Инновационное саморазвитие локализованного подразделения компании

Известные подходы к формированию саморазвивающихся организаций [2], теория и методология саморазвивающихся социально-экономических систем [5], современная концепция «бизнес-модель» (БМ) [6] и особенности ее применения компаниями [4] предполагают передачу большей самостоятельности, ответственности и предприимчивости на уровень локализованных подразделений, которые сегодня известны как «стратегические единицы», «центры прибыли», «центры бизнес ответственности». Они появляются в контексте стратегических решений компании, проектов аутсорсинга, реструктуризации и т.п., успешность таких проектов во многом определяется совершенством подходов, применяемых к управлению инновационным саморазвитием локализованных подразделений.

Саморазвивающаяся инновационная организация

Проблемы восприимчивости локализованными подразделениями новых полномочий, прежде всего, кроются в степени готовности лидеров данных подразделений к самостоятельности и предпринимательской активности. Так как речь идет о смене доминирующей, сложившейся логики поведения, характерной для функционального подразделения компании, для формирования на уровне локализованного подразделения компании свойств саморазвития можно применять методологические подходы к управлению переходом к саморазвивающимся инновационным организациям [1], базирующиеся на активизации предпринимательской активности инновационных лидеров – руководителей локализованных подразделений.

В алгоритме перехода к организации нового типа должны создаваться условия для самоопределения лидеров, формирования ими новой модели организации, действий, побуждающих к принятию ответственности за преобразования организации и рисков трансформационных процессов.

Вариантов перехода может быть несколько, например, может быть адаптирован вариант, предлагаемый в работе «Пространство бизнес инноваций», с точно подмеченным выводом, что «в этой трансформации важнейшую роль играют лидеры организаций» [4].

При этом саморазвивающуюся инновационную организацию можно определить как организацию, способную самостоятельно и автономно воспроизводить на инновационной основе организованность нового качества, характеризующуюся особой целостностью, обеспечивающей устойчивое конкурентное превосходство и стратегическую готовность адекватно и своевременно реагировать на вызовы рынка. Общий алгоритм перехода к организации такого типа можно представить в виде восьми этапов, в рамках которых осуществляются трансформационные процессы перехода, в основе которых лежит, вовлечение лидеров в процессы преобразований и развитие их инновационной предпринимательской активности.

Нами рассмотрены три проекта из различных областей деятельности (различные отрасли), чтобы подчеркнуть общие и особенные аспекты:

• крупный промышленный холдинга ОАО «Мотовилихинские заводы» - перевод на условия самоорганизации и саморазвития департамента технического сервиса нефтегазового оборудования (ДТС);

•вывод на аутсорсинг подразделения снабжения ООО «Лукойл-Пермнефтеоргсинтез» – в данный момент Пермское региональное управление Торгового Дома «Лукойл» (ПРУ);

• ГОУ ДПО «Института повышения квалификации – РМЦПК» – создание локализованного подразделения на базе факультета подготовки управляющих по программам МВА (МВА).

В настоящей статье представлен алгоритм принятия решений по ДТС в процессе перевода его в центр бизнес-ответственности (ЦБО). В рамках общей стратегической цели холдинга, доля услуг технического сервиса в сфере нефтегазового машиностроения должна составить к 2015 году 0,3 млрд руб.

Данная цель должна быть обеспечена продвижением и тиражированием уникального опыта по сервису оборудования ответственного назначения (сецтехники), сложившегося в холдинге и базироваться на инновационной стратегии саморазвития ДТС. Для ДТС процесс перевода его в Центр бизнес-ответственности представлен на рис.1. в виде восьми этапов.

Рис. 1. Алгоритм перехода к центру бизнес-ответственности

1. «Идентификация БМ»На стартовом этапе, в условиях отсутствия у менеджмента достаточных компетенций по моделированию бизнеса, создания собственной БМ, может быть рекомендован вариант одной из систематизированных моделей, например, модель EFQM [8], работа с которой дает необходимый опыт моделирования и требуемую скорость действий. Основным результатом первого этапа является матрица подходов, которые отражают сложившуюся БМ подразделения.

2. «Интересы и Готовность»Этап самооценки бизнес-модели с применением оценочной системы RADAR [7] состояния «как есть».

Второй этап связан с подготовкой выбора, задает требование ответить на следующие принципиально важные вопросы: уровень организационной зрелости подразделения, рис. 2; финансово-инвестиционная оценка проекта (финансовая модель), оценка сложности проекта, оценка рисков проекта, оценка интересов и возможностей всех заинтересованных сторон.

Рис. 2. Результаты самооценки ДТС по модели EFQM

Результаты самооценки представлены в рамках девяти критериев модели EFQM, что дает возможность оценить степень готовности подразделения к конкуренции на открытом рынке, выявить сильные стороны, области для развития, приоритеты, активно используя подходы бенчмаркинга.

3. «Приоритеты и параметры порядка»Выявление минимальной группы параметров порядка (ПП) и управляющих параметров (УП), по которым будет оцениваться работа подразделения.

ПП подчиняют сложное поведение системы в процессе перехода и важны для понимания лидерами сложности проекта и его потенциальной результативности.

Так, например, для ДТС в качестве УП были выбраны: «темп роста объемов реализации услуг», «рентабельность услуг», «норма доходности на инвестиции».

Параметры порядка: организационная зрелость, определяемая по модели EFQM, отражающая истинную способность организации к конкурентному превосходству на рынке, восприятие клиента, по оценке удовлетворенности потребителя, согласованность ценностей подразделения и холдинга.

Выбранные ПП и УП положены в основу формирования взаимоотношений локализованного подразделения в холдинге и основы для минимального набора критериев контроля.

4. «Сценарии развития»Синтез сценариев развития проекта проведен на основе оценки изменения ПП и вероятностей выхода на тот или иной сценарий развития. Были выделены четыре сценария: кризисный, инерционный, интеграционный, инновационный. Выходом данного этапа являются сценарии развития, их вероятности и условия, при которых они реализуются.

5. «Целевая картина»«Целевая картина» разработана в виде трех компонентной конструкции, включающей облик новой бизнес-модели, требования к ПП и конкретизация УП. Трансформационная бизнес-модель саморазвивающейся инновационной организации как проявленная целостность, отражаемая субъектом инновационных преобразований по трем направлениям: от восприятия нас потребителем, через создание и поставку для него ценностей, до получения итогового финансового результата; по инициированию, формирующему потенциал осуществлять инновации; по рефлексивному процессу, стимулирующему самоопределение и предпринимательскую активность лидеров.

6. «Импульс инновационных изменений»

Этап нацелен на принятие лидерами миссии и роли в достижении целевой картины, формирование условий для достижения целей и заявлений о намерениях их достижения. Выбор на данном этапе инициирования – это, прежде всего, обозначенный импульс в направлении достижения целей, импульс инновационных изменений.

7. «План управления проектом»Формализация принятых решений в виде документов «План управления проектом» и «Система нормативов взаимодействия».

8. «Трансформационная бизнес-модель»

В рамках данного этапа осуществляется непосредственная реализация плана управления проектом, рефлексия и мониторинг контролируемых индикаторов, реализация скользящей системы управления, итоговая оценка реализуемости и адекватности формируемой трансформационной бизнес-модели саморазвивающейся организации.

Реализация предложенного алгоритма управления формирует, по сути дела, модель принятия решений, в рамках которого обеспечивается включенность лидеров в полный цикл формирования новой бизнес-модели для своего подразделения и побуждение к действию.

В этом смысле, для высшего руководства компании реализуется идея, согласно которой «задача высшего руководства организации – не выработка решений, а конструирование процесса выработки решения и наблюдения за его действием» [3].

Выводы

В основе реализации алгоритма перехода локализованного подразделения в центр бизнес-ответственности лежат процессы инициирования предпринимательской активности лидеров за счет целенаправленного формирования условий для их самоопределения, нацеленности на развитие организационного совершенства, наделения значительными полномочиями и предоставления соответствующих условий для свободы выбора принимаемых решений.