Особенности проведения самооценки в системе менеджмента качества на отечественных предприятиях

Введение

Вопросы проведения самооценки по качеству приобретают в настоящее время все большее значение [2] (Konti Tito, 2000). Это связано в первую очередь с премиями, которые могут получить предприятия за соответствие стандарту ИСО 9000 [4].

В 2006 году Всероссийским научно-исследовательским институтом сертификации (ОАО «ВНИИС») были приняты Рекомендации по самооценке деятельности организаций на соответствие критериям премии Правительства Российской Федерации в области качества Р 50-601-45/1-2906 [5], определяющие процесс организации самообследования. Эти рекомендации периодически переиздаются и могут быть рекомендованы для использования организациями.

Несомненным достоинством Рекомендаций является наличие раздела «Планирование совершенствования деятельности организации на основе самооценки», позволяющего большинству организаций, проводящих самооценку, выявлять большое количество областей своей деятельности, где можно ввести улучшения, начиная с проблем, требующих стратегических решений, и заканчивая конкретными задачами, решаемыми в оперативном порядке.

Процесс планирования самооценки по Р 50-601-45/1-2906 представлен на рисунке 1.

Рисунок 1. Процесс планирования совершенствования деятельности организации на основе самооценки

Источник: [5].

Цель данного исследования – рассмотреть понятие «самооценка» применительно к практике отечественного бизнеса.

Гипотеза: самооценка на отечественных предприятиях носит эпизодический характер и отождествляется с понятием «аудит системы качества».

В качестве новизны предлагается двухуровневая система проведения самооценки на предприятиях, а также механизм ее проведения.

Методологической базой исследования служат: общеэкономические законы, системный подход, а также методы научного познания: измерение, наблюдение, сравнение, анализ, синтез.

Основная часть

Анализируя деятельность российских и иностранных предприятий, расположенных на территории РФ, можно заметить, что они оперируют понятием «аудит качества», понятие самооценки как таковое у них отсутствует. В лучшем случае они эти два понятия отождествляют.

Мы рассматриваем категорию «самооценка» как систему, состоящую из двух подсистем, отсутствие одной из которых пагубно влияет на общий результат в сторону снижения эффективности системы качества, которая в конечном счете негативно влияет на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом:

1. Текущая, которая включает постоянный мониторинг, нацеленный на самосовершенствование, устойчивое развитие в области качества.

2. Эпизодическая, нацеленная на получение различного рода премий.

Первый вид отличается от второго тем, что он рутинизирован, то есть внедрен в любой процесс производства, начиная с нижних ступеней организационной структуры, то есть с отдельного рабочего места. Эти процессы во многом перекликаются, а в основе многих из них лежат инструменты бережливого производства, такие, например, как 5S. Как правило, на данном этапе отсутствует балльная система оценивания и мотивации, так как его формализация и внесение в него количественных оценивающих показателей убьет творческое начало в процессе формирования качества и поиска его резервов.

Основная цель подобного вида самооценки не получение баллов, а выявление факторов и процессов, требующих изменения для повышения эффективности работы и конкурентоспособности компании. Здесь результаты не критический фактор, как в премиальных конкурсах. В данном случае используемый механизм должен срабатывать столь же хорошо, если не лучше, и для компаний с низкими результатами. Для слабых компаний четкое определение причин плохих результатов имеет жизненно важное значение. Поэтому модель и процедуры оценки должны быть максимально надежными как при измерении системных факторов – ощутимых и неощутимых, так и при выявлении причинно-следственных связей результатов с системными факторами и процессами компании. Выбранная модель самооценки должна способствовать экономическому росту компании и непрерывному улучшению ее деятельности.

Второй вид самооценки более схож с тем, что на отечественных предприятиях называют внутренним аудитом, – это формализованный процесс оценки на соответствие системы качества предприятия определенным параметрам и процессам. Причем именно тут необходима балльная система показателей, так как именно они позволяют оценить развитие предприятия в динамике. Кроме того, при подаче предприятием заявок на премии качества именно балльная система оценивания позволит избежать субъективизма. Это система, которая действует на макроуровне предприятия, а показатели в большей степени укрупненные по всему предприятию.

Так, например, модель премии Правительства РФ в области качества учитывает возможности и результаты деятельности предприятия, которые характеризуются соответствующими балльными показателями [5]:

1. Возможности – 550 баллов (55%):

- лидирующая роль руководства – 100 баллов (10%);

- персонал – 120 баллов (12%);

- политика и стратегия организации в области качества – 100 баллов (10%);

- партнерство и ресурсы – 100 баллов (10%);

- процессы, осуществляемые организацией – 130 баллов (13%).

2. Результаты – 450 баллов (45%):

- удовлетворенность персонала – 90 баллов (9%);

- удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг) – 180 баллов (18%);

- влияние организации на общество – 60 баллов (6%);

- результаты работы организации – 120 баллов (12%).

Однако без первой подсистемы невозможно добиться качественных показателей второго вида. В противном случае это будет фикция, нарисованная на бумаге и не соответствующая действительности.

На отечественных предприятиях практически полностью отсутствует первый вид самооценки, зато очень активно продвигается второй. Более того, порой аудиторы, как внешние, так и внутренние, ведут себя настолько агрессивно, что работники и предприятие отвергают всю систему аудитов/самооценок второго уровня. На некоторых предприятиях руководство отказывается от проведения аудитов, хотя формально предприятие сертифицировано ИСО 9000. То есть теряется сама сущность системы менеджмента качества. Причина – слишком трудоемкий процесс аудита. Но, как нам кажется, это не причина, а следствие. А причина как раз в том, что самооценка системы качества, нацеленной на ее устойчивое развитие, начиная с отдельного рабочего места и конкретного работника, с соответствующей системой мотивации и вознаграждения, отсутствует. Следовательно, информация с рабочих мест и подразделений не поступает в вышестоящие управленческие подразделения, а именно, она и лежит в основе аудитов/самооценки второго уровня. При планомерном иерархическом накапливании информации, ее анализе и синтезе, проведении работы над ошибками и планомерном формировании баз данных, начиная с отдельного рабочего места и заканчивая крупными подразделениями, процесс формирования многих отчетов и требований аудиторов происходит незаметно и автоматически и переходит из режима ЧС в режим стандартного бизнес-процесса.

Стандарты ИСО 9000 разработаны для обеспечения внешнего качества, они помогают проверить, способна ли компания достигать хороших результатов путем сравнения ее системы качества с выбранной моделью. Основное внимание здесь уделяется не конечным результатам, ожидаемым потребителем, а системе качества и процессам внутри компании.

То есть сложилось мнение, что если компания сертифицирована ИСО 9000 (то есть прошла аудит, а может быть, и не один), автоматически качество ее продукции отлично. Однако это всего лишь говорит о том, что ее бизнес-процессы налажены неплохо и структура соответствует выбранной модели качества. Однако, как показывает российская действительность, иметь права на вождение транспортного средства не равно априори высокому уровню профессионального мастерства в этой сфере. Это лишь минимальные требования доступа в систему, которые вовсе не гарантируют высокого уровня предоставляемых продуктов/услуг. Таким образом, самое главное отличие аудита от самооценки в системе качества – реальная удовлетворенность потребителей, а не налаженная система качества. А эта удовлетворенность идет из более глубинных слоев – а именно: квалификация и профессионализм работников. Именно поэтому основополагающее внимание при организации системы качества на предприятии должно быть уделено процессам, которые и создают исследуемые результаты. Более того, системный размах этих оценок, естественно, шире. Переход от оценки соответствия изделия требованиям стандарта к оценке удовлетворенности потребителей неизбежно выявляет причины неудовлетворенности, часто лежащие вне производственной подсистемы: в административных решениях, личных взаимоотношениях, в предпродажном обслуживании и т.п. Неудивительно, что в компаниях растет понимание того, что их основная цель – повышение удовлетворенности потребителей, и это питает идею всеобъемлющего качества: голос потребителя говорит, что многие работники компании, если не весь персонал, могут вносить свой вклад в достижение основной цели. Именно потому, что процессы создания качества лежат гораздо глубже, чем просто составление отчетов при проведении аудитов, а именно: создание системы самооценки качества на каждом рабочем месте, и идет отторжение системы аудитов качества.

Центральное место в системе управления качеством занимает организационно-экономический механизм проведения самооценки как основа управления качеством продукции и предприятия в целом. Именно он позволяет привести в действие системы и подсистемы предприятия с помощью своих элементов и обеспечивает их надежное функционирование; организовать эффективное взаимодействие всех подсистем предприятия; создать систему мотивации к формированию инновационных комбинаций факторов воспроизводства.

Мы считаем, что организационно-экономический механизм самооценки представляет собой совокупность экономических, организационных, правовых компонент, методов хозяйствования и инструментов, подсистем предприятия на разных его уровнях (уровне всего предприятия, отдельных его подсистем и конкретных работников), которые находятся в непрерывной взаимосвязи, образуя целостную систему, в результате осуществления которой происходит выявление возможностей для улучшения и инноваций, установления приоритетов и разработки планов действий с целью достижения непрерывного устойчивого развития.

При этом совершенствование организационно-экономического механизма самооценки позволяет предотвращать или снижать возможные последствия отрицательных воздействий внешних факторов макро- и мезосреды.

Нами разработан организационно-экономический механизм самооценки предприятия (рис. 2).

В качестве основных его элементов можно выделить:

1. Заинтересованные стороны, к которым можно отнести поставщиков и подрядчиков и потребителей продукции. Важно не просто определить их в целом по предприятию, но и по каждому его процессу, но и обозначить связанные с ними риски и влияние на внутреннюю среду предприятия. Кроме этого выявляются потребности и ожидания этих сторон, в качестве которых могут быть общее понимание целей и ценностей, повышенный уровень стабильности и др.

2. Внешние факторы системы и отдельных ее подсистем, риски и возможности, связанные с ними.

3. Миссия, видение, ценности и культура предприятия. Все эти категории должны быть согласованы друг с другом и доведены до сведения работников, так как именно они являются фундаментом слаженной единонаправленной деятельности предприятия. Высшее руководство вовлечено в определение миссии, видения, ценностей и культуры предприятия на основе процессов, учитывающих установление и поддержание среду организации, связанной с ее идентификационными особенностями. Процессы и взаимосвязи между ними систематически определяются для того, чтобы их выходные данные и результаты были четкими и создавали среду, в рамках которой работники вовлечены и привержены достижению целей, понимают и поддерживают способность организации достигать устойчивого успеха.

4. Стратегия и политика. Эти компоненты организационно-экономического механизма формируются на основе заявленных миссии, целей, видения и ценностей системы и являются комплексной основой для менеджмента всех процессов и подсистем предприятия.

5. Система краткосрочного и долгосрочного целеполагания. При этом система целей должна быть количественно измеряема, согласована со стратегией и политикой и поддерживаться в рабочем состоянии, то есть своевременно пересматриваться.

6. Основные производственные подсистемы предприятия, в рамках которых осуществляются его основные/целевые операции: подсистема основного производства и вспомогательного производства. Они связаны и четко следуют таким категориям, как миссия, система целеполагания, стратегия и политика, а также полностью зависят от компетентности и лояльности уровня отдельного работника.

7. Подсистема/уровень отдельного работника. В качестве одного из элементов организационно-экономического механизма рассматриваются такие понятия, как мотивация, вовлеченность человека в процесс производства, заинтересованность, которая зиждется на организационном, информационном, финансовом, социально-психологическом, технологическом факторах. При этом все уровни личной компетентности должны соответствовать целям, миссии, стратегии и политике предприятия, в противном случае нельзя ожидать результативности работы отдельной личности. В рамках организации применяется спланированный, прозрачный, этичный и ответственный подход на всех уровнях системы.

Заключение

Процессы обмена информацией в данном механизме способствуют результативному, своевременному и постоянному обмену информацией между всеми подразделениями и получателями информациями, так как в основе их лежат политика, стратегия, цели, базирующиеся на миссии, видении, ценностях и культуре организации. При этом существует механизм обратной связи между различными уровнями, который включает упреждающее рассмотрение изменений. При этом данный механизм отображает не только процессы предприятия и взаимодействия (стороны этого взаимодействия) между ними, такими как предоставление продукции или услуг, но и предоставление ресурсов в отношении системы менеджмента, то есть процессы планирования, анализа, улучшения и др. При этом присутствуют процессы сбора и анализа данных от всех заинтересованных сторон: внутренних подсистем, внешних структур, персонала.