Стратегическое управление персоналом: от теории к реализации

Введение. Актуальность исследования обусловлена рядом факторов, отражающих современные вызовы и возможности в сфере управления человеческими ресурсами:

– конкуренция за таланты: в условиях развития цифровой экономики, компании/предприятия сталкиваются с острой конкуренцией за квалифицированных и мотивированных сотрудников. Стратегическое управление персоналом позволяет им привлекать, удерживать и развивать таланты, обеспечивая конкурентное преимущество [8];

– необходимость адаптации к изменениям: трансформация бизнес-среды, технологические прорывы и новые формы организации труда требуют от компаний гибкости и способности к адаптации. Стратегическое управление персоналом способствует оперативному реагированию на изменения, реструктурированию процессов и развитию соответствующих компетенций у сотрудников [7];

– повышение эффективности и производительности: стратегическое управление персоналом направлено на согласование целей управления персоналом со стратегическими целями организации, это позволяет оптимизировать использование человеческих ресурсов, повысить эффективность работы сотрудников и, как следствие, улучшить финансовые показатели компании [2];

– развитие человеческого капитала: в современном мире человеческий капитал выступает одним из ключевых активов организации. Стратегическое управление персоналом предполагает инвестирование в обучение, развитие и мотивацию сотрудников, способствуя повышению их квалификации, лояльности и вовлеченности [6];

– кадровая безопасность – ключевой аспект стратегического управления персоналом в системе обеспечения устойчивого функционирования/развития организации. Она направлена на защиту от рисков/угроз, связанных с персоналом [5];

– соответствие требованиям законодательства: благодаря стратегическому управлению персоналом компания не только соблюдает действующее трудовое законодательство, но и активно отслеживает изменения в нормативных актах, минимизируя риски возникновения штрафных санкций и судебных споров [1];

– преодоления разрыва между теорией и практикой: несмотря на наличие широкого спектра теоретических разработок в области стратегического управления персоналом, большая часть компаний испытывают трудности с их практической реализацией.

«Стратегическое управление персоналом – это ключевой элемент стратегического управления организацией, направленный на создание и поддержание высокоэффективного трудового коллектива, способного обеспечить конкурентоспособность предприятия» [14]. Основные задачи включают в себя: формирование кадрового резерва, развитие профессиональных навыков сотрудников, адаптацию организационной структуры к изменяющимся условиям, мотивацию персонала, разработку стратегии развития человеческих ресурсов, стимулирование использования и развития трудового потенциала, а также создание сильной корпоративной культуры [3].

Стратегическое управление человеческими ресурсами предполагает постоянный мониторинг и оценку эффективности HR-функций [9]. Следовательно, в целях оптимизации программ обучения, систем мотивации, удержания ценных сотрудников и повышения их заинтересованности в работе, необходимо отслеживать ключевые показатели эффективности. Эти метрики позволяют оценить вклад HR в достижение бизнес-стратегий организации. К ключевым показателям относятся: уровень текучести кадров (индикатор проблем на предприятии), вовлеченность персонала (индикатор лояльности и готовности к работе), стоимость привлечения новых сотрудников (мера эффективности рекрутинга) и производительность труда (результат обучения, мотивации и организации работы) [11].

Анализируя эти и другие показатели, HR-специалисты могут выявлять проблемные зоны и разрабатывать стратегии для их решения. Таким образом, стратегическое управление персоналом – это не статичная система, а постоянно развивающийся процесс, который адаптируется к изменяющимся условиям бизнеса и потребностям сотрудников. Это также непрерывный цикл планирования, внедрения, оценки и корректировки, направленный на создание конкурентного преимущества организации за счет эффективного управления человеческим капиталом.

Цель работы: в фокусе авторского исследования находится процесс трансформации теоретических концепций стратегического управления персоналом в действенные практические решения, а также выявление ключевых факторов, оказывающих влияние на этот процесс.

Сформулированная цель исследования предопределила решение следующих задач:

– провести теоретический анализ существующих концепций и моделей стратегического управления персоналом, выявить их сильные и слабые стороны;

– определить основные проблемы, препятствующие эффективной реализации стратегического управления персоналом на практике;

– предложить практические рекомендации для организаций, стремящихся к внедрению/улучшению системы стратегического управления персоналом.

Практическая значимость исследования заключается в предоставлении HR-практик, охватывающих широкий спектр аспектов, от определения стратегических целей до оценки и корректировки HR-стратегии, это позволит организациям эффективнее управлять человеческим капиталом и достигать поставленных целей.

Теоретический анализ существующих концепций и моделей стратегического управления персоналом. В условиях нарастающей конкуренции и ускоренного технологического прогресса, стратегическое управление персоналом является необходимым условием для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества в современном бизнес-ландшафте. Поэтому, чтобы выбрать оптимальную стратегию управления персоналом, следует изучить существующие модели и концептуальные аспекты, оценив их преимущества и недостатки. Прежде чем перейти к детализированному анализу моделей управления персоналом, сделаем небольшой экскурс в историю развития этой области:

1. Административное управление персоналом ограничивалось ведением кадровой документации, расчетом заработной платы и контролем за соблюдением трудовых норм. При этом персонал воспринимался как ресурс, требующий минимизации затрат, без учета его потенциала для развития компании [4].

2. Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это более проактивный подход к работе с персоналом, охватывающий все этапы: от поиска и найма до обучения и развития. УЧР признает важность мотивации и вовлеченности персонала, но все еще не интегрировано в общую стратегию организации [13].

3. Стратегическое управление персоналом (СУП) представляет собой высший уровень развития управления персоналом. СУП рассматривает человеческие ресурсы как стратегический актив, способный обеспечить конкурентное преимущество компании. Функции управления персоналом интегрированы в общую стратегию организации и направлены на достижение ее целей [10].

СУП базируется на нескольких концептуальных аспектах [12]:

– человеческий капитал: знания, навыки, опыт и другие характеристики сотрудников рассматриваются как ценный капитал, который может быть инвестирован и приносить прибыль организации;

– соответствие: акцент делается на необходимости согласования стратегии организации, стратегии HR и практик HR. Существует два типа соответствия: (1) вертикальное – стратегия HR согласовывается с общей стратегией организации; (2) горизонтальное – различные практики HR согласовываются друг с другом;

– вовлеченность сотрудников: подчеркивается важность создания рабочей благоприятной среды;

– организационная культура: признается влияние организационной культуры на поведение сотрудников и эффективность функционирования организации;

– управление талантами: фокусируется на привлечении, развитии и удержании креативных/талантливых сотрудников.

Далее проведём аналитический обзор наиболее известных моделей стратегического управления персоналом, применяемых как в российской, так и в зарубежной практике (табл. 1).

Таблица 1. Модели стратегического управления персоналом

«Harvard Model» [17]: фокусируется на важности учета интересов заинтересованных сторон (сотрудников, акционеров, клиентов, общества), то есть на влиянии ситуационных факторов (характеристики рабочей силы, бизнес-стратегия, управленческая философия, рынок труда, законодательство).

«Michigan Model» [18]: характеризуется большей предсказуемостью и акцентом на четырех критически важных функциях управления человеческими ресурсами: отбор, оценка, вознаграждение и развитие. Предполагается, что оптимизация этих функций приводит к улучшению показателей производительности и к реализации стратегических целей организации.

«Resource-Based View (RBV)» [16]: сотрудники рассматриваются как уникальный и ценный ресурс, обеспечивающий устойчивое конкурентное преимущество. Организации, обладающие таким ресурсом, способны демонстрировать более высокие результаты, чем конкуренты.

«AMO Theory» [15]: производительность труда сотрудников определяется триадой факторов: способностями, мотивацией и возможностями. Модель постулирует, что для достижения оптимальных результатов необходимо обеспечить соответствие между этими тремя элементами, предоставив сотрудникам необходимые ресурсы, стимулируя их заинтересованность и используя их потенциал.

Каждая из рассмотренных моделей СУП имеет свои плюсы и минусы. «Harvard Model» предлагает комплексный подход, учитывающий широкий спектр факторов, но может быть сложной в применении. «Michigan Model» проста и понятна, но не учитывает все факторы, влияющие на эффективность управления персоналом. Модель «Resource-Based View» акцентирует внимание на стратегической важности человеческих ресурсов, но при этом сложно оценить их уникальность. Модель «AMO Theory» предлагает системный подход, фокусируясь на способностях, мотивации и возможностях сотрудников, но их трудно измерить.

Отметим, что в перспективе СУП будет продолжать эволюционировать под воздействием следующих факторов:

– цифровая трансформация: внедрение новых технологий (искусственный интеллект, машинное обучение, аналитика данных) окажет значительное влияние на HR. HR будет использовать перечисленные технологии для автоматизации рутинных задач, улучшения процессов подбора/обучения и повышения эффективности управления;

– изменение демографической структуры: старение населения и увеличение доли мигрантов потребуют от организаций разработки HR-стратегий, направленных на привлечение и удержание сотрудников разных возрастов и национальностей;

– растущая значимость нематериальных активов: в условиях экономики знаний, где нематериальные активы (репутация, бренд, организационная культура) являются ключевыми факторами успеха, HR становится стратегической функцией, отвечающей за создание и эффективное управление этими активами;

– повышенное внимание к благополучию сотрудников: в условиях роста стресса и выгорания на рабочем месте компании будут больше заботиться о благополучии своих сотрудников, внедряя программы поддержки и создавая комфортную рабочую среду.

Основные проблемы, препятствующие эффективной реализации стратегического управления персоналом. Стратегическое управление персоналом выходит за рамки стандартных HR-процедур. СУП представляет собой комплексную систему, обеспечивающую согласованность кадровой политики с общей стратегией организации. Вместе с тем, внедрение и реализация СУП на практике зачастую сопряжены с рядом проблем. В этой связи необходимо определить источники проблем в реализации стратегического управления персоналом (табл. 2).

Таблица 2. Источники проблем в реализации стратегического управления персоналом

I. Отсутствие связи между HR-стратегией и бизнес-стратегией – это самая распространенная и фундаментальная проблема. Если HR-стратегия не является прямым отражением бизнес-стратегии, то все усилия по управлению персоналом рискуют быть контрпродуктивными.

Для решения проблемы необходимо трансформировать функцию HR, сделав ее более ориентированной на бизнес-результаты. Это достигается за счет: согласования стратегии HR с целями бизнеса, усиления взаимодействия HR и руководства компании, развития понимания бизнес-процессов у специалистов HR, внедрения инновационных практик HR и позиционирования HR как равноправного партнера в достижении бизнес-целей.

II. Отсутствие поддержки со стороны высшего руководства. Ответственность за эффективное управление персоналом лежит не только на HR-отделе, но и на высшем руководстве, которое должно видеть ценность в стратегическом подходе и выделять необходимые ресурсы.

Решение этой проблемы требует комплексного подхода и активных действий со стороны HR-отдела и других заинтересованных сторон, в частности:

– диагностика и анализ (определите масштаб проблемы, собрать данные, выявить причины и др.);

– коммуникация и образование (представить результаты анализа руководству, обучить руководство основам эффективного управления персоналом, обосновать ценность HR-функции и др.);

– разработка и внедрение стратегии (совместно с руководством разработать HR-стратегию, определить четкие роли и обязанности, разработать систему мотивации и признания и др.);

– мониторинг и оценка (регулярно отслеживать прогресс, иметь обратную связь, вносить коррективы и др.).

III. Сопротивление изменениям со стороны сотрудников. Стратегическое управление персоналом часто связано с изменениями в организационной структуре, процессах и культуре. Эти изменения могут вызывать сопротивление со стороны сотрудников, особенно если они не понимают их целей и преимуществ.

Чтобы преодолеть эту проблему, необходимо четко доносить до сотрудников цели и преимущества стратегического управления персоналом и вовлекать их в процесс изменений.

IV. Недостаточное использование HR-технологий. Современные HR-технологии, такие как системы управления талантами, платформы обучения и развития, инструменты кадровой аналитики, позволяют существенно повысить эффективность стратегического управления персоналом. Однако многие компании не используют весь потенциал этих технологий.

Для преодоления этой проблемы необходимо внедрять и использовать современные HR-технологии, позволяющие автоматизировать кадровые процессы и повысить эффективность работы с персоналом.

V. Недостаточная гибкость и адаптивность HR-стратегии. В условиях современной турбулентности бизнес-среды, HR-стратегия должна обладать способностью к быстрой адаптации, чтобы быстро и рационально отвечать на вызовы рынка и меняющиеся потребности компании.

Решение этой проблемы лежит в плоскости HR-стратегии, которая должна быть гибкой и адаптивной, чтобы оперативно реагировать на изменения внешней среды и потребности бизнеса.

VI. Неэффективная корпоративная культура. Культура внутри компании играет важную роль в стратегическом управлении человеческими ресурсами. Если корпоративные нормы не соответствуют ценностям стратегического управления, таким как развитие сотрудников, их вовлеченность и стремление к инновациям, то любые попытки внедрения этих стратегий будут неэффективны.

Для решения этой проблемы следует целенаправленно создавать и укреплять корпоративную культуру, ориентированную на поддержку ценностей стратегического управления персоналом.

VII. Игнорирование потенциала сотрудников. Управление талантами является критически важным компонентом стратегического HR, обеспечивающим привлечение, развитие и удержание высокопотенциальных сотрудников. Недостаточное внимание к этому направлению может негативно сказаться на удержании ключевых специалистов и конкурентных преимуществах компании.

Оптимизировать проблему позволит разработка и внедрение комплексной стратегии управления талантами, ориентированной на привлечение, развитие и удержание талантливых сотрудников.

Практические рекомендации по стратегическому управлению персоналом. Стратегическое управление персоналом – это ключевой аспект успешного функционирования какой-любо организации. Оно содержит в себе планирование, развитие и оптимизацию человеческих ресурсов с целью достижения стратегических целей компании.

Проанализировав некоторые существующие концепции и модели стратегического управления персоналом, определив источники проблем, препятствующие эффективной реализации стратегического управления персоналом, автором предлагаются комплексные практические рекомендации по улучшению стратегического управления персоналом (табл. 3).

Таблица 3. Комплексные практические рекомендации по улучшению

стратегического управления персоналом

Аргументируем необходимость реализации предложенных практических рекомендаций по улучшению стратегического управления персоналом:

– эффективность HR-отдела напрямую зависит от интеграции HR-стратегии с бизнес-стратегией компании. HR-специалисты, понимая цели бизнеса, определяют необходимые навыки сотрудников и разрабатывают HR-стратегию с KPI для достижения этих целей;

– результаты комплексного анализа текущего состояния HR позволят определить конкретные области для улучшения и разработать целенаправленные стратегии для повышения эффективности HR-функции и, как следствие, общей производительности компании;

– для успеха компании необходим комплексный HR-подход, включающий: привлечение и удержание талантов, повышение эффективности работы сотрудников и управление талантами;

– формирование корпоративной культуры позволит компании создать среду, в которой сотрудники будут мотивированы, вовлечены и нацелены на достижение общих стратегических целей;

– сбор и анализ HR-данных (текучесть кадров, вовлеченность, эффективность обучения и производительность) позволяет выявлять тенденции и закономерности, что, в свою очередь, способствует оптимизации работы с персоналом и принятию более рациональных кадровых решений, основанных на фактах;

– реализация HR-стратегии подразумевает постоянный мониторинг изменений во внешней среде (законодательство, технологии, конкуренция) и своевременную корректировку HR-стратегии и HR-процессов в соответствии с этими изменениями, а также с меняющимися потребностями бизнеса;

– внедрение изменений в HR-политику требует активного вовлечения сотрудников через информирование, обратную связь и совместную разработку. Это способствует пониманию, снижает сопротивление и повышает вовлеченность, что обеспечивает эффективность внедрения;

– в целях оптимальной эффективности HR-функции необходимо регулярно оценивать HR-стратегию и практики, сравнивать их с лучшими в отрасли и, на основе полученных данных, вносить соответствующие корректировки. Это позволит HR-отделу оставаться актуальным, конкурентоспособным и вносить максимальный вклад в достижение бизнес-целей компании.

Заключение

В результате исследования были получены следующие выводы:

1. Стратегическое управление персоналом является ключевым элементом в достижении устойчивого конкурентного преимущества в условиях современного бизнеса. Стратегическое управление персоналом рассматривает человеческие ресурсы как стратегический актив и интегрирует функции управления персоналом в общую стратегию организации.

2. Анализ существующих моделей управления персоналом: «Harvard Model», «Michigan Model», «Resource-Based View» и «AMO Theory», продемонстрировал, что каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны. При этом важно учитывать, что на развитие стратегического управления персоналом оказывают существенное влияние такие факторы, как цифровая трансформация, демографические изменения, рост значимости нематериальных активов и акцент на благополучии сотрудников.

3. Реализация стратегического управления персоналом сталкивается с рядом серьезных проблем, которые можно сгруппировать по следующим основным источникам:

– отсутствие согласованности между HR-стратегией и бизнес-стратегией;

– HR-функция не имеет достаточного влияния на принятие решений

– сопротивление изменениям со стороны сотрудников;

– HR-специалисты не обладают достаточными навыками работы с современными технологиями;

– HR-стратегия не учитывает специфику различных подразделений и сотрудников;

– неэффективная корпоративная культура;

– игнорирование потенциала сотрудников.

Для достижения оптимальной эффективности стратегического управления персоналом необходимо устранить выявленные проблемные области и обеспечить соответствующие условия.

4. Предложенные и аргументированные практические рекомендации направлены на оптимизацию HR-процессов и повышение эффективности компании. Ключевыми аспектами рекомендаций являются: интеграция HR-стратегии с бизнес-стратегией, анализ HR-процессов, комплексный HR-подход (подбор, адаптация, развитие, мотивация, управление талантами), формирование корпоративной культуры, использование данных и аналитики, гибкость и адаптация, вовлечение сотрудников, оценка и корректировка.

[1] KPI в управлении персоналом (ключевые показатели эффективности) – это оценочная система, включающая количественные и качественные показатели для определения продуктивности, эффективности отдельных сотрудников или отдела, организации в целом.