Мотивационно-стимулирующие инструменты управления развитием персонала
Скачать PDF | Загрузок: 8 | Цитирований: 7
Статья в журнале
Креативная экономика (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку
№ 10 (22), Октябрь 2008
Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=11618986
Цитирований: 7 по состоянию на 07.12.2023
Аннотация:
Важнейшей частью в системе персонал-менеджмента является мониторинг мотивационно-стимулирующих процессов, который основан на постоянно возобновляемом процессе получения, систематизации и анализа информации, определяющей картину факторов мотивационно-стимулирующего процесса и позволяющей обоснованно сформировать рекомендации персонал-менеджмента для поддержания нормального, предусмотренного регламентами, использования и развития персонала для достижения целей формирования в организации креативных трудовых ресурсов.
Ключевые слова: управление персоналом, трудовые ресурсы
Важнейшей частью в системе персонал-менеджмента является мониторинг мотивационно-стимулирующих процессов, который основан на постоянно возобновляемом процессе получения, систематизации и анализа информации, определяющей картину факторов мотивационно-стимулирующего процесса и позволяющей обоснованно сформировать рекомендации персонал-менеджмента для поддержания нормального, предусмотренного регламентами, использования и развития персонала для достижения целей формирования в организации креативных трудовых ресурсов.
В процессе мониторинга этих процессов предусмотрены разнообразные инструменты сбора информации. Использование анкет и опросных листов позволяет получить заранее предусмотренное количество фактов от большого, необходимого и достаточного количества работников – респондентов. Такой способ получения информации требует специальной, заранее подготовленной формы построения вопросов по поставленной теме, предполагающей организационную и стандартизованную форму ответов, а также свободу выражения мнения респондентов. Периодически возобновляемая процедура анкетирования и опросов в сопоставимой форме способна вскрывать динамику определенных аспектов мотивационных процессов в управлении персоналом, определять их причины и движущие силы. Эта возможность предусматривается нами для формирования системы персонал-менеджмента и использования его в условиях бизнес-деятельности мясоперерабатывающих организаций.
Процедуры мониторинга мотивационно-стимулирующих процессов в промышленно-производственных организациях предполагают несколько стадий.
На первой стадии выполняется процедура получения информации путем проведения опроса методом анкетирования или по опросным листам. Организация этой стадии мониторинга подчинена цели получения достоверной информации. В связи с этим должны быть соблюдены следующие требования:
- доверие к процедуре опроса – обеспечением условий его анонимности;
- единовременность и быстрота получения информации – обеспечением условия параллельности опроса;
- единообразие массива получаемой информации – обеспечением единообразной формы первичной обработки информации;
- полнота и достаточность информации – обеспечением охвата работников опросом с оптимальным приближением результатов выборочного исследования к уровню сплошного опроса. Для этого необходимо соблюдать два условия репрезентативности результатов. Во-первых, если невозможно или затруднено проведение сплошного опроса, следует формировать выборку, массив которой не должен быть меньше 15 % генеральной совокупности (общей численности персонала организации). Во-вторых, выборка должна быть стратифицированной, то есть ее структура должна повторять или максимально приближаться к структуре генеральной совокупности.
На второй стадии мониторинга производится систематизация и предварительный анализ полученной на предыдущей стадии информации. Он состоит из следующих блоков.
Блок 1. Используется информация о ценностных предпочтениях персонала, полученная путем опроса с использованием специальной анкеты. На основании выявленных ценностных предпочтений можно определить сложившиеся организационные ценности, фактически работающие как факторы мотивации. Их анализ дает основание для обоснованной корректировки стратегии и тактики мотивации и стимулирования персонала.
Блок 2. Используется информация о потребностях персонала, удовлетворение которых значимо для него, полученная путем опроса с использованием специальной анкеты. На основании полученной информации о потребностях персонала выявляется их приоритетность в иерархичной пирамиде потребностей. Это позволяет выстраивать более действенную и адресную стратегию мотивации креативного развития персонала.
Блок 3. Используется информация об уровне и характере сложившейся организационной культуры, полученные путем опроса с использованием специальной анкеты. На основании полученной информации можно дать характеристику поведенческих проявлений персонала по признакам общительности и солидарности, как свойств поведения. Оценка поведенческих проявлений персонала дает возможность определять доминирующий тип сложившейся организационной культуры.
Блок 4. Используется информация о факторах, способных повысить креативность и привлекательность труда персонала, полученная путем опроса, отраженная в таблице 1.
Таблица 1 – Крайние проявления свойств поведения персонала
|
Контроль
| |
|
Слабый
|
Жесткий
|
|
Процессы не очень ценятся. Гибкость имеет большое значение. Нечеткая стратегия (ее отсутствие). Не ведутся официальные записи, отчетность. Непрописанность, неисполнение правил
|
Процессы и процедуры жестко соблюдаются. Новаторство ограничено. Тщательно налаженная отчетность. Тщательное отслеживание расходов. Нарушение правил вызывает осуждение. Разрабатывается стратегия и осуществляется знакомство с ней персонала
|
|
Выживание
| |
|
Основано на достижениях
|
Основано на традициях
|
|
Самое главное – выполнение работы. Достижения – достояние гласности. Приемлемость сложных заданий. Новаторство имеет большое значение. Свобода высказывания мнений приветствуется
|
Необходимость попечительства влиятельных людей. Открытый обмен знаниями. Уважение к истории организации. Инновационные процессы медлительны. Уважение к власти
|
|
Риск
| |
|
Нерасположенность к риску
|
Расположенность к риску
|
|
Осведомленность о риске, связанном с действиями. Аргументация основывается на информации. Тщательная разработка планов. Нежелание предпринимать активные действия
|
Принимаются во внимание только основные риски. Внимание не к анализу причин отклонений в деятельности, а к действиям по их устранению. Неудачи приемлемы. Инновации предполагаются
|
|
Время
| |
|
Неограниченность во времени
|
Стесненность во времени
|
|
Редкие случаи, когда результаты сразу следуют за действием. Работа редко совершается в срок. Качество имеет большее значение, чем скорость. Необходимость согласия при принятии решений. Допустима трата времени на разговоры
|
Действия имеют большее значение, чем слова. На общение почти не тратится времени. Большое значение быстрого достижения результатов. Быстрое принятие решений – это норма. Качество не является приоритетом
|
|
Доверие
| |
|
Высокая степень доверия
|
Низкая степень доверия
|
|
Открытый обмен информацией и мнениями. Большое значение работы в группе. Можно потерпеть неудачу, но главное, научиться на ошибках. Когда человек берет на себя ответственность, это охотно признают
|
Имеет значение внутриполитическая расстановка сил. Люди защищают свое место и положение. Доминирует культура обвинения. Люди не делятся знаниями. Преобладает тенденция к индивидуальному выполнению работы
|
Третья стадия мотивационно-стимулирующего мониторинга имеет целью на основании выявленных приоритетов ценностей и поведенческих проявлений персонала построить шкалу мотиваторов и обосновать процессную сторону их воздействия для повышения креативности в управлении персоналом. Она включает следующие блоки.
Блок 6. Выявление характера ценностных предпочтений персонала, выполненное в блоке 1, дает основу для их утверждения или коррекции в соответствии со степенью их адекватности организационным ценностям, включающим в политике персонал-менеджмента следующее: состав организационных ценностей, важных для проведения стратегии организации и адекватных ценностным предпочтениям персонала; пропаганда организационных ценностей в коллективе организации; оказание поддержки носителям организационных ценностей.
В ходе анализа, исходя из действующих стратегий организации и соответствующих им организационных ценностей, определяют, насколько расходятся или соответствуют им сложившиеся ценностные предпочтения персонала. Если выявлено расхождение, то разрабатываются направления корректировки политики персонал-менеджмента в работе с персоналом в виде соответствующих рекомендаций.
Таблица 2 – Программа стимулирующих систем в промышленно-производственных организациях
|
Система стимулов
|
| |||
|
Материальное стимулирование
|
Нематериальное стимулирование
|
Моральное стимулирование
|
| |
|
Денежное
|
Неденежное
|
| ||
|
Гибкая оплата труда
|
Страхование жизни
|
Стимулирование свободным временем:
дополнительные выходные и отпуска за активную и творческую работу организация гибкого графика работы сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда |
Общественное признание заслуг
|
|
|
Бонусы:
годовые целевые за выслугу лет за отсутствие прогулов |
Страхование автотранспорта, сотрудников
|
Программы обучения в организации
| ||
|
Программы медицинского обслуживания в организации
| ||||
|
Страхование недвижимости работников
| ||||
|
Дополнительные выплаты:
компенсации за изменение условий труда субсидии на деловые расходы субсидии на питание стипендиальные программы |
Подарки от организации
|
Программы жилищного строительства
| ||
|
Оплата обучения в учебных заведениях
| ||||
|
Программы участия организации в воспитании и обучении детей работников
| ||||
|
Организация проезда и питания
| ||||
|
Организационное стимулирование:
возможность участия в управлении; продвижение по службе в пределах одной и той же профессии творческие командировки | ||||
|
Покупка акций по льготной цене
| ||||
|
Организация корпоративного отдыха
|
Программы социальных льгот
| |||
Блок 7. На основании выявленных в блоке 2 ожидающих удовлетворения потребностей персонала проводится анализ действенности и перспективности сложившейся в организации стимулирующей системы. Если анализ обнаруживает расхождение между шкалой ожиданий удовлетворения потребностей персонала и действующей в организации системы стимулов, то производится ее корректировка. Нами разработана модель стимулирующих систем, приведенная в таблице 2, с помощью которой в организации могут разрабатываться рекомендации персонал-менеджмента по результатам мониторинга корректировки стимулирующей системы в управлении креативным развитием персонала.
Разработанный инструментарий мотивации и стимулирования персонала для целей персонал-менеджмента способствует привлечению в организацию и сохранению в составе ее персонала креативных, приверженных ее философии, миссии и ценностям работников.
Источники:
2. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. – 2002. – № 10. – С. 80.
3. Маслоу А. Маслоу о менеджменте; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2003. – С. 216-219.
4. Махорт Н. Проблемы мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. – 2002. – № 7. – С. 35-36.
5. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2005. – С. 7-9; 107-109; 112-154.
6. Милкович Дж. Т., Ньюман Дж. М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала; пер. с англ. – М.: Вершина, 2005. – С. 323-329.
7. Огнев А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом. – 2003. – № 6. – С. 20.
8. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. – 2004.ж – № 7. – С. 62-64.
9. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006. – С. 17-35; 152-153; 160-176; 182-189.
10. Том Н., Фридли В. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 4. – С. 121-122.
11. Тополя И.В. Мотивация в системе управления стоимостью компании // Управление персоналом. – 2004. – № 1. – С. 82-85.
12. Хлебников Д. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации // Менеджмент сегодня. – 2002. – № 3. – С. 9; 11-13.
13. Чюримов Б.С. Как меняется доминанта мотивации в зависимости от обстоятельств // Управление персоналом. – 2004. – № 1. – С. 87-90.
14. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2006. – С. 12-22; 53-59; 133-137.
15. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. – СПб.: Питер, 2003. – С. 49-71.
Страница обновлена: 21.09.2024 в 13:43:49