Управление организационными инновациями на предприятии оборонно-промышленного комплекса

Руководством страны взят курс на ускоренное инновационное развитие экономики. Это означает, что во всех отраслях народного хозяйства должны быть проведены радикальные структурные изменения, позволяющие избавить Россию от сырьевой зависимости. Не являются исключением и предприятия оборонно-промышленного комплекса (ОПК). Некогда передовая отрасль промышленности оказалась в сложной ситуации. Так, по мнению А.С. Лихачева [1], серьезными проблемами предприятий ОПК являются недостаток необходимых объемов финансовых, производственных и трудовых ресурсов как для развития, так и для поддержания промышленного комплекса и научно-технического потенциала и устаревшая система управления. Требуется коренная перестройка системы управления на большинстве предприятий отрасли, позволяющая создать механизмы их выхода на новый качественный уровень. Важнейшее значение имеет формирование корпоративных стратегий и политик, планов и программ развития во всех сферах хозяйственной деятельности: научно-технической, производственной, технологической, инвестиционной, маркетинговой, информационной, а также в вопросах управления персоналом и сфере социального развития. Особая роль принадлежит организационно-управленческим инновациям, обеспечивающим значительный экономический эффект.

Модель развития предприятия

При разработке подходов, направлений и модели инновационного развития организаций, включая предприятия ОПК, авторы использовали фундаментальные идеи, предложенные в работе [2]. Наиболее значимыми, на наш взгляд, являются идеи о необходимости непрерывного развития предприятия, корпоративной ответственности и приоритета личности в достижениях бизнеса. Как научное направление этот подход может быть сформулирован как «Управление инновациями: поведенческий аспект». В качестве базовой выдвинута концепция создания Саморазвивающихся и Самоорганизующихся (2С) систем [3]. Основные структурные составляющие модели 2С системы представлены на рисунке.

Рис. Структурные составляющие модели 2С системы

Состав компонентов

Культура в саморазвивающейся организации выражается в ценностях компании, которые одобряют самореализацию сотрудников, ориентируют на успех и признание, формируют приверженность к компании, поддерживают единство целей и интересов индивидуумов, групп, организаций, одобряют принятие на себя ответственности.

Лидерство в системе 2С характеризуется образцами и прецедентами поведения, которые способствуют командной работе, достижению синергии индивидуальных усилий, формируют истории командного и личного успеха в компании.

Мотивация демонстрирует приверженность сотрудников ценностям и интересам организации. Сотрудники инициативны и вовлечены в процесс изменений, поддерживают новые идеи, творчески подходят к решению задач.

Структурапредставляет собой формальные правила и протоколы, которые способствуют проявлению инициативы, позволяют самостоятельно принимать и реализовывать управленческие решения. Основой структуры в 2С системах является децентрализация и внутреннее предпринимательство.

Обучение рассматривается через понятие знаниевого потенциала предприятия. Совершенствование процесса обучения способствует повышению скорости адаптации предприятия к внутренним и внешним изменениям, опережению конкурентов, предвосхищению потребительских ожиданий.

Проверка работоспособности модели 2С систем осуществлена на нескольких предприятиях и в организациях, осуществляющих различные виды деятельности. В качестве примера в рамках данной работы приводятся результаты применения модели на типичном предприятии ОПК – ОАО «Мотовилихинские заводы» [4].

Диагностика, проектирование, внедрение

Интегральная модель управления организационными изменениями представлена в работе [5]. В основу модели положена системная технология вмешательства, содержащая три этапа: диагностика положения дел; проектирование направлений развития; внедрение комплекса намеченных мероприятий. Модель конкретизируется различными технологиями и инструментами, описанными в работе [6].

Для проведения диагностики по модели 2С системы были выбраны три группы респондентов в соответствии с уровнем управления:

‑корпоративный уровень;

‑уровень линейных руководителей как для иерархической структуры управления, так и для центра бизнес-ответственности (ЦБО);

‑уровень рабочих.

Сбор информации производился при помощи двух анкетных форм. Первая анкета «Возможности» отражала возможность развития 2С систем на предприятии. Вторая анкета «Результаты» отражала факты проявления этих процессов [7].

Для приведенного выше примера разработаны рекомендации по совершенствованию (проектированию) отдельных элементов 2С системы. В частности, по отношению к элементу «Культура» предложено: а) пересмотреть видение, ценности, цели, задачи и мероприятия по развитию ЦБО; б) пересмотреть отношения с потребителями; в) разработать программу улучшения показателей деятельности и др.

Рекомендации по повышению компетентности руководителей сводятся к следующему: укрепить властные полномочия лидеров через обеспечение большего доступа к важной информации, делегирование полномочий и самостоятельности в работе; введение за правило поощрения стремления к достижениям, соперничеству, внутренней конкуренции; усовершенствование системы наставничества; введение обязательного процесса разработки руководителями и подчиненными SMART-целей, путей их достижения, отчетности, ожидаемых результатов. Аналогичные рекомендации сделаны и для других элементов 2С системы.

Среди крупных проектов, реализованных в обеспечение саморазвития и самоорганизации, можно выделить следующие:

- переход со сдельной системы оплаты труда работников одного из предприятий холдинга ЗАО «Третий Спецмаш» на повременную;

- выделение отдельных подразделений в Центры бизнес-ответственности;

- создание постоянно действующего семинара топ-менеджеров предприятия для координации существующих корпоративных процессов и инициации стратегических проектов.

Из опубликованных источников известно [8], что повременная форма оплаты труда в определенных условиях является прогрессивной и применяется в передовых компаниях мира. При данной системе устанавливается план работ, который должен быть выполнен за определенный период времени при соблюдении требований к качеству продукции или работы.

Заработок состоит из двух частей: повременной части и доплаты (премирования) за выполнение задания. В отличие от традиционной системы с премированием учитывается только выполнение плана, а не его перевыполнение. Повременная система оплаты труда с нормированным заданием способствует:

‑выполнению производственных заданий по каждому рабочему месту и производственному подразделению в целом;

‑совершенствованию организации труда и снижению трудоемкости выпускаемой продукции;

‑рациональному использованию материальных ресурсов и повышению качества выпускаемой продукции;

‑внедрению коллективных форм организации труда;

‑повышению профессионального мастерства рабочих.

Практика внедрения модели 2С

В середине 2011 года высшим руководством ОАО «Мотовилихинские заводы» была поставлена задача: в течение полугода разработать и внедрить повременную с нормированным заданием систему оплату труда в четырех цехах и службе технического обеспечения ЗАО «Третий Спецмаш». Поставленная задача была успешно выполнена.

ЦБО в ОАО «Мотовилихинские заводы» – это структурное подразделение, владеющее бизнес-процессом, включающим полный цикл бизнеса: маркетинг; стратегическое планирование; привлечение финансов; закупка ресурсов; хранение; производство; сбыт. ЦБО имеет права самостоятельных финансовых отношений, осуществляет деятельность на основе самоорганизации и саморазвития и принимаемых ежегодно нормативов корпоративной ответственности.

Перевод подразделения в ЦБО в рамках ОАО «Мотовилихинские заводы» следует воспринимать как трансформационный переход, в результате которого меняется сложившаяся функциональная модель мышления, осуществляется становление и самоопределение лидеров. В основе реализации перехода автономного подразделения в ЦБО лежат процессы предпринимательской активности лидеров. Успех лидерских усилий по созданию ЦБО будет определяться вовлеченностью персонала. Для этого особое внимание уделяется мотивации персонала [9].

В ОАО «Мотовилихинские заводы» достаточно подробно регламентирована и хорошо поставлена работа по развитию профессиональных знаний и навыков. В рамках существующего на предприятии Корпоративного университета действует отлаженная система технического обучения и система повышения квалификации.

В последнее время активизируется реализация программ-тренингов по развитию управленческих навыков в сфере стратегического планирования и описания бизнес-процессов. Весьма перспективным проектом представляется переход семинаров от реализации обучающей функции к созидательной функции, например, в форме постоянных стратегических сессий или постоянно действующего Совета по стратегическому развитию.

Выводы

Модель 2С, обладая большой универсальностью, может быть использована для управления организационными инновациями на предприятиях ОПК.