Оценка отношения персонала к инновациям как основа выработки мер по управлению изменениями на промышленных предприятиях

Корнеева Е.Н.

Статья в журнале

Российское предпринимательство *
№ 2-2 (106), Февраль 2008
* Этот журнал не выпускается в Первом экономическом издательстве

Цитировать:
Корнеева Е.Н. Оценка отношения персонала к инновациям как основа выработки мер по управлению изменениями на промышленных предприятиях // Российское предпринимательство. – 2008. – Том 9. – № 2. – С. 15-19.

Аннотация:
Исследования инновационных процессов на промышленных предприятиях убедительно доказывают, что отношение персонала к введению каких-либо изменений, как правило, далеко не однозначно. Часть персонала поддерживает инициаторов изменений, часть относится к преобразованиям нейтрально. Остальные же сотрудники оказывают сопротивление вводимым инновациям, что существенно затрудняет проведение преобразований и при отсутствии специальных мер может свести к нулю усилия реформаторов.

Ключевые слова: инновации, промышленные предприятия, управление изменениями, сопротивление изменениям



Исследования инновационных процессов на промышленных предприятиях убедительно доказывают, что отношение персонала к введению каких-либо изменений, как правило, далеко не однозначно [2, 4, 5, 6, 7]. Часть персонала поддерживает инициаторов изменений, часть относится к преобразованиям нейтрально. Остальные же сотрудники оказывают сопротивление вводимым инновациям, что существенно затрудняет проведение преобразований и при отсутствии специальных мер может свести к нулю усилия реформаторов.

Под сопротивлением изменениям системы управления принято понимать негативную реакцию системы, групп и отдельных лиц, затрудняющую процесс проведения преобразований, угрожающую культуре организации и структуре власти [1].

Значительное сопротивление персонала инновациям на промышленном предприятии согласно исследованиям [6, 7, 8] обусловлено следующими причинами:

‑ низким уровнем корпоративной культуры;

‑ недостатком у персонала информации о проводимых реформах;

‑ недостаточной мотивацией участия персонала в изменениях;

‑ несогласованностью действий руководства;

‑ использованием авторитарного подхода при реализации изменений;

‑ недоверием сотрудников к инициаторам изменений.

Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий, обращаясь к жалобам, проволочкам, пассивному сопротивлению, которые могут перерасти в саботаж и падение интенсивности труда [6].

Отношение персонала к инновациям является не менее важной информацией, чем объём продаж, прибыльность и другие «материальные» показатели деятельности организации [3]. Информацию подобного «эмоционального» характера целесообразно собирать и анализировать для решения задач преодоления сопротивления персонала.

Преобразование качественной информации об отношении сотрудников к инновациям в количественную информацию возможно на основе шкалы (табл. 1). Шкала устанавливает соответствие между наиболее распространёнными ответами сотрудников по поводу их эмоциональной реакции на инновации и балльной оценкой этой реакции.

Подобный подход позволяет выявлять и определять отдельные эмоциональные проявления, оценивать их силу и анализировать их влияние на экономические результаты, что в свою очередь позволяет формировать стратегию и тактику работы с ними.

Таблица 1. Шкала «Отношение персонала к инновациям».


Баллы

Реакция сотрудников на вводимые изменения
Характер сопротивления / поддержки изменений
10
Абсолютная поддержка изменений, доверие и готовность к внедрению инноваций

Поддерживающие изменения силы
9
Реализация творческого потенциала сотрудников
8
Воодушевление от участия в процессе преобразований
7
Ощущение причастности к происходящим изменениям
6
План преобразований находит понимание у сотрудников
5
Признание необходимости запланированных изменений

Пассивная реакция на изменения
4
Осторожный оптимизм
3
Привыкание к мысли о неизбежности изменений
2
Надежда на улучшение положения в организации, на продвижение по карьерной лестнице
1
Оживление, вызванное объявлением об изменениях на предприятии
0
Нейтральное отношение сотрудников к планируемым изменениям
-1
Сомнения, вызванные возможностью создания нежелательных условий
-2
Непонимание целей проводимых изменений
-3
Нарушение своих планов относительно будущего, осознание возможности изменения стабильного положения сотрудников на предприятии
-4
Неуверенность в собственных силах из-за нехватки профессиональных знаний и навыков
-5
Рост конфликтов и разногласий в коллективе из-за несогласия сотрудников с определёнными решениями руководства

Значительное сопротивление изменениям
-6
Чувство подавленности из-за убеждённости, что изменения ничего хорошего не принесут
-7
Беспокойство и тревога, вызванные нехваткой информации и отсутствием привычки к изменениям
-8
Скептицизм и раздражение из-за убеждённости сотрудников в том, что изменения негативно отразятся на их положении
-9
Разочарование по поводу предстоящих изменений, сотрудник не видит своего будущего в данной компании
-10
Полное неприятие изменений, умышленное торможение работы фирмы, угроза увольнения

Выработка и реализация адекватных характеру сопротивления мер по его преодолению позволяет значительно снизить его уровень, тем самым повысить эффективность проводимых изменений в системе управления на промышленных предприятиях. Общие рекомендации по управлению значительным сопротивлением, получившим пятибалльную оценку и выше, таковы [1, 3, 6]:

‑ вовлечь сотрудников в процесс преобразований, что обеспечит его открытость, уменьшит страх коллектива перед неизвестностью;

‑ продумать заранее и объяснить коллективу систему морального и материального поощрения за дополнительное участие в работе по повышению эффективности организации;

‑ создать открытую информационную среду, для этого систематически проводить собрания коллектива, выпускать корпоративную газету, информационные листки, посвящённые организационному развитию;

‑ постепенно, но настойчиво формировать новую инновационную культуру и идеологию организации.

Шкала «Отношение персонала к инновациям» позволяет применить к управлению изменениями правило трёх составных частей [3], согласно которому одна треть персонала видит в изменениях нечто, не имеющее к ним никакого отношения, другая треть воспринимает их с различной степенью заинтересованности, а ещё одна треть не согласна и сопротивляется, открыто или тайно. Собранная на предприятии информация эмоционального характера, оцененная по предложенной шкале, даёт возможность получить количественную оценку трёх составных частей. Эта оценка может быть положена в основу выбора адекватных ей способов реализации инноваций: введения новых поддерживающих сил, профилактики сопротивления инновациям, устранения сдерживающих сил, преобразованием сдерживающих сил в поддерживающие изменения силы.

Таким образом, для успешного решения проблем управления сопротивлением изменениям в компаниях необходимо уделять внимание эмоциональным и поведенческим аспектам не меньше, чем производственным. Принятие эффективных управленческих решений требует исследования отношения персонала к инновациям и использования полученной информации для выработки адекватных характеру сопротивления мер по его профилактике и преодолению.


Источники:

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. – М.: Альпина Паблишер, 2002.
2. Гурков И., Авраамова Е., Тубалов В. Инновационная деятельность российских промышленных предприятий // Вопросы экономики. – 2001. ‑ №7.
3. Джини Даниэль Дак. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований – М.: Альпина Паблишер, 2002.
4. Ерохин Д.В., Скляр Е.Н. К вопросу управления сопротивлением изменениям системы управления промышленного предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. ‑ №4.
5. Кабалина В, Кларк С. Инновации на постсоветских промышленных предприятиях // Вопросы экономики. – 2001. ‑ №7.
6. Мильнер Б.З. Концепция организационных изменений в современных компаниях // Проблемы теории и практики управления. – 2006. ‑ №1.
7. Смоленцев К. «Подводные камни» организационных преобразований // Управление компанией. – 2006. ‑ №3.
8. Факторы успеха и причины неудач при внедрении инноваций. // Вестник IBS. – Электр. дан.: http://consulting.ibs.ru

Страница обновлена: 14.07.2024 в 17:49:54