Управление талантливыми сотрудниками: опыт российских промышленных компаний

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что сегодня большинство передовых промышленных предприятий не только ищут готовых специалистов, но и самостоятельно ведут большую и целенаправленную работу по подготовке, обучению, созданию условий для профессионального развития и карьерного роста молодых талантов [16, 32].

Несмотря на то, что понятие «управление талантами» достаточно новое направление деятельности в управлении трудовыми ресурсами, в отечественной науке есть определённый научный задел. Среди отечественных исследователей, занимающихся вопросами управления талантами можно выделить таких как: Азаренко Н. Ю. [1], Амантаева Р. К. [2], Балев А. П. [3], Белогруд И. Н. [4], Борис О. А. [6], Быкова М. В. [7], Егорова И. А. [9], Загребельная Н. С. [10], Кабалина В. И. [12, 13], Кандричина И. Н. [14], Карташов С. А. [15], Костенко Е. П. [17], Курдом И. Н. [18], Курина Т. Н. [19], Латуха М. О. [20], Маколов В. И. [21, 22], Малькова С. А. [23], Мухаметшина Г. Р. [24, 25], Одегов Ю. Г. [26, 27], Пихтовников Ю. В. [28], Позина М. Б. [29], Полевая М. В. [30], Руденко Г. Г. [31], Овчинникова О. П. [33], Сокур А. В. [34], Солодова Н. Г. [35], Тамаоки Ю. П. [36], Тихонова К. Л. [37], Хачатрян Г. А. [39], Чарина Т. А. [40], Чижикова С. А. [41].

Концепция управления талантами, зародившаяся в конце ХХ в., указывает Кандричина И. Н. «сегодня рассматривается как один из базовых инструментов повышения конкурентоспособности организации и как область HR-менеджмента, ориентированная на стратегическое планирование человеческих ресурсов для повышения ценности бизнеса и достижения поставленных целей» [14].

Одегов Ю. Г. и соавторы отмечают, что на сегодняшний день «… управление талантами сформировалось в целенаправленную деятельность по созданию в компании системы поиска, привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, имеющих стратегическое значение для организации и способствующих достижению бизнесом больших результатов» [26].

Курина Т. Н. в своем исследовании указывает на особую актуальность развития «управления талантами» именно в условиях «…насыщенного рынка труда и жесткой конкуренции на нем особую ценность приобретают высокопроизводительные и одаренные работники, которые способны быстро обучаться и адаптироваться к стремительным изменениям внешней среды, а также обладают рядом уникальных умений, знаний и навыков в определенной сфере экономики» [19].

«Управление и сохранение талантов обеспечивает организационную эффективность, позволяющую справляться с быстро меняющимися условиями ведения бизнеса» подчеркивает Тихонова К. Л. [37].

В современных условиях, отмечает Чижикова, С. А. «…многократно возрастает значимость личностного потенциала сотрудников как ключевого фактора, непосредственно влияющего на продуктивность и гибкость организации в целом…» [41].

Курдом И. Н. и Борис О. А. в своих трудах актуализируют значимость изучения причин ухода талантливых сотрудников из организации. Исследование этих причин, отмечает Курдом И. Н., «может помочь организации устранить недостатки в управлении персоналом и удержать других талантливых работников в будущем» [18]. Борис О. А. подчеркивает, что достаточно часто талантливых работников «…нагружают большими объемами работ, поэтому они сталкиваются с профессиональным выгоранием, постоянными стрессами и принимают решение об уходе из компании» [6].

Ряд исследователей связывает развитие концепции управление талантами с организационной культурой. Например, Одегов Ю.Г. утверждает, что именно «развитая корпоративная культура способствует принятию «установки на талант» руководством и сотрудниками организации…» [27].

Полевая, М. В. и соавторы подчёркивает, что «успех в управлении талантами во многом зависит от корпоративной культуры компании, от того, какие принципы и методы взаимодействия между сотрудниками заложены при ее построении» [30].

Кабалина, В. И. выявила в своем исследовании «…в качестве важного внутреннего фактора, благоприятствующего управлению талантами», респондентами отмечена «… особая организационная культура, в которой талантам комфортно работать, т.к. её отличает высокий уровень базовой вовлеченности сотрудников, понимаемой как их потребность в участии в бизнесе в целом» [12].

Руденко Г. Г. акцентирует, что «…управление талантами в современных компаниях должно строиться на принципах меритократии, вовлеченности в корпоративную культуру, мотивации и развития» [31].

Немало трудов связано с тем, что концепция управления талантами рассматривается как элемент стратегии компании. Белогруд, И. Н. развитие персонала организации в современных условиях видим именно через управление талантами, т.к. «это необходимая инвестиция в будущее компании, поскольку оно инновационно и находится в тренде, которому подвержены многие» [4].

Руденко Г. Г. и соавторы отмечают, что «…управление талантами в любой компании должно быть включено в бизнес-стратегию компании, помогать бизнесу «изнутри» [31].

Одегов Ю. Г. исследуя управление талантами как реальность современного менеджмента неоднократно акцентирует, что «…управление талантами всегда фокусирует особое внимание на определенных процедурах и имеет стратегическую направленность» [27].

Конечно, не следует забывать, что «управление талантами – это попытка спрогнозировать, какие человеческие ресурсы понадобятся компании, и создать условия для их своевременного привлечения» и об этом напоминает Карташов С. А. и соавторы [15].

Малькова С. А. видит «основной движущей силой развития талантливых работников является желание исследовать, учиться, развивать и применять свои способности. При работе с такими работниками необходимо привлекать их к творческим проектам, а также создавать условия для развития их способностей» [23].

«Поскольку цель управления талантами состоит в том, чтобы выявить таланты и использовать кадровый резерв во благо компании, создавая благоприятные условия для его развития, то работа с кадровым резервом может рассматриваться как практика управления талантами» отмечает Латуха М. О. [20].

Это же мнение высказывает и Одегов, Ю. Г. и соавторы в своем более позднем труде, «…управление талантами – это направление HR-менеджмента, заключающееся в поиске, привлечении, удержании, мотивировании и продвижении талантливых работников, в которых нуждается организация для удовлетворения текущих и будущих потребностей бизнеса» [26].

Несомненно, развитие концепции управления талантами потребует «…продвинутых программ, которые автоматизируют обучение сотрудников и даже управляют их профессиональным ростом внутри компании» утверждает Загребельная Н. С. В своем исследовании [10].

Мухаметшина, Г. Р. указывает, что «внедрение программы управления талантами в бизнесе может помочь позиционировать организацию как востребованного работодателя и мотивировать сотрудников оставаться лояльными к организации» [25].

В современном мире «управление талантами и управление кадровым резервом являются способами управления карьерой работников компании. Все чаще компании формируют кадровый резерв и занимаются выявлением талантов в рамках не только одной компании, но и в рамках холдингов и корпораций» [35].

Несомненно, представленный анализ источников свидетельствует о достаточно обширной проработке концепции управления талантами среди отечественных исследователей. Несмотря на это практическая значимость данной концепции всё еще нуждается в более глубокой проработке.

Цель исследования - анализ системы управления молодыми талантами, которая влияет на различные аспекты деятельности Группы НЛМК.

Научная новизна исследования заключается в выявлении наиболее значимых практик по управлению талантами. Определено, что развитие талантов оказывает наибольшее влияние на результативность деятельности компаний, а также на способность фирмы усваивать и трансформировать знания.

Источниками для проведения исследования послужили труды и материалы учёных изучающих вопросы управления талантами в организациях, а также данные и отчеты, представленные в открытых источниках Группы НЛМК.

Результаты исследования и их обсуждение

«Группа НЛМК» – вертикально интегрированная металлургическая компания, крупнейший в России и один из самых эффективных в мире производителей стальной продукции. Предприятия НЛМК расположены в России, Европе и США. Основной актив группы – Новолипецкий металлургический комбинат [8].

Динамика численности сотрудников Группы НЛМК с 2017 по 2022 год, представлена на рисунке 1, по результатам отчета компании на начало 2023 года - численность сотрудников составила 51,4 тыс.

Рисунок 1. Динамика численности компании «Группа НЛМК» , тыс. чел.

(составлено авторами на основе источника [8])

Большая часть сотрудников Компании трудится в России в сегментах «Добыча и переработка сырья», «Сортовой прокат» и «Плоский прокат», что обусловлено существенными масштабами деятельности этих активов по сравнению с другими сегментами (Рисунок 2) [8].

Рисунок 2. Списочная численность персонала в разбивке по сегментам, тыс. чел.

(составлено авторами на основе источника [8])

Списочная численность сотрудников Группы НЛМК в 2022 году сократилась на 0,3 тыс. чел. по сравнению с 2021 годом в результате автоматизации производственных процессов, а также за счет других проектов, направленных на повышение производительности труда [8].

Рисунок 3. Списочная численность персонала Группы НЛМК в разбивке по регионам, %

(составлено авторами на основе источника [8])

Доля мужчин среди сотрудников Группы НЛМК традиционно выше в связи со спецификой металлургической отрасли, но также нельзя не заметить, что с каждым годом численность женщин увеличивается.

Рисунок 4. Численность персонала в разбивке по возрасту и категориям на конец года, %

(составлено авторами на основе источника [8])

Обзор возрастной структуры также представляет значительный интерес, так как заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психо-социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы отбора рабочей силы.

В 2022 году добровольная текучесть персонала увеличилась по сравнению с предыдущим годом до 7,7%, что обусловлено увеличением числа сотрудников, ушедших на пенсию.

Рисунок 5. Коэффициент текучести персонала компании «Группа НЛМК» , %

(составлено авторами на основе источника [8])

К сожалению, следует отметить, что массовый выход страны в дистанционный формат работы, привел еще к большей мобильности работников и многие региональные сотрудники перешли в другие более крупные организации.

Мониторинг системы управления молодыми талантами

В ходе анализа квалификации персонала организации проверяется и соответствие уровня образования каждого работника занимаемой должности, изучаются вопросы, связанные с отбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.

Рисунок 6. Доля сотрудников Группы НЛМК, прошедших периодическую оценку результативности, в разбивке по категориям и полу на январь 2023 года, чел.

(составлено авторами на основе источника [8])

Обучение и повышение квалификации проводилось в отраслевых образовательных центрах и других учебных заведениях.

Рисунок 7. Структура инвестиций Группы НЛМК в обучение и развитие сотрудников в 2022 году

(составлено авторами на основе источника [8])

Направления подготовки кадров Группы НЛМК:

¾ предаттестационная подготовка и аттестация в области промышленной безопасности;

¾ повышение квалификации сотрудников по всем направлениям деятельности компании;.

¾ профессиональное развитие кадрового резерва.

Для руководителей и сотрудников разработан ряд специализированных семинаров.

Например, для повышения квалификации руководителей Группы НЛМК проводится обучение на семинарах «Всеобщая система управления» (Total Management System), разработанных с привлечением специалистов Toyota Engeineering Corporation.

Формирование и подготовка кадрового резерва Группы НЛМК осуществляется путем формирования определённого состава сотрудников, прошедших подготовительный отбор и обладающих требуемым потенциалом для исполнения прямых обязанностей на должности своего руководителя. Работники, включенные в кадровый резерв, проходят программу подготовки к резервной должности [38].

Рисунок 8. Структура подготовки кадрового резерва Группы НЛМК

(составлено авторами на основе источника [8])

Для резервистов Группы НЛМК организуются:

¾ курсы повышения квалификации;

¾ обучение в высших и средних профессиональных образовательных учреждениях за счет предприятия;

¾ предаттестационная подготовка и аттестация;

¾ стажировки в резервируемой должности.

В компании Группы НЛМК действует «Программа развивающих мероприятий для перспективной молодежи Группы НЛМК», которая помогает использовать потенциал перспективных молодых работников для решения стратегических целей компании и предоставляет им индивидуальные возможности для личного профессионального развития [38].

Ключевая задача профориентации — привлечь молодежь в базовые учебные заведения среднего-профессионального образования на профильные для Группы рабочие специальности [11]. В течение последних трех лет Группа НЛМК увеличила охват целевой аудитории до свыше 20 тыс. человек. В рамках сотрудничества со школами и центрами дополнительного образования Компания реализует широкий спектр информационных и образовательных мероприятий через корпоративные профориентационные проекты, такие как металлургические смены, «Школа профессионального мастерства», «Профессиональный старт», «Класс НЛМК», обучение школьников на рабочие профессии, «Корпорация дети», настольная игра «Комбинаториум: построй свою карьеру!», «Металлургический квест», «Портфолио» для школьника [38].

Рисунок 9. Динамика уровня средней заработной платы сотрудников российских активов Группы НЛМК, тыс. руб

(составлено авторами на основе источника [8])

В 2022 году средняя заработная плата сотрудников российских предприятий Группы НЛМК выросла на 25% — до 95 тыс. руб., существенно опередив темп инфляции. При этом 8% роста средней заработной платы приходится на единовременную выплату в размере 4,7 млрд рублей для поддержки сотрудников в условиях неопределенности.

Группа НЛМК взаимодействует с ведущими вузами России. Компания участвует в процессе организации студенческой производственной и преддипломной практики. Со студентами работают опытные наставники – инженеры [5].

С 2015 года в Группе НЛМК действует программа дополнительного профессионального обучения студентов Липецкого государственного технического университета. В период обучения участники программы получают стипендию от Группы НЛМК, каждому из них после окончания вуза гарантируется трудоустройство в компании.

Группа НЛМК является стратегическим партнером более чем 20 профильных учебных заведений среднего профессионального и высшего образования, в том числе 9 базовых колледжей и техникумов, с которыми выстроены совместные образовательные проекты в регионах присутствия [8]. Межрегиональный методический совет, специально созданный для вовлечения заинтересованных сторон и принятия коллегиальных решений, координирует совместную разработку образовательных программ: в 2022 году экспертизу совета прошли 37 образовательных программ, а также 3 комплексные программы развития образовательно-производственных кластеров в Липецкой, Свердловской и Белгородской областях. В партнерских учебных заведениях среднего профессионального образования по профильным для НЛМК специальностям проходят обучение 4,5 тыс. студентов. Студенты также имеют возможность проходить практику в компаниях Группы: в 2022 году практику прошли 2,5 тыс. студентов, из них 770 человек — на основе персональных договоров, предполагающих получение стипендии за счет работодателя.

Группа НЛМК создает благоприятные условия для реализации способностей молодых работников и их успешного карьерного роста, помогает в решении социальных вопросов. Компания активно привлекает перспективных молодых сотрудников, из которых в дальнейшем формируется профессиональный кадровый состав, резерв руководителей и специалистов [5, 8].

Выводы

По результатам проведенного исследования можно сделать вывод о том, что компания продолжит внедрение обновленного HR-цикла с новым подходом к процессам оценки и развития сотрудников. В новом подходе пересмотрена таксономия инструментов оценки, изменена методология проведения карьерных комитетов, а также разработаны карьерные маршруты для всех направлений, участвующих в пилотах. Результаты комплексной оценки лягут в основу карьерных комитетов нового формата и дальнейших процессов развития. Фокус внимания направлен на развитие управленческой культуры, внедрение в практику диалогов о развитии для качественного планирования карьеры. Помимо этого, будет усилена коммуникационная поддержка процессов развития и информирование сотрудников о всех возможностях, одними из которых станут такие инструменты развития как «Комплексное руководство по развитию» и новый подход к развитию технологической экспертизы.

Запланирована разработка концепции развития корпоративного спорта, привлечение новых участников в корпоративное волонтерское движение и проведение третьего конкурса волонтерских проектов по приоритетному направлению «Социальная помощь», изменение формата соревновательной части проекта «Здоровый выбор» для привлечения участников прошлых циклов. Среди задач Группы — разработка методических подходов к оценке соответствия деятельности Группы принципам, закрепленным в Политике НЛМК в области прав человека [8].

Планируется запуск новых профориентационных инструментов по знакомству школьников с металлургическим процессом — «Металлургический квест», основными профессиями Компании — «Собери профессию», навыками по самопрезентации и сборке личных достижений «Портфолио школьника». Основной фокус в профориентационной работе Компании направлен на выбор абитуриентами траектории развития в рамках среднего профессионального образования в базовых учебных заведениях НЛМК. Реализуемая система карьерного и профессионального развития персонала Группы НЛМК была разработана на основе лучших мировых практик в сфере профессионального образования и включает в себя выявление, оценку, целевое развитие и мотивацию работников.