Стратегическое развитие молодого специалиста в современной компании на основе RoadMap

Новикова Е.В.1, Пшеничников Н.В.1
1 Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова, Россия, Москва

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 9, Номер 1 (Январь-март 2022)

Цитировать:
Новикова Е.В., Пшеничников Н.В. Стратегическое развитие молодого специалиста в современной компании на основе RoadMap // Лидерство и менеджмент. – 2022. – Том 9. – № 1. – С. 85-96. – doi: 10.18334/lim.9.1.114290.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=48122440

Аннотация:
Любая современная компания, независимо от области ее деятельности нацелена как на максимизацию прибыли, так и на удержание своих сотрудников, в частности молодых талантливых специалистов. Правильно используемая система планирования профессионального развития помогает в этом, за счет чего престиж и узнаваемость компании возрастает, а также немаловажно растет ее капитал в виде ценных сотрудников, которые вырастают со временем в настоящих профессионалов своего дела. В статье приводится пример системы RoadMap – процесс планирования профессионального развития и целеполагания в течение одного финансового года в организации, а также изучено влияние RoadMap на профессиональный рост молодого сотрудника, который позволяет выстроить взаимосвязь между долгосрочными и профессиональными целями сотрудника и стратегическими целями компании.

Ключевые слова: человеческие ресурсы, человеческий капитал, человеческий потенциал, управление талантами, управление персоналом

JEL-классификация: E24, J24, O15



ВВЕДЕНИЕ

Успех любого бизнеса зависит не только от усилий руководства. Интеллектуальный капитал и таланты – это критический ресурс для успешности современной организации [1]. Чтобы по-настоящему процветать, компаниям нужны квалифицированные и целеустремленные сотрудники. Это безусловно, означает, что человеческие ресурсы и менеджмент должны использовать ресурсы для выявления и привлечения лучших из возможных талантов. Но их внимание не должно останавливаться после завершения адаптации. Эти усилия должны включать целенаправленное развитие талантов.

Цель исследования состоит в разработке предложений по формированию механизма удержания перспективных молодых специалистов для будущей успешности организации. Для ее достижения авторами были поставлены следующие задачи: выявить и изучить основные факторы, вызывающие у молодых специалистов мотивацию к долгосрочному трудоустройству в организации; показать возможности использования интранетов RoadMap для формирования у молодых специалистов чувства принадлежности к организации, в которой они работают.

Развитие талантов – это процесс, посредством которого компании продолжают инвестировать в своих сотрудников помимо выплаты базовой заработной платы и льгот [2, с. 105] (Polevaya, Zappala, Kamneva, 2018, р. 105). Как показывает практика, развитая корпоративная культура, направленная на воспитание сотрудников, напрямую влияет на чистую прибыль компании. Не в последнюю очередь это касается затрат на текучесть кадров. Большинство сотрудников оставались бы работать в компаниях, если бы последние были готовы инвестировать в их обучение и развитие.

Развитие талантов – это не только ключ к удержанию сотрудников, это также может способствовать повышению производительности [3, с. 106] (Bazarov, 2021, р. 106). Внедрение системы ценностей, которые лежат в основе бизнеса компании, устанавливают уникальные стандарты методов работы. Когда сотрудники компании видят, что компания прилагает усилия для их поддержки и их профессионального роста, они, как правило, больше заинтересованы в эффективном ведении бизнеса.

Одним из таких инструментов является дорожная карта молодого специалиста, или же по-другому ее можно назвать RoadMap – Карта развития молодого специалиста, представленная на рисунке 1 [1].

Рисунок 1. Карта развития молодого специалиста RoadMap [8] (Kurina, 2020)

Источник: составлено автором на основе карты молодого сотрудника в рамках компании Hays.Inc [4] (Zhilenkova, Budanova, 2021).

Основная цель данного процесса – найти общее, синергию между долгосрочными и профессиональными целями человека и стратегическими целями компании. Также негласным правилом данного инструмента является то, что достичь своих целей всегда проще, делая вклад в цели друг друга в компании [5].

Вводя данный инструмент в организации, необходимо учитывать пять основных критериев (табл. 1).

Таблица 1

Основные критерии модели RoadMap

Критерий
Цель процесса
Саморефлексия
Найти общее между долгосрочными профессиональными целями сотрудника и стратегическими для компании. для этого крайне важно определить направление, в котором сам сотрудник мечтает профессионально развиваться [2, с. 175] (Polevaya, Zappala, Kamneva, 2018, р. 175)
Таланты и области для развития
Необходимо фокусироваться на разных областях деятельности, с последующим их качественным и количественным анализом
План развития карьеры
Целесообразно рассматривать особенно с учетом кризисной ситуации в период пост пандемии [2] – временной отрезок длиной в 12–18 месяцев
План профессионального развития сотрудника
Выбираются ключевые области для развития от компетенций до навыков и знаний
Цели на финансовый год
Обязательные и индивидуальные цели, разумно использовать не более 12 целей
Источник: составлено авторами.

Также для более детального анализа данной модели необходимо проводить сессии по обратной связи, где будут рассмотрены такие ключевые критерии, как:

Ø обратная связь на компанию;

Ø обратная связь на команду;

Ø обратная связь на текущую профессиональную деятельность;

Ø обратная связь менеджеру;

Ø дальнейшее видение своего развития.

В рамках использования данного инструмента в жизненном цикле компании (в течение одного финансового года) необходимо соблюдать строгую градацию по отслеживанию результатов, представленную на рисунке 2, где:

Ø январь (подведение прошлых итогов и планирование развития и целей);

Ø март (общее собрание для подведения промежуточных результатов);

Ø июнь (подведение полугодовых итогов);

Ø август (общее собрание для проведения промежуточных и подготовка итоговых результатов к отчету).

Также в рамках процесса RoadMap необходима разработка системы шкалы оценки результатов, которая может состоять из трех ключевых оценок:

Ø Below expectations – результаты нуждаются в улучшении;

Ø Exceed expectations – результат превосходит ожидания;

Ø Meet expectations – результаты отвечают ожиданиям.

При проведении полугодовых итогов по данной модели промежуточная оценка за выполнение целей первого полугодия необязательна, однако при подведении годовых итогов оценка будет обязательной.

Рассматривая обязательные цели для сотрудника, необходимо вводить определенные показатели, которые будут характеризовать его общую продуктивность плану RoadMap (рис. 3).

Также в рамках целей для сотрудников появляется подцель, указанная во втором пункте рисунка 3, а именно «HPI».

Рисунок 2. Отслеживание временных рамок в процессе RoadMap [6] (Ekimova et al., 2020)

Источник: составлено автором на основе карты молодого сотрудника в рамках компании Hays.Inc

В рамках итоговой оценки процесса RoadMap в компании используется такой инструмент, как HPI (Hays Promoter Index) (это глобальное исследование, впервые которое было проведено в 2008 году). Исследование проводится путем опроса клиентов для выявления уровня их удовлетворенности взаимодействия с компанией. Заказчики и кандидаты с помощью специальной платформы дают обратную связь, помогая компании становиться лучше с каждым днем.

Рисунок 3. Обязательные цели для сотрудников компании в рамках процесса RoadMap [6] (Ekimova et al., 2020)

Источник: составлено автором на основе карты молодого сотрудника в рамках компании Hays.Inc

Ключевые показатели – это удовлетворение (satisfaction) и лояльность (loyalty). Стабильно высокий уровень удовлетворения приводит к повышению уровня лояльности. Лояльные клиенты нацелены на долгосрочное сотрудничество с компанией и могут порекомендовать компанию другим. По этой причине устойчивый рост показателя лояльности крайне важен для компании в целом.

Хорошим показателем Satisfaction считается оценка в 9–10 баллов, нейтральная оценка – 7–8, плохая оценка – 1–6. Общая цель компании по Satisfaction – 9 и выше, по Loyalty – 70 и выше. Response Rate должен быть выше 30%, ниже 25% Response Rate не считается релевантным.

HPI имеет свои стандарты качества, а именно – по категориям «кандидаты» и «клиенты».

Со стороны кандидатов:

Ø необходимо поддерживать кандидата в течение всего испытательного срока (не менее трех звонков в течение трех месяцев);

Ø четкие стандарты сотрудничества (партнер – партнер);

Ø консультативное сопровождение каждого кандидата в течение процесса трудоустройства;

Ø передача полной как негативной, так и положительной обратной связи кандидату;

Ø поддержка связи с кандидатом 24/7 в процессе трудоустройства.

Со стороны клиентов:

Ø постоянный контроль менеджера за качеством предоставляемых услуг;

Ø предоставление CV кандидатов в течение 3 дней после получения позиции в работу;

Ø еженедельный update с действующими клиентами как по текущим позициям, так и по ситуации на рынке и актуальным дополнительным услугам;

Ø update с клиентами через месяц после выхода кандидата на работу.

Использование данной системы опросов клиентов и кандидатов является наиболее результативным для работы компании инструментом, так как именно они могут лучше всех рассказать компании, «насколько хорошо обстоят дела» внутри организации. Да, тяжело слушать и читать опросники, которые с минимальными баллами, однако любая оценка – это результат, который помогает организации становиться лучше с каждым днем, и если в перспективе удастся изменить то, что пошло не так, это принесет пользу как компании, так и одному взятому сотруднику.

Перекладывая данный подход на молодого специалиста, с учетом данной системы повышение происходит органично и плавно, что может положительно сказаться на эффективности деятельности сотрудника. После прохождения этапа испытательного срока в течение 3 месяцев сотрудник включается в программу RoadMap, и следующие повышения можно схематично предложить в такие временные отрезки:

Ø аналитик-стажер – 3 месяца;

Ø аналитик «1» – 3 месяца (с момента окончания испытательного срока);

Ø аналитик «2» – от 6 месяцев до 12 месяцев (с момента перехода с должности аналитик «1»);

Ø младший консультант (junior consultant) – от 1 года до 1,5 лет (с момента перехода с должности аналитик «2»);

Ø консультант (middle consultant) – от 1+ года (с момента перехода с позиции junior consultant);

Ø старший консультант – 1,5 года (с момента перехода с позиции middle consultant).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие талантов идет дальше, чем управление талантами. Специфика талантов и их потребности в развитии связаны с особенностями организации, в которой работают талантливые люди, а их карьера строится на основе конкретных особенностей, которые разрабатываются с намерением организации или отдельного лица. Поэтому цель развития талантов заключается в переоценке способностей человека и его активного участия в динамично меняющихся условиях социально-экономического развития, цифровой экономики и прогресса информационных технологий [4, с. 201] (Zhilenkova, Budanova, 2021, р. 201). Это демонстрирует стремление помогать сотрудникам в их профессиональном росте. Необходимость разработки своей индивидуальной и уникальной программы позволит дать своим сотрудникам возможности гармоничного профессионального развития. Данный инструмент в различных видах и формах постепенно набирает популярность в российских компаниях, однако необходимо вводить его повсеместно, так как самые ценные трудовые ресурсы – это ресурсы, выращенные внутри организации. Однако в настоящее время нераскрытыми остаются вопросы связи системы управления талантами со стратегией компании и между практиками управления талантами, как и взаимодействия системы управления персоналом с факторами определения талантов, отраслевыми особенностями системы управления [7, с. 53, 8] (Kurina, 2020, р. 53). Практически аналогичные проблемы выделяют в своих исследованиях и целый ряд других зарубежных и российских специалистов в этой области HR-менеджмента [9–15] (Chrapek, 2013; Garavan, Carbery, Rock, 2012; Litvinyuk et al., 2021; Holden, Vaiman, 2013; Joyce, Slocum, 2012; Litvinyuk, Akhmedov, Maksimenko, 2021; Babynina, Vakhrushev, 2017). Иными словами, управление талантами – это очень модная тема в современном менеджменте, но к сожалению, реальных примеров успешной реализации этой проблемы практически нет.

[1] RoadMap – это инструмент, позволяющий визуализировать стратегию развития компании в целом или стадий выполнения какого-либо проекта [6, с. 24] (Ekimova et al., 2020, р. 24).

[2] В данном случае имеется в виду постпандемийный период COVID-19.


Источники:

1. Долгачева М. Talentship – стратегический подход к HR. Trainings.ru. [Электронный ресурс]. URL: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=9820 (дата обращения: 29.11.2021).
2. Полевая М.В., Заппала С.Д, Камнева Е.В. Управление талантами: трактовка, систематизация, опыт // Управленческие науки. – 2018. – № 4. – c. 104-111. – doi: 10.26794/2404-022X-2018-8-4-104-111 .
3. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. / учебник и практикум для вузов. - М.: Издательство Юрайт, 2021. – 381 c.
4. Жиленкова Е.П., Буданова М.В. Управление талантами как элемент развития интеллектуального капитала организации, функционирующей в условиях цифровой экономики и прогресса информационных технологий // Лидерство и менеджмент. – 2021. – № 2. – c. 201-212. – doi: 10.18334/lim.8.2.111918 .
5. Карасев О.И. Методология разработки технологических дорожных карт. Myshared.ru. [Электронный ресурс]. URL: http://www.myshared.ru (дата обращения: 29.11.2021).
6. Екимова К.В. и др. Российское управление. / Учебник. В 2-х частях Том. Часть 2. Функциональный менеджмент и его особенности. - М.: КноРус, 2020.
7. Международная рекрутинговая компания. [Электронный ресурс]. URL: https://hays.ru.
8. Курина Т.Н. Система оценки талантливых сотрудников в рамках технологии «театра талантов» // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – № 1. – c. 53-62. – doi: 10.18334/epp.10.1.41463 .
9. Chrapek E. Zarządzanie talentami jako nowe wyzwanie dla organizacji funkcjonujących w warunkach gospodarki opartej na wiedzy. / Zarządzanie Nr 9. red. Marek Szajt, Częstochowa., 2013. – 170 p.
10. Garavan T.N., Carbery R., Rock A. Mapping talent development: definition, scope, and architecture // European Journal of Training and Development. – 2012. – № 1. – p. 5-24. – doi: 10.1108/03090591211192601.
11. Литвинюк А.А. и др. Управление персоналом. / Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. - Сер. 76 Высшее образование. - М.: Издательство Юрайт, 2021. – 462 c.
12. Holden N., Vaiman V. Talent Management in Russia: Not So Much War for Talent as Wariness of Talent // Critical Perspectives on International Business. – 2013. – № 1-2. – p. 129-146. – doi: 10.1108/17422041311299987.
13. Joyce W.F., Slocum J.W. Top management talent, strategic capabilities, and firm performance // Organizational Dynamics. – 2012. – № 3. – p. 183-193. – doi: 10.1016/j.orgdyn.2012.03.001.
14. Литвинюк О.О., Ахмедов Ф.К., Максименко В.А. Про відповідність профілю MMPI випускників російських ЗВО еталонним характеристикам успішних молодих вчених // Психология человека и общества. – 2021. – № 4(33). – c. 37-43.
15. Бабынина Л.С., Вахрушев А.А. Эволюция понятия «эффективность» // Вестник ИжГТУ им. М.Т. Калашникова. – 2017. – № 3. – c. 103-106. – doi: 10.22213/2413-1172-2017-3-103-106 .

Страница обновлена: 11.08.2022 в 10:29:37