Высокое качество изделий и рационализация грузопотоков

Задача борьбы формально присутствовала во всех управленческих концепциях послевоенного времени, а порою и характеризовалось как важнейшая “стратегическая цель“. Однако на деле она всегда оставалась на заднем плане и не получала сколько-нибудь серьезного подкрепления. Аналогична ситуация была и в планово-административной системе. В Советском Союзе был разработан и принят специальный “пятилетний план борьбы за повышение качества продукции“, который намечал в этой области большие сдвиги. Но и он не обеспечивал механизма и условий для их реального достижения, а посему и не дал результатов. Иными словами, вплоть до 90-х годов в большинстве стран постановка задачи повышения качества продукции носила, скорее, академический характер, а по сему и не вела к каким-либо заметным переменам.

Между тем, уже три десятилетия на стенах японских заводов можно было видеть лозунг: “Качество ‑ прежде всего!“ и это требование действительно являлось стратегией организации их производства. В сочетании с внедрением в практику принципа “точно вовремя“ это во многом определило всю специфику японского подхода к управлению производством в последние 30 ‑ 40 лет, результаты чего сегодня уже общеизвестны.

Впервые вопрос о качестве продукции, как о важнейшей цели управления производством, был поднят в начале 50-х годов. В те годы ведущие американские ученые в области контроля качества продукции У. Деминг (1950 г.) и Дж. Джуран (1954 г.) выступили с циклами лекций, которые, как теперь широко признается, оказали заметное влияние на последующий ход событий. Это проявилось в том, что в Японии была создана специальная исследовательская группа по контролю качества, организован цикл семинаров по этой тематике, началось издание специализированных журналов.

Внедрение системы “точно вовремя“ объективно ведет к повышению качества продукции. Однако сама собой это цель, понятно, не достигается, каким бы сознательным исполнитель не был. Она требует комплексного подхода в рамках всего предприятия, конкретных для каждого случая организационных и управленческих решений. Именно такое понимание проблемы и было изложено в трудах американских ученых еще в 60-х годах, когда была сформулирована концепция “комплексного управления качеством“.

Приоритет принадлежал здесь таким американским ученым, как А. Фейгенбаум, Дж. Джуран, Э. Деминг и др. Но, как часто бывает, реализована эта концепция была в Японии, тогда как в США получили известность лишь отдельные примеры ее положительного применения на предприятиях “Дженерал Электрик“, “ИБМ“, “Хьюлетт-Поккард“.

Изменение подходов американских компаний к вопросам качества началось в 80-х годах. В середине этого десятилетия повсеместно на предприятиях началось проведения “дней качества“, в цехах и конторах появились броские лозунги и призывы к ликвидации американского отставания в этой области. Девизом компании Форд стал тезис: “Качество ‑ цель № 1“. В то же время появилось много публикаций и докладов, в которых уже конкретно ставилась задача не просто привлечения внимания к вопросам качества, а создания “комплексного управления качеством в рамках всего предприятия“, т.е. практической реализации идей, выдвинутых американскими учеными еще в 60-х годах и уже реализованных в Японии. К таким публикациям следует отнести исследования Д. Гарвина (“Качество ‑ приоритетная цель“), Ф. Такавица (“Качество! Хватит словословить“), Д. Боулеса (Заботятся ли американские управляющие о качестве продукции?“), А. Эммельхайнц (“Комплексное управление качеством и информационные потоки“) и др. [1].

Первым и “убийственным“ (по оценкам американских ученых) открытием этих публикаций были масштабы отставания США в области качества продукции. Было установлено, что количество бракованных деталей на 1000 единиц продукции в США обычно в 10 ‑ 20 раз выше, чем в Японии, что при производстве, например, кондиционеров на американских предприятиях допускалось в 70 раз больше дефектов, чем на японских. Опросы многих кампаний США показали, что 29 % управляющих высшего звена рассматривают вопросы качества продукции не более одного раза в году, среднего звена ‑ от случая к случаю, а 88% компаний вообще не занимаются проблемами качества на регулярной основе. Это было “шокирующим“ и неопровержимым доказательством посредственной работы американской промышленности [2].

Далее было установлено, что само понятие термина “высокое качество товара“ трактуется в США не так, как в Японии. Для подавляющего большинства американских компаний качественным товаром был тот, который отвечал “установленным стандартам“, часто составленным самой же этой компанией. В этом смысле борьба за повышение качества означала лишь снижение брака и повышение надежности изделия. Так было и в Японии до начала 70-х годов, когда уровень качества стал там определяться не только этими показателями, но прежде всего, “удовлетворением запросов потребителя“. В США такой подход к вопросам качества был сформулирован и получил общее признание лишь в 80-х годах. Как уже отмечалось ранее, именно это формулировка стала первым и важнейшим принципом современной логистики.

Касаясь этого вопроса председатель “Национального месячника борьбы за качество продукции (1992)“ Е. Ару (глава известной корпорации “Проктер энд Гэмбл“) констатировал: “Подавляющее число японских компаний считает своей первейшей обязанностью знать и удовлетворять любое требование заказчика. Они исходят из того, что каждый исполнитель в производственной цепочке как внутри компании, так и за ее пределами, должен строго соблюдать этот принцип. В США же такого подхода нет ‑ американский управляющий часто просто не знает, как это можно обеспечить“. Эксперт по вопросам качества Стефан Лерот в начале 90-х годов отмечал : “Слишком много американских компаний досих пор даже не умеют оценивать последствия низкого уровня качества их продукции“ [3].

Несколько неожиданным выводом из многочисленных обследований положения дел был тот, что лишь 15 ‑ 20% проблем, связанных с качеством, возникает по вине непосредственных исполнителей и рабочих, тогда как 80 ‑ 85% таких проблем являются следствием несовершенства системы управления производством, неточности технологических карт и некоторых других общих причин, ответственность за которые несет высшее руководство. Иными словами, процесс обеспечения должного уровня качества товаров должен включать в себя все производственно-хозяйственные подразделения предприятия, ибо он напрямую связан со всеми функциональными подразделениями и персоналом фирмы.

Необходимость именно такого подхода особенно наглядно видна на примере Японии. Как констатировала видный российский эксперт по вопросам качества к. э. н. Л. Конарева “японские управляющие не только четко осознают эти основополагающие принципы, но и непосредственно реализуют их на практике “. Этот же вывод многократно встречается и в работах американских исследователей. В поисках ответа на вопрос, почему это так, американские специалисты пришли в конце 80-х годов к единодушному выводу: высшее руководство японских фирм действительно выполняет свои “бязательства“ в отношении качества продукции и несет реальную (а не просто декларированную в документах) ответственность за качество и руководство системой его обеспечения. Был подтвержден также и тот тезис, что качество изделия нельзя обеспечить путем проверки его параметров в конце конвейера или на столе сборки, т.е. с помощью простого технического контроля‑ оно должно быть заложено в изделии с самых первых этапов его концептуальной и инженерной разработки.

Таковы были главные выводы из сопоставления положения дел в области качества в США и Японии. И следует признать, что эти выводы были весьма неутешительны для США. Неудивительно, что уже в начале 90-х годов главный упор в работах американского Комитета по вопросам логистики, в заседаниях "круглых столов" по проблемам логистики отдельных штатов, в публикациях университетов был сделан на проблемы практического выхода из сложившейся ситуации. Обобщая этот опыт, а также и результаты своих исследований в этой области, консультативная Компания по вопросам логистики “Exel Logistics “ опубликовала в начале 90-х годов доклад, озаглавленный "Семь условий совершенства качества продукции".