Оценка отношения персонала к инновациям как основа выработки мер по управлению изменениями на промышленных предприятиях
Скачать PDF | Загрузок: 9
Статья в журнале
Российское предпринимательство *
№ 2-2 (106), Февраль 2008
* Этот журнал не выпускается в Первом экономическом издательстве
Аннотация:
Исследования инновационных процессов на промышленных предприятиях убедительно доказывают, что отношение персонала к введению каких-либо изменений, как правило, далеко не однозначно. Часть персонала поддерживает инициаторов изменений, часть относится к преобразованиям нейтрально. Остальные же сотрудники оказывают сопротивление вводимым инновациям, что существенно затрудняет проведение преобразований и при отсутствии специальных мер может свести к нулю усилия реформаторов.
Ключевые слова: инновации, промышленные предприятия, управление изменениями, сопротивление изменениям
Исследования инновационных процессов на промышленных предприятиях убедительно доказывают, что отношение персонала к введению каких-либо изменений, как правило, далеко не однозначно [2, 4, 5, 6, 7]. Часть персонала поддерживает инициаторов изменений, часть относится к преобразованиям нейтрально. Остальные же сотрудники оказывают сопротивление вводимым инновациям, что существенно затрудняет проведение преобразований и при отсутствии специальных мер может свести к нулю усилия реформаторов.
Под сопротивлением изменениям системы управления принято понимать негативную реакцию системы, групп и отдельных лиц, затрудняющую процесс проведения преобразований, угрожающую культуре организации и структуре власти [1].
Значительное сопротивление персонала инновациям на промышленном предприятии согласно исследованиям [6, 7, 8] обусловлено следующими причинами:
‑ низким уровнем корпоративной культуры;
‑ недостатком у персонала информации о проводимых реформах;
‑ недостаточной мотивацией участия персонала в изменениях;
‑ несогласованностью действий руководства;
‑ использованием авторитарного подхода при реализации изменений;
‑ недоверием сотрудников к инициаторам изменений.
Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий, обращаясь к жалобам, проволочкам, пассивному сопротивлению, которые могут перерасти в саботаж и падение интенсивности труда [6].
Отношение персонала к инновациям является не менее важной информацией, чем объём продаж, прибыльность и другие «материальные» показатели деятельности организации [3]. Информацию подобного «эмоционального» характера целесообразно собирать и анализировать для решения задач преодоления сопротивления персонала.
Преобразование качественной информации об отношении сотрудников к инновациям в количественную информацию возможно на основе шкалы (табл. 1). Шкала устанавливает соответствие между наиболее распространёнными ответами сотрудников по поводу их эмоциональной реакции на инновации и балльной оценкой этой реакции.
Подобный подход позволяет выявлять и определять отдельные эмоциональные проявления, оценивать их силу и анализировать их влияние на экономические результаты, что в свою очередь позволяет формировать стратегию и тактику работы с ними.
Таблица 1. Шкала «Отношение персонала к инновациям».
Баллы |
Реакция сотрудников на вводимые изменения |
Характер сопротивления / поддержки изменений
|
10
|
Абсолютная поддержка изменений, доверие и готовность к внедрению инноваций
|
Поддерживающие изменения силы |
9
|
Реализация творческого потенциала сотрудников
| |
8
|
Воодушевление от участия в процессе преобразований
| |
7
|
Ощущение причастности к происходящим изменениям
| |
6
|
План преобразований находит понимание у сотрудников
| |
5
|
Признание необходимости запланированных изменений
|
Пассивная реакция на изменения |
4
|
Осторожный оптимизм
| |
3
|
Привыкание к мысли о неизбежности изменений
| |
2
|
Надежда на улучшение положения в организации, на продвижение по карьерной лестнице
| |
1
|
Оживление, вызванное объявлением об изменениях на предприятии
| |
0
|
Нейтральное отношение сотрудников к планируемым изменениям
| |
-1
|
Сомнения, вызванные возможностью создания нежелательных условий
| |
-2
|
Непонимание целей проводимых изменений
| |
-3
|
Нарушение своих планов относительно будущего, осознание возможности изменения стабильного положения сотрудников на предприятии
| |
-4
|
Неуверенность в собственных силах из-за нехватки профессиональных знаний и навыков
| |
-5
|
Рост конфликтов и разногласий в коллективе из-за несогласия сотрудников с определёнными решениями руководства
|
Значительное сопротивление изменениям |
-6
|
Чувство подавленности из-за убеждённости, что изменения ничего хорошего не принесут
| |
-7
|
Беспокойство и тревога, вызванные нехваткой информации и отсутствием привычки к изменениям
| |
-8
|
Скептицизм и раздражение из-за убеждённости сотрудников в том, что изменения негативно отразятся на их положении
| |
-9
|
Разочарование по поводу предстоящих изменений, сотрудник не видит своего будущего в данной компании
| |
-10
|
Полное неприятие изменений, умышленное торможение работы фирмы, угроза увольнения
|
Выработка и реализация адекватных характеру сопротивления мер по его преодолению позволяет значительно снизить его уровень, тем самым повысить эффективность проводимых изменений в системе управления на промышленных предприятиях. Общие рекомендации по управлению значительным сопротивлением, получившим пятибалльную оценку и выше, таковы [1, 3, 6]:
‑ вовлечь сотрудников в процесс преобразований, что обеспечит его открытость, уменьшит страх коллектива перед неизвестностью;
‑ продумать заранее и объяснить коллективу систему морального и материального поощрения за дополнительное участие в работе по повышению эффективности организации;
‑ создать открытую информационную среду, для этого систематически проводить собрания коллектива, выпускать корпоративную газету, информационные листки, посвящённые организационному развитию;
‑ постепенно, но настойчиво формировать новую инновационную культуру и идеологию организации.
Шкала «Отношение персонала к инновациям» позволяет применить к управлению изменениями правило трёх составных частей [3], согласно которому одна треть персонала видит в изменениях нечто, не имеющее к ним никакого отношения, другая треть воспринимает их с различной степенью заинтересованности, а ещё одна треть не согласна и сопротивляется, открыто или тайно. Собранная на предприятии информация эмоционального характера, оцененная по предложенной шкале, даёт возможность получить количественную оценку трёх составных частей. Эта оценка может быть положена в основу выбора адекватных ей способов реализации инноваций: введения новых поддерживающих сил, профилактики сопротивления инновациям, устранения сдерживающих сил, преобразованием сдерживающих сил в поддерживающие изменения силы.
Таким образом, для успешного решения проблем управления сопротивлением изменениям в компаниях необходимо уделять внимание эмоциональным и поведенческим аспектам не меньше, чем производственным. Принятие эффективных управленческих решений требует исследования отношения персонала к инновациям и использования полученной информации для выработки адекватных характеру сопротивления мер по его профилактике и преодолению.
Источники:
2. Гурков И., Авраамова Е., Тубалов В. Инновационная деятельность российских промышленных предприятий // Вопросы экономики. – 2001. ‑ №7.
3. Джини Даниэль Дак. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований – М.: Альпина Паблишер, 2002.
4. Ерохин Д.В., Скляр Е.Н. К вопросу управления сопротивлением изменениям системы управления промышленного предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. ‑ №4.
5. Кабалина В, Кларк С. Инновации на постсоветских промышленных предприятиях // Вопросы экономики. – 2001. ‑ №7.
6. Мильнер Б.З. Концепция организационных изменений в современных компаниях // Проблемы теории и практики управления. – 2006. ‑ №1.
7. Смоленцев К. «Подводные камни» организационных преобразований // Управление компанией. – 2006. ‑ №3.
8. Факторы успеха и причины неудач при внедрении инноваций. // Вестник IBS. – Электр. дан.: http://consulting.ibs.ru
Страница обновлена: 21.09.2024 в 23:26:59