информацию о качестве организационной контрактации, о скрытых и явных проблемах, о перспективах развития предприятия и его эффективности.

В связи с этим, двухуровневое исследование организационной культуры открывает более глубокие пласты для анализа и соответствующих выводов, а значит, и для определения направлений возможных организационных изменений.