Организация управления предпринимательской деятельностью транспортной компании в условиях регионального рынка услуг

Отсутствие централизованных заказов сделало невозможным использование традиционных административных методов управления. Слепое копирование западного опыта бизнес-планирования в условиях недостаточного развития конкуренции на региональном рынке транспортных услуг не может решить полностью всех проблем планирования деятельности транспортной компании в новых условиях хозяйствования.

В настоящее время отечественные автотранспортные компании работают в условиях отсутствия единого правового поля управления предпринимательской деятельностью. Разная форма собственности и разные режимы налогообложения позволяют многим компаниям использовать в своей работе принципы нездоровой конкуренции. Возможность применения демпинговых цен и разных лазеек в российском законодательстве ориентируют транспортные предприятия на получение сиюминутных выгод. В результате ‑ нестабильность, неуверенность в достижении положительных результатов предпринимательской деятельности.

Перед предприятиями автомобильного транспорта стоит задача повышения их конкурентоспособности и финансовой устойчивости. Для ее решения требуются новые подходы к организации систем как стратегического, так и оперативного управления. Нуждаются в коренном преобразовании формы и методы внутриорганизационного поведения в системе предпринимательства (стимулы, мотивы, корпоративная структура и т.п.).

Для современного среднего и крупного бизнеса характерны многоуровневые системы управления, вызывающие необходимость систематизации процессов управления, их грамотное администрирование. Правильно выстроенная и отлаженная административная система управления является ядром стратегического потенциала организации [1].

Задачи развития автотранспортных предприятий как конкурентоспособных и финансово устойчивых субъектов хозяйствования требуют разработки стратегического плана как основного инструмента управления предпринимательской деятельностью, что в сложившихся условиях означает построение новой системы управления транспортными компаниями (в форме АО), адаптированной к условиям регионального рыночного пространства.

В этом плане определенный интерес может представить опыт эффективного управления на уровне акционерного общества в регионе. Анализ деятельности ОАО «Иркутсэнерго», показывает, что результативность его деятельности во многом определяется системой организационных мероприятий, обеспечивающих встраивание top-менеджмента в процессы стратегического управления.

В свою очередь это позволило выделить ряд принципов, обеспечивающих повышение качества и эффективность управления предпринимательской деятельностью на уровне АО в аспекте «собственник - наемный менеджер»:

1) принятие высшими органами управления акционерных обществ программ (целевых задач, мероприятий) и оценочных показателей деятельности исполнительных органов;

2) обеспечение материальной и моральной заинтересованности высших менеджеров компаний в соблюдении установленных (законодательством и нормами корпоративной этики) правил ведения вверенного бизнеса и в достижении установленных целевых показателей;

3) постоянное совершенствование системы внутрикорпоративных управленческих стандартов, регламентирующих деятельность советов директоров, генерального директора и других субъектов менеджмента;

4) реализация и финансирование функций эффективного учета и контроля деятельности менеджеров и ее результатов.

Реализация вышеизложенных управленческих проектов предполагает разработку поэтапных бизнес-процессов (б/п).

Разработка и внедрение нового бизнес-процесса предпринимательской деятельности могут быть представлены в виде следующей последовательности этапов:

Первый этап ‑ разработка образа будущей компании (направления бизнеса).

Цель ‑ получение и систематизация сведений о клиентах, конкурентах, партнерах, поставщиках, текущих трудностях и фазе жизненного цикла компании для определения стратегических целей и задач по их реализации.

Второй этап ‑ создание модели существующего бизнес-процесса (инвентаризация бизнеса).

Цель ‑ выявление и описание бизнес-процесса, который следует подвергнуть реорганизации. Производится его идентификация, выявляются и ранжируются бизнес-процессы, осуществляется выбор приоритетного, дается определение параметров бизнес-процесса, т.е. показателей: времени, цены, качества для различных вариантов, как с точки зрения клиентов, взаимодействующих с данным бизнес-процессом, так и с точки зрения компании.

Третий этап ‑ разработка нового бизнес-процесса.

Цель ‑ разработка технологии реализации данного б/п, определение требований к информационным условиям его поддержки, ресурсам, необходимым для его реализации.

Четвертый этап ‑ внедрение нового бизнес-процесса и определение его эффективности.

Цель ‑ реализация б/п и его оценка. Основные направления [2]:

‑ разработка информационной технологии поддержки нового бизнес-процесса;

‑ его ограниченное внедрение временными рамками;

‑ корректировка б/п;

‑ внедрение нового бизнес-процесса в масштабах компании;

‑ экономическая оценка (оценка эффективности);

‑ сопровождение внедренного бизнес-процесса.

Сформированные бизнес-процессы позволяют определить основные критерии выбора стратегии развития предпринимательской деятельности:

- разработка сценариев, исходя из поставленных целей, стратегических неопределенностей и возможностей/угроз среды;

- необходимость достижения устойчивых конкурентных преимуществ, а именно: использования сильных сторон организации или слабых сторон конкурентов на рынке;

- соответствие организационному видению/целям (получение долгосрочной прибыли на инвестиции, совместимость с видением/целями корпораций);

- осуществимость (использование только доступных ресурсов, совместимость с внутренней организацией);

- взаимосвязь с другими стратегиями на рынке (достижение равновесия «товарного портфеля», увеличение гибкости, использование принципа синергизма).

Разработке стратегий предшествует проведение качественного исследования рынка транспортных услуг, параметры которого оказывают прямое воздействие как на долгосрочную стратегию развития предпринимательской деятельности, так и на ее текущую политику.

Исследование рынка транспортных услуг рационально осуществлять по следующим основным направлениям:

- определение размера рынка, то есть территории, которую обслуживает автотранспортное предприятие с выделением местного рынка транспортных услуг (республики, области, города, района), межрегионального (если указанная сфера охватывает несколько регионов) и международного (совокупности национальных рынков государств, связи между которыми опосредованы международными перевозками);

- оценка спроса на предлагаемые предприятием услуги, в том числе, определение уровня насыщенности рынка конкурирующими услугами по видам деятельности (заменяемыми, сопоставимыми);

- наличие дефицита провозных возможностей;

- емкость рынка по предлагаемым услугам (под емкостью рынка понимается максимально возможный объем перевозок, определяемый в физических единицах или стоимостном выражении в течение года);

- анализ рыночной доли, то есть той части спроса, которая удовлетворяется силами данного предприятия, и динамики ее развития. Результатом анализа является прогноз емкости рынка и спроса на конкретные виды перевозок и услуг;

- описание структуры рынка и его основных сегментов (изучение потребителей в зоне действия предприятия с учетом их географической концентрации), предполагающее анализ потребностей грузоотправителей и особенности спроса на различные услуги, а также изучение возможностей расширения рынка за счет привлечения новых потребителей, предоставления качественно новых услуг;

- выделение целевых рыночных сегментов деятельности предприятия;

- сегментирование транспортного рынка — разбивка рынка на отдельные группы потребителей транспортных услуг, для каждой из которых могут потребоваться свои услуги, а также комплекс маркетинга.;

- изучение главных конкурентов — перевозчиков, работающих на данном рынке, их сильных и слабых сторон; сравнение услуг, предоставляемых предприятиями-конкурентами, со своими по каждому из главных показателей маркетингового комплекса).

Результаты этих исследований определяют выбор стратегии маркетинга Данные, полученные в результате оценки своей конкурентоспособности, позволяют предприятию наметить ценовую стратегию на выбранных сегментах рынка и своевременно принимать меры по повышению эффективности и (или) предотвращению убыточности.