Построение эффективной системы мотивации на основе бюджетирования

Одним из основных условий эффективной системы управления является наличие системы мотивации, стимулирующей сотрудников предприятия на достижение стратегических и тактических целей. Результаты деятельности предприятия во многом зависят от степени заинтересованности сотрудников в повышении эффективности труда и их ориентации на достижение стоящих перед подразделениями целей.

Система бюджетирования, как управленческая технология, позволяет рационально и экономически обоснованно решать проблемы мотивации сотрудников.

Так К.В. Щиборщ отмечает, что система материального стимулирования «является органической частью системы бюджетирования», а мотивация – одна из основных функций бюджетирования [1]. Мотивационную функцию бюджетирования отмечает также О.Н. Волкова [2].

Построение системы бюджетирования на предприятии во многом зависит от организационной структуры управления. Наибольшие сложности возникают при внедрении бюджетирования и разработке системы мотивации на предприятиях с проектно-ориентированной матричной структурой управления.

Рассмотрим особенности привязки схем мотивации к системе бюджетирования на примере предприятия с матричной структурой управления, образованной путем наложения проектной структуры на функциональную.

При матричной организационной структуре нельзя ограничиться только бюджетированием в разрезе либо только функциональных подразделений, либо проектов. Такой подход не сможет обеспечить действительно эффективную систему бюджетирования и мотивации, будет нарушен принцип единства полномочий и ответственности. В качестве центров финансовой ответственности (ЦФО), в данном случае, следует выделять как функциональные подразделения предприятия, так и проекты.

Необходимо четкое разграничение ответственности между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений. Руководители функциональных подразделений и проектов должны отвечать за достижение только тех показателей, на которые распространяются их полномочия.

Бюджеты, находящиеся в зоне ответственности руководителей проектов, не должны включать затраты, образующиеся в функциональных подразделениях, контроль за которыми со стороны руководителей проектов невозможен. Эти затраты должны фигурировать только в бюджетах функциональных подразделений, а контроль за ними следует возложить на руководителей функциональных подразделений. И наоборот, если доход по проекту зависит от работы руководителя проекта, он не должен фигурировать в бюджетах подразделений.

Для разграничения ответственности рассчитываются нормативные затраты подразделений, и при анализе фактических бюджетов ЦФО фактические затраты, не входящие в зону ответственности данного ЦФО, заменяются нормативными.

Рассмотрим отдельно схемы мотивации для команд управления проектами и для сотрудников функциональных подразделений.

Финансовый результат работы проектно-ориентированной матричной организации формируется по проектам, поэтому целесообразна привязка системы мотивации к финансовому результату проектов. Премиальный фонд для руководителя проекта и команды управления проектом определяется как процент от валовой прибыли проекта.

Значение валовой прибыли, рассчитываемое для целей мотивации, предлагается определять как разницу между доходами проекта, фактическими затратами на его организацию и нормативными затратами отделов, участвовавших в проекте. В расчете следует использовать нормативные затраты функциональных отделов, так как руководитель проекта не может влиять на этот показатель, а следовательно, он не должен оказывать влияние на размер вознаграждения.

При проектной организации работ важно, чтобы проектная команда работала как одно целое, а не как группа разрозненных индивидуумов. Если команда проекта не будет заинтересована в успехе проекта, реализация проекта может оказаться под вопросом. Именно поэтому основной упор необходимо делать на коллективную мотивацию. В этом случае члены команды не потерпят в своих рядах людей, которые недостаточно квалифицированны или недобросовестно относятся к своим обязанностям.

Важный фактор, который необходимо учитывать – неоднородность проектов по сложности и стратегической значимости для предприятия. Чем сложнее и значимее для предприятия проект, тем больше должен быть процент премии по результатам проекта. Учесть этот фактор возможно введением коэффициентов сложности и стратегической значимости проектов, что позволит адекватно оценивать результаты работы сотрудников на разных по сложности проектах.

Следующий этап – разработка механизма распределения премиального фонда проекта между членами команды.

На наш взгляд, можно выделить следующие принципы распределения премиального фонда проекта между задействованными в нем сотрудниками:

- премиальный фонд проекта должен распределяться между членами команды пропорционально вкладу каждого,

- механизм распределения должен быть прозрачен и понятен каждому члену команды,

- при распределении должны учитываться индивидуальные параметры качества работы.

С учетом перечисленных выше принципов предлагается структурировать процесс реализации проекта по этапам, с подробным описанием объема работ, входящего в каждый этап, оценкой значимости и сложности каждого этапа, и критериями для оценки качества работ по каждому этапу. Доля премиального фонда для каждого этапа определяется как доля баллов этапа в общей сумме баллов.

После определения механизма распределения премиального фонда по этапам проекта необходимо определить способ распределения премиального фонда между сотрудниками, задействованными на каждом из этапов. Распределение премии между сотрудниками должно быть пропорционально их трудовому участию.

Прямая зависимость премиального фонда проекта от его финансового результата обеспечивает коллективную мотивацию членов команды управления проектом.

Для учета индивидуальных параметров качества работы предлагается определить для каждого этапа проекта критерии оценки качества работы по данному этапу и методики определения коэффициентов качества работы. Для оценки качества могут использоваться такие критерии, как срок погашения дебиторской задолженности, задержка сроков завершения этапа, жалобы со стороны заказчика, нарушение внутренних регламентов и т.д.

При разработке системы мотивации сотрудников функциональных подразделений, являющихся по отношению к проекту непосредственными исполнителями, и их руководителей необходимо придерживаться следующих принципов:

- исполнитель должен иметь возможность подсчитать размер потенциальной премии прежде, чем приступить к работе,

- премия сотрудников производственных подразделений не должна зависеть от результатов работы команды управления проектом, так как во время работы на проекте они не покидают своих функциональных подразделений и не входят в состав команды управления проектом,

- мотивация руководителей должна учитывать производительность и качество работы их сотрудников,

- премиальный фонд должен быть предусмотрен в бюджете подразделения.

В схеме мотивации сотрудников функциональных подразделений могут быть учтены такие показатели как объем выполненных заказов, сроки выполнения работ, соблюдение внутренних и внешних стандартов качества.

Ключевым показателем, на наш взгляд, является показатель объема выполненных работ. Для включения данного показателя в расчет премиального фонда производственных подразделений необходимо обеспечить возможность его количественного измерения и учета. Наличие в методике расчета премиального фонда четких количественных показателей существенно снижает долю субъективизма, делая систему мотивации предельно объективной.

В отличие от сотрудников производственных подразделений, руководители отвечают за организацию выполнения всех проектов, соблюдение сроков выполнения работ и стандартов качества, а также за соблюдение бюджета затрат. Поэтому премию руководителям производственных подразделений целесообразно выплачивать только в случае не превышения фактических затрат подразделения над нормативными.

Предлагаемая методика позволяет привязать систему мотивации к целям предприятия, привязать доходы сотрудников к результатам их работы, а также оптимизировать структуру персонала компании.