Направления повышения эффективности использования человеческого капитала банков

Введение. Проблемы в области эффективности использования человеческого капитала и повседневная работа с ним, по оценке специалистов, постоянно находятся в центре внимания руководства любой организации.

Использование человеческого капитала за последние годы претерпело серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с персоналом как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов [3] (Burlakov, 2014).

Для эффективной работы и успешного внедрения технологий эффективности использования человеческого капитала необходимо развивать и совершенствовать кадровую политику с оптимальным сочетанием материальных и нематериальных форм стимулирования работы специалистов, созданием условий для их профессионального роста [1] (Azizova, 2016).

Целью исследования было выявление резервов повышения эффективности использования человеческого капитала в коммерческих банках.

Материалы и методы. Для исследования в работе были использованы следующие основные методы сбора и обработки информации: научной абстракции, анализа и синтеза, сравнения, обобщения, а также статистические и графические методы обработки информации.

Эмпирическая база исследования представлена официальными статистическими данными Федеральной службы государственной статистики РФ, результатами исследований российских и зарубежных ученых, представленными в монографических, периодических изданиях.

Результаты деятельности многих банков и накопленный опыт их работы по эффективности использования человеческого капитала показывают, что формирование коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности работы кредитных организаций и конкурентоспособности предоставляемых ими услуг [18].

Методика оценки эффективности использования человеческого капитала банка должна обеспечивать возможность проведения комплексной оценки с учетом типовых показателей в условиях интеграции стратегических целей банка с инновационным развитием экономики [6] (Zhuravlev, Odegov, Volgin, 2016).

Решение задачи оценки эффективности использования человеческого капитала банка требует разработки такой методики, которая позволит комплексно оценить эффективность управления персоналом отрасли строительной индустрии, а не отдельных ее индикаторов.

Для определения целевых индикаторов и методов оценки эффективности использования человеческого капитала банка считаем целесообразным применить системный подход, который позволит изучить объект исследования, охарактеризовать воздействующие факторы и продемонстрировать причинно-следственную связь взаимосвязанных сторон.

Собственно, целью оценки эффективности управления персоналом банка является выявление соответствия или несоответствия уровня эффективности использования человеческих ресурсов стратегическим целям развития отрасли [4] (Voronkova, 2019).

Эффективность использования человеческого капитала банка является синтезом трех эффектов: экономического, социального и технологического.

Методика оценки эффективности использования человеческого капитала банка базируется на системе трех групп целевых индикаторов: экономическая группа индикаторов – характеризует экономическую составляющую эффективности использования человеческого капитала; социальная группа индикаторов – характеризует морально-психологический климат в коллективе и предоставление социальных гарантий и льгот; технологическая группа индикаторов – характеризует технологическое состояние отрасли, степень автоматизации и интенсивности труда.

Экономический эффект от эффективности использования человеческого капитала банка предлагается рассчитывать на основе следующих целевых индикаторов: производительность, показатель абсентеизма, индекс доходности человеческих ресурсов, себестоимости продукции [11] (Stukach, Lalova, 2012).

Социальный эффект от эффективности использования человеческого капитала банка предлагается рассчитывать на основе таких целевых индикаторов, как количество конфликтных ситуаций, индикатор выхода из отрасли, развитие человеческих ресурсов, социальная политика и социальные гарантии.

Технологический эффект от эффективности использования человеческого капитала банка предлагается рассчитывать на основе следующих целевых индикаторов: уровень ошибок при работе, уровень автоматизации деятельности, уровень инновационного развития [12, 17] (Stukach, Lalova, 2014; Trofimov, 2014).

Разработанная система целевых индикаторов определена на основе анализа существующих методических подходов к оценке эффективности использования человеческого капитала банка, с учетом мнений экспертов, в качестве которых выступили руководители различных банков региона [13] (Surkov, 2015).

Каждому из целевых индикаторов соответствует определенное весовое значение, которое также было определено на основании экспертной оценки.

Исходя из выявленных проблем, задачи по совершенствованию эффективности использования человеческого капитала банка можно сформулировать следующим образом [10] (Poznyakova, 2014):

- усиление мотивации эффективного труда персонала банка за счет внедрения в систему KPI (key performance indicator) методики формирования рейтингов сотрудника;

- разработка методики оценки сотрудника по уровню компетенций на основе грейдирования.

Внедрение рейтинговой системы оценивания должностей, где оплата труда дает возможность решить следующие задачи [16] (Surovikin, 2016):

- определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии банка;

- оптимизация системы оплаты труда;

- проведение оценивания сотрудников относительно уровня компетенций на соответствие занимаемым должностям;

- создание дополнительных условий для карьерного роста.

По данной системе заработная плата всех сотрудников представляет собой долю каждого работника в фонде оплаты труда. От создания соотношений в оплате труда разного качества как основы данной модели зависит ее эффективность и способность заинтересовать работать высокопроизводительно [5] (Garifullina, 2012).

В предлагаемой структуре заработной платы будет четыре части: базовая заработная плата, относящаяся к постоянной части, бонусная часть, компенсационные выплаты и оплата индивидуальных заданий, в соответствии с законодательством Российской Федерации, будут относится к переменной части.

Базовая заработная плата будет устанавливаться исходя из грейда, а следовательно, уровня и стоимости занимаемой должности, и будет включать в себя оклад и практически всю часть существующих на сегодняшний день текущих мотивационных выплат.

Для каждого грейда определяется диапазон базовой заработной платы – минимальное, среднее и максимальное значение [15] (Surkov, 2014). Для внутригрейдового диапазона устанавливаются оценочные уровни для работника, в зависимости от уровня квалификации, результативности труда, шкалы критериев оценки, каждому из которых соответствует конкретная зарплатная ставка.

Грейд – атрибут должности. Поэтому его увеличение может быть связано только с «наполнением» должности: расширением функционала, значительным увеличением сложности работ или границ ответственности. Каждый грейд имеет «вилку», определяющую размер оклада [14] (Surkov, 2015). Руководители могут расставлять подчиненных на разные уровни окладных «вилок».

Вопрос о номинации или подтверждении оценочных уровней каждого работника экспертная комиссия должна рассматривать один раз в год, отражая это в протоколе заседания, посредством проведения ассесмент-центра.

Каждому уровню присваиваются баллы:

А – 5 баллов;

В – 4 балла;

С – 3 балла;

D – 2 балла;

E – 1 балл [7] (Kovalenko, Kutkova, 2018).

Пример расчета итогового балла сотрудника по результатам деятельности банка представлен в таблице 1.

Таблица 1

Пример расчета итогового балла

По результатам оценочных баллов можно судить об эффективности работы сотрудника и о возможности повышения должностного оклада в соответствии с таблицей 2. Предлагается следующая шкала для расчета должностного оклада сотрудников фронт-зоны банка, данные представлены в таблице 2.

Основные цели проведения оценки уровня компетенций для определения грейда сотрудника – это [17] (Trofimov, 2014):

- выявление степени соответствия действующих сотрудников и кандидатов на вакансии;

- формирование программы развития как для отдельных сотрудников, так и для групп (категорий) персонала;

- выделение высокопотенциальных сотрудников и формирование кадрового резерва.

Таблица 2

Предлагаемая шкала для оценки размера должностного оклада

Определив постоянную часть годового фонда оплаты труда, определяем формирование наиболее значительной переменной части оплаты труда, бонусной.

Для совершенствования существующей системы мотивации на базе KPI мы предлагаем задействовать шкалу «Категория оценки» на основе рейтинга сотрудника. С точки зрения обеспечения зависимости уровня оплаты труда сотрудников подразделения от показателей результативности их работы премирование при помощи бонусов является потенциально самым удобным методом [7, 2] (Kovalenko, Kutkova, 2018; (Kovalenko, Kutkova, 2018).

Рейтинг сотрудников – это метод сравнительной оценки деятельности нескольких сотрудников организации. В основе рейтинга лежит обобщенная характеристика по определенному признаку, что позволяет группировать сотрудников в определенной последовательности [8] (Mitrofanova, Kosmachev, 2015).

Критерий классификации сотрудников банков может отображать отдельные стороны деятельности, так как выполнение плановых показателей, уровень проникновения страховых продуктов, количество допущенных ошибок, объем продаж у каждого подразделения определяются своими критериями оценки. Поэтому задачей сотрудника будет являться выполнение плана по бизнес-показателям на 100%.

Следовательно, с помощью данной системы мотивации на основе KPI можно легко вычислить размер переменной части заработной платы, размер премиальных выплат с учетом выполнения ключевых показателей и оценки личной эффективности сотрудника, сформировать рейтинг сотрудника в зависимости от выполненных бизнес-показателей.

Бизнес-показатели являются критериями эффективности работы персонала и его способности достигать поставленные цели и задачи. За выполнение каждого показателя будет начисляться определенное количество баллов [7, 20] (Kovalenko, Kutkova, 2018; Shirinkina, 2019). По итогам месяца сотруднику присваивается категория (от А до Е) исходя из суммы набранных баллов. Оценка эффективности планируется производиться раз в квартал. Для оценки за квартал рассчитывается средняя оценка за три месяца (табл. 3).

Таблица 3

Предлагаемая шкала оценки сотрудников по баллам

Приведем пример предлагаемой методики формирования рейтингов сотрудников (табл. 4).

Таблица 4

Методика формирования рейтингов сотрудников банка

Высокое качество исполнения бизнес-показателей вкупе с высокой производительностью дает высокий уровень мотивации. Таким образом, структура бонуса планируется формироваться следующим образом (рис. 1).

Категория по структуре продаж дается на базе ежемесячной рейтинговой оценки работника.

В шкале отражен повышающий коэффициент в зависимости от категории сотрудника и категории по структуре продаж.

Рисунок 1. Предлагаемая структура формирования бонуса

Источник: составлено авторами.

В таблице 5 приведены совершенные значения коэффициента KPI.

Таблица 5

Совершенные значения коэффициента KPI

Система мотивации на основе KPI позволяет:

- обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности всей организации;

- оценить личную эффективность каждого сотрудника;

- ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;

- управлять бюджетом фонда оплаты труда [7, 19] (Kovalenko, Kutkova, 2018; Chernenko, Semenov, Kungurova, 2014).

В рамках выполнения работы была осуществлена апробация методики распределения премиального фонда в рамках проекта по внедрению методики грейдирования и мотивационных изменений в ПАО КБ «Восточный». Представим результаты расчетов на основе одной из экспериментальных подгрупп персонала проекта по внедрению методики оценки эффективности управления персоналом организации в ПАО КБ «Восточный». Далее будем обозначать ее как рабочая подгруппа. В данную подгруппу будут включены различные категории персонала банка, которые будут выполнять работу заполнения сайта банка необходимой информацией. По результатам расчета эффективности работы подгруппы будем рассматривать эффективность внедрения методики грейдирования и оценим мотивационные изменения персонала.

В таблице 6 представлен расчет индекса результативности для рабочей подгруппы. Расчет выполнялся на основе методики, рассмотренной в разделе 3.1 работы. При этом были использованы следующие предпосылки:

- индекс результативности по результатам расчета принимался на уровне от 0 до 10;

- минимальный штраф в виде санкций принимался на уровне 0,5 за одно стандартное нарушение.

Таблица 6

Методика определения результативности выполнения плана мероприятий, установленных для рабочей подгруппы по развитию и внедрению подсистемы ведения нормативной справочной информации

Следует отметить, что понижающий коэффициент 0,5 принимается для стандартной санкции, не имеющей критического значения для проекта. С учетом того, что санкции могут различаться в зависимости от отрицательного влияния на проект, их влияние на индекс результативности в рамках предложенной методики предлагается регулировать через количество выявленных нарушений [9] (Mitrofanova, Kosmachev, 2016).

Серьезные нарушения, имеющие значительное отрицательное влияние на результаты проекта, могут оцениваться по двойной, тройной и более шкале, что приведет к росту санкций (показателя P_i). В итоге это приведет к снижению индекса результативности и, соответственно, размеру премиального фонда, выплачиваемого членам рабочей подгруппы.

Таким образом, как видно из таблицы 6, индекс результативности рабочей подгруппы по развитию и внедрению подсистемы ведения нормативной справочной информации достаточно высокий – 95%.

В отчетном периоде в задачи рабочей подгруппы входило формирование технического задания по разработке модуля «Справочная информация» и его тестирование по результатам разработки информационным блоком ПАО КБ «Восточный».

Раздел «Количество выявленных замечаний» сформирован на основе результатов рассмотрения отчетов по выполненной работе управляющим комитетом (в соответствии с действующим регламентом в Федеральном казначействе, качество и полнота выполнения всех этапов работ оценивается управляющим комитетом ежеквартально).

При этом корректирующий коэффициент, по согласованию с руководством ПАО КБ «Восточный», принимается на уровне 0,5, если замечание было выявлено управляющим комитетом, но впоследствии устранено. Если замечание не устранено, то корректирующий коэффициент в части санкций принимается на уровне единицы.

Для рассматриваемой рабочей подгруппы все замечания были устранены, соответственно, корректирующий коэффициент принимался на уровне 0,5.

В таблице 7 представлен расчет показателей KPI для рабочей подгруппы по развитию и внедрению подсистемы ведения нормативной справочной информации.

Таблица 7

Расчет показателей KPI для рабочей подгруппы по развитию и внедрению подсистемы ведения нормативной справочной информации

Таким образом, уровень выполнения KPI, предусмотренных проектом, для исследуемой рабочей группы составляет 97,5%.

Далее необходимо выполнить расчет коэффициентов премирования для каждого из членов рабочей подгруппы. В соответствии с предложенной методикой коэффициент премирования зависит от двух составляющих:

- расчетной величины коэффициента вовлеченности сотрудника в проект;

- от достигнутого уровня ключевого показателя эффективности.

По аналогичной методике был выполнен расчет коэффициентов премирования других рабочих подгрупп проекта. Суммарный коэффициент премирования по всем участникам составил 71,94 баллов, определены выплаты персоналу за участие в проекте.

В рамках предложенной системы премирования распределению также подлежит годовая премия – на квартальные выплаты направляется только 50% предусмотренного фонда оплаты труда проекта. Кроме того, будет выплачено единовременное мотивационное вознаграждение по истечении 12 месяцев после завершения проекта (в случае успешности эксплуатации информационной системы).

Заключение. В рамках выполнения работы в целях оценки влияния предложенной методики грейдирования и мотивационных изменений была проведена фокус-группа, в которой приняли участие пятнадцать участников проектных команд банка.

По результатам проведения фокус-группы были получены результаты:

- все участники фокус-группы признали предложенную систему методики грейдирования и мотивационных изменений более мотивирующей по сравнению с существующим подходом к оплате труда персонала банка;

- в целях повышения эффективности применения методики было принято решение разработать единые формы для учета рабочего времени персонала (для корректного расчета коэффициента вовлеченности в работу банка). Данная функция будет возложена на руководителей рабочих подгрупп [7, 21] (Kovalenko, Kutkova, 2018; Yadgarov, Zhuravleva, Aleksandrova, 2016).

Изменения в оплате труда сотрудников банка связаны как с вне­шними условиями на рынке труда, так и с изменяющимися внутренними требованиями. Сегодня уровень оплаты труда учитывает в первую очередь высокие профессиональные требования, образование и квалификацию сотрудников.

За счет внедрения в систему оценки эффективности персонала на базе KPI шкалы «Категория оценки» сотрудники банка будут ориентированы на результат, ведь их выплаты напрямую будут зависеть от достижения конкретных целей. KPI и мотивация персонала способствуют повышению уровня удовлетворенности сотрудников, ведь как риски, так и поощрение распределяются справедливо.

Кроме того, внедрение дополнительной шкалы в оценки эффективности работы персонала введет прямую зависимость результата деятельности банка в целом от подразделения и личной эффективности каждого сотрудника.