Стратегическое управление персоналом в условиях трудодефицитной конъюнктуры на рынке труда

Носырева И. Г.¹, Белобородова Н.А.¹
¹ Байкальский государственный университет, Россия, Иркутск

Статья в журнале

Экономика труда ^{(РИНЦ, ВАК)}
опубликовать статью | оформить подписку

Том 10, Номер 11 (Ноябрь 2023)

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=55927488

Аннотация:
В статье рассматриваются проблемы стратегического управления персоналом в условиях дефицита соискателей работы на рынке труда. Авторами выполнен анализ текущей ситуации и изучены факторы, оказавшие влияние на возникновение трудодефицитной конъюнктуры на рынке труда. В ходе анализа выявлены следующие причины увеличения разрыва между спросом и предложением: рост спроса на труд в связи с развитием импортозамещающих производств и увеличением госзаказа; структурные сдвиги в экономике; низкий уровень общей безработицы; демографические факторы; пандемия, изменившая организацию трудовых процессов и предпочтения соискателей при поиске работы; последствия мобилизации; изменения в сфере занятости населения. В ходе исследования был проведен экспертный опрос с целью выявления особенностей стратегического управления персоналом в организациях Иркутской области. Авторы пришли к выводу, что в условиях «кадрового голода» необходима адаптация кадровых стратегий организаций. По результатам проведенного исследования разработаны основные мероприятия по адаптации кадровых стратегий к условиям трудодефицитной конъюнктуры на рынке труда.

Ключевые слова: управление персоналом, стратегическое управления персоналом, технологии управления персоналом, рынок труда, трудодефицитная конъюнктура рынка труда

JEL-классификация: J21, J23, J24, M12

Введение

Основными характеристиками стратегического управления персоналом являются проактивный характер управления, долгосрочные горизонты планирования в сочетании с возможностями гибко реагировать на изменение ситуации во внутренней и внешней среде, взгляд на работников как на главную ценность, источник благополучия и конкурентных преимуществ организации. В ситуации динамичных изменений в экономике и, как следствие, на рынке труда, система управления персоналом должна подстраиваться под происходящие изменения. В кадровую стратегию, как главный инструмент стратегического управления персоналом, необходимо вносить коррективы с учетом прогнозируемых тенденций и экспертных оценок динамики дальнейшего развития.

Постановка проблемы. Многочисленные трансформации рынка труда, произошедшие в последние годы [2], [3], [6], [8] поставили HR-специалистов и рекрутеров в ситуацию новой реальности, связанной с обострением проблем трудодефицита. Не следует приуменьшать значение данных проблем и относить их к разряду временных. В ближайшие годы, по мнению экспертов, разрыв между спросом и предложением на рынке труда будет увеличиваться. Возможности решить проблемы дефицита работников посредством увеличения заработных плат или привлечения трудовых мигрантов из стран ближнего зарубежья в настоящее время почти исчерпаны. В силу этих причин возрастает актуальность поиска новых подходов и разработки альтернативных стратегий управления персоналом в условиях «кадрового голода».

Цель исследования: изучить основные причины дефицита кадров на рынке труда, особенности реализуемых кадровых стратегий в организациях Иркутской области и предложить рекомендации по адаптации стратегий управления персоналом в условиях «кадрового голода».

Новизна исследования заключается в попытке авторов рассмотреть факторы, оказывающие наибольшее влияние на соотношение спроса и предложения на рынке труда, оценить их влияние на кадровую ситуацию в организациях; на основании экспертного опроса работников кадровых служб Иркутской области выявить особенности разработки и реализации кадровых стратегий на предприятиях Иркутской области; предложить основные направления адаптации кадровых стратегий организаций в условиях трудодефицитной конъюнктуры рынка труда.

Гипотеза. В условиях демографического старения, трансформации рынка труда в постпандемийный период, повышения спроса на труд под влиянием развития импортозамещения и роста госзаказа увеличивается разрыв между спросом и предложением на рынке труда. Внедрение мероприятий по адаптации кадровых стратегий организаций с учетом ситуации «кадрового голода» позволит повысить эффективность их реализации и частично восполнить дефицит работников.

Методология исследования. При проведении исследования использовались методы анализа научной литературы, статистических данных о ситуации на рынке труда и проведение экспертного опроса.

Характеристики рынка труда, которые необходимо учитывать при разработке и реализации стратегии управления персоналом

Процессу разработки стратегии предприятия обычно предшествует анализ организационного окружения. При разработке кадровой стратегии особое значение в отношении проведения анализа среды имеет анализ ситуации на рынке труда [4]. Рассмотрим основные характеристики российского рынка труда, отражающие сложившуюся на текущий момент ситуацию.

Согласно данным Банка России, в первой половине 2023 г. спрос на труд повысился за счет увеличения госзаказа и развития импортозамещающих производств, что усилило трудодефицит, особенно в таких отраслях, как обрабатывающие производства, химическая промышленность, машиностроение. В III квартале 2023 г. проблема дефицита кадров усилилась, в сравнении с I кварталом 2020 г. По данным проведенного Банком России опроса, в котором приняли участие 14422 предприятия из всех субъектов РФ (в том числе 2814 крупных, 1984 средних и 9624 малых и микропредприятий), о нехватке работников заявили 60% опрошенных организаций, особенно это касается квалифицированных специалистов. В целях привлечения и удержания работников ряд предприятий в 2023 г. увеличивали заработные платы, однако эти возможности уже исчерпаны. Проблемы с наймом персонала испытывают 80% российских организаций. В IV квартале 2023 г. работодатели основных отраслей экономики планируют наращивать численность персонала [7]. Отток работников наблюдался из сферы услуг, сельского хозяйства и торговли в обрабатывающие производства и строительство. Уровень общей безработицы при этом в летние месяцы (июнь — июль) 2023 г. достиг минимальных значений — на уровне 3%, при сравнении показателей, начиная с 1991 г.

Таким образом, проблемы «кадрового голода» оцениваются Правительством РФ в качестве главного внутреннего вызова для экономики России. Пути решения данной проблемы связывают с пенсионной реформой и постепенным увеличением возраста выхода на пенсию, привлечением трудовых мигрантов, более активным вовлечением молодежи и незанятого населения в сферу занятости, ростом производительности труда, цифровизацией экономики. Однако за счет перечисленных направлений деятельности полностью решить проблему «кадрового голода» в нашей стране пока не представляется возможным.

На обострение проблемы дефицита работников одновременно повлияло несколько факторов. Среди них можно выделить: демографические проблемы и «демографическая яма 1990-х гг.»; старение кадров и отсутствие замещения поколений работников (особенно характерно для лиц рабочих профессий); пандемия, значительно изменившая организацию трудовых процессов и предпочтения соискателей в отношении более гибких форм занятости [13] и зарплатных ожиданий; увеличение занятых по договорам гражданско-правового характера в условиях кризиса; цифровизация экономики и дефицит IT-специалистов [5]; мобилизация; переток кадров на оборонные предприятия с целью получения брони; рост занятых в ИП и мелких ООО без оформления трудовых отношений, которые не фиксируются статистикой; увеличение объемов производства в порядке импортозамещения в условиях ухода с рынка иностранных компаний и рост госзаказа; структурные сдвиги в экономике, связанные с появлением новых областей приложения труда (например, платформенной занятости, самозанятости) и их частичное развитие по «серым схемам».

Дефицит рабочей силы на рынке труда находит отражение и в соотношении числа вакансий и резюме на «работных» сайтах, а также в соотношении вакантных рабочих мест и ищущих работу, зарегистрированных в государственной службе занятости.

Согласно данным опроса, проведенного hh.ru, в мае 2023 г., по сравнению с началом года, число вакансий увеличилось на 76%, а число резюме — всего на 15%. Ситуация на рынке труда становится все более напряженной и характеризуется тем, что на рынке труда нет свободных рабочих рук [11]. Особенно трудная ситуация наблюдается в сфере подбора производственного, рабочего персонала, а также руководителей и специалистов в сферах: «Продажи, обслуживание клиентов», «Транспорт, логистика, перевозки», «Розничная торговля», «Строительство, недвижимость». Сроки закрытия вакансий имеют тенденцию к увеличению, что затрудняет реализацию стратегии организаций.

По данным Министерства труда и занятости Иркутской области, в октябре 2023 г. количество заявлений граждан о предоставлении государственных услуг составило 10068, из них по содействию в поиске работы — 3415, тогда как заявленная работодателями потребность в рабочей силе — 43816 вакантных рабочих мест, в том числе по рабочим профессиям — 29662, что составляет 67,7% от заявленной потребности в рабочей силе [15]. Статистические данные государственной службы занятости населения также свидетельствуют о нехватке потенциальных кандидатов.

Как следствие происходящих на рынке труда процессов трансформации, в последние годы все больше увеличивается разрыв между спросом на рабочую силу и предложением труда.

В условиях трудодефицитной конъюнктуры необходима адаптация кадровых стратегий организаций с учетом сложившейся ситуации на рынке труда.

Кадровая стратегия как основной инструмент стратегического управления персоналом

Главной целью стратегического управления персоналом является формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации [17]. Стратегия управления персоналом занимает одно из центральных мест в системе стратегического бизнес-планирования компании. Она конкретизирует генеральную стратегию в соответствии с важнейшей функцией управления в организации — управления персоналом [18] — и относится к функциональным макростратегиям [10, с. 23]. В последние десятилетия разработка и реализация стратегии управления персоналом приобретает ключевое значение, поскольку от состояния трудового потенциала, от эффективности управления персоналом во многом зависит достижение целей компании, имеющих стратегическую важность [9]. Обобщение опыта передовых компаний показывает, что в современных условиях генеральные стратегии ориентируются не только на достижение основных производственных целей и целей в области маркетинга, но и устойчивое динамичное развитие в долгосрочной перспективе на основе формирования, развития и эффективного, социально ответственного использования трудового потенциала и человеческого капитала.

В сложившихся условиях трудодефицитного рынка труда очень важно отойти от реактивного управления, связанного с решением проблем по мере их поступления, и перейти к проактивному стратегическому управлению в сфере управления персоналом. В этих целях можно использовать предиктивную аналитику и компетентностный форсайт на основе прогноза развития технологий. При этом в условиях нестабильности горизонты стратегического планирования могут составлять около пяти лет. Актуальными направлениями деятельности становятся развитие трудосберегающих технологий, автоматизация и цифровизация рутинных трудовых процессов, реализация резервов роста производительности труда, причем необходимо задействовать и интенсивные, и экстенсивные факторы роста производительности труда.

Результаты проведенного исследования по изучению особенностей реализуемых стратегий управления персоналом в организациях Иркутской области

В рамках изучения темы стратегического управления персоналом в организациях в условиях трудодефицитной конъюнктуры на рынке труда, нами был проведен экспертный опрос организаций Иркутской области. Опрос проводился с применением сервиса Google Forms и охватил 50 респондентов. В качестве экспертов в опросе выступили руководители HR-подразделений, отделов кадров, а также руководители организаций. Анкета включала как закрытые, так и открытые вопросы, связанные с особенностями управления персоналом.

Основная задача исследования — выявить тенденции в стратегическом управлении персоналом, которые наблюдаются в период трансформации рынка труда на предприятиях Иркутской области.

Характеристика респондентов, принявших участие в опросе, представлена на рис. 1.

Рис. 1. Доля малых, средних, крупных и микропредприятий в общем объеме респондентов*

* Источник: составлено авторами на основе проведенного исследования

Основная доля респондентов пришлась на крупные (52%) и малые (28%) предприятия, что в общем объеме составило 80%. Доля микропредприятий оказалась незначительной (4%), средние по размеру предприятия составили 16% в выборке.

По виду экономической деятельности опрошенные эксперты, в основном, были представителями организаций сферы финансовых и маркетинговых услуг, строительства, транспорта и связи, торговли, образования, сферы обслуживания (рис. 2).

Рис. 2

Рис. 2. Распределение респондентов по видам экономической деятельности*

* Источник: составлено авторами на основе проведенного исследования

На рис. 2 нашли отражение основные категории видов экономической деятельности опрошенных. Кроме них, в исследовании приняли участие организации, занимающиеся информационными технологиями, подбором персонала, оказанием маркетинговых услуг, сферы здравоохранения и культуры, бытового обслуживания населения.

Распределение организаций по видам экономической деятельности, в зависимости от их размера, было относительно равномерным. Однако, опрошенные представители крупных предприятий, чаще всего, занимались строительством, добычей полезных ископаемых, обработкой, финансовыми услугами. Торговлей чаще всего занимались представители средних и малых предприятий.

Проводя исследование особенностей стратегии управления персоналом в организациях, мы учитывали принципы, сформулированные Кибановым А. Я. [16]. Во-первых, долгосрочный характер кадровой стратегии, ее нацеленность на изменение мотивации, поведения, структуры персонала, всей системы управления персоналом и ее отдельных элементов, что невозможно осуществить за короткий временной период. Во-вторых, взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии организации в целом, поскольку одно без другого изменяться не может. Корректировка стратегии организации требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Характеристика основных стратегий управления персоналом, а также особенности их применения в условиях трансформации рынка труда представлены в табл. 1.

Таблица 1

Особенности стратегии управления персоналом в условиях трансформации рынка труда*

Стратегия управления персоналом	Характеристика	Применимость в условиях трансформации рынка труда
Стратегия предпринимательства	Предполагает быструю реакцию на изменения и высокий риск, привлечение инициативных, контактных и ответственных работников, готовых рисковать. Сохранение ведущих сотрудников, готовых к многофункциональной работе. Чаще всего не имеет документального закрепления, а существует в формате договоренностей.	Характерная для большинства быстро растущих и динамично развивающихся компаний, независимо от размера. Используется чаще всего частными или акционерными компаниями, т. к. необходима быстрота реакции. Однако в последнее время наблюдается и в госсекторе, где возрастает скорость реагирования на изменения.
Стратегия динамического роста	Ориентирована на стабилизацию и регламентацию деятельности организации в целом и персонала, в частности, закладывается фундамент управляемости и контроля за всеми внутренними производственными и HR-процессами. Делается ставка на слаженное взаимодействие и сотрудничество в коллективе.	Применяется в крупных современных организациях, в т. ч. в госсекторе. Позволяет добиться слаженной работы коллектива, сокращения ошибок в работе персонала в результате оказания взаимопомощи.
Стратегия прибыльности	Стратегия предполагает сохранение статус-кво, обеспечение деятельности организации и персонала при достигнутом уровне затрат и развитой системе правил и процедур. Ориентируется на оценку эффективности в области персонала, быстро достижимые результаты при минимальном риске.	Характерна для малого и среднего бизнеса, заинтересованного в экономии издержек в условиях кризиса. Также наблюдается в организациях, которые активно реализуют стратегию цифровой трансформации, т. к. их основной задачей является снижение зависимости от работы персонала в условиях «кадрового голода».
Стратегия ликвидации	Наблюдается сокращение персонала и сохранение сотрудников с узкой специализацией на короткий срок. Будущее организации сложно прогнозируемо, что не предполагает сохранения кадрового ядра и планов по его развитию.	Данная стратегия наблюдается в малом и среднем бизнесе, который занимался обслуживанием иностранных компаний, ушедших с российского рынка.
Стратегия круговорота	Предполагает сокращение деятельности и персонала, что не исключает выживания в будущем. Поэтому остаются наиболее лояльные и гибкие сотрудники, готовые принять участие в дальнейшей судьбе организации.	Наблюдается во многих частных предприятиях, которые не выдержали давления рыночной конъюнктуры: повышения цен, снижения покупательной способности, «кадрового голода».
Долгосрочная стратегия	Ориентирована на 5 лет и более. Предполагает вовлечение большого контингента сотрудников в ее разработку, серьезные затраты на поддержку и реализацию.	Характерна, скорее, для крупных предприятий и акционерных компаний, развитие которых невозможно без стратегического планирования.
Среднесрочная стратегия	Ориентирована на 3–5 лет. Предполагает привлечение ограниченного круга лиц к ее разработке и реализации. Охватывает основные бизнес-процессы организации. Вероятны инвестиции в пределах возможностей компании.	Характерна для организаций любых сфер деятельности и размеров, т. к. предсказать развитие событий невозможно из-за нестабильности и появления новых технологий.
Краткосрочная стратегия	Ориентирована на 1–2 года, т. к. дальнейшая перспектива развития организации не ясна. Охватывает наиболее важные направления работы организации. Не предполагает серьезных инвестиций.	Характерна для представителей малого и среднего бизнеса.

* Источник: составлено авторами на основе проведенного исследования

Несмотря на то, что по определению стратегия управления персоналом носит долгосрочный характер, разные категории организаций могут реализовывать мероприятия, ориентированные как на долгосрочный период, так и на краткосрочный. Это зависит от многих факторов, в том числе от размера организации, ее возможностей, стиля, модели управления и т. д.

Проведенное авторами исследование позволяет обобщить применяемые кадровые стратегии в организациях Иркутской области (рис. 3). Исследование проводилось методом экспертной оценки по шкале от 1 до 5 баллов, в зависимости от частоты тех или иных мероприятий в деятельности организаций.

Рис. 3. Применяемые стратегии управления персоналом в организациях Иркутской области*

* Источник: составлено авторами на основе проведенного исследования

Микропредприятия, чаще всего, применяют стратегии предпринимательства, круговорота и ликвидации. Стратегии динамического роста и прибыльности на этой стадии организационного развития для фирм не характерны. Это в очередной раз подтверждает классический механизм выживания. Малые предприятия больше используют стратегии динамического роста, предпринимательства и прибыльности. Средние предприятия чаще используют стратегию прибыльности.

Напрашивается вывод: чем крупнее организация, тем большим набором инструментов управления персоналом она оперирует. По мере роста компания овладевает все большим стратегическим арсеналом, от чего повышается ее устойчивость и маневренность. Причем, крупные компании используют не только стратегии роста и прибыльности, но и сокращения и ликвидации, избавляясь от непрофильных функций и процедур, направляя средства на развитие более перспективных и уникальных бизнес-процессов. Такой подход позволяет современным крупным компаниям использовать преимущества технологических инноваций, улавливать новые тренды, а иногда и формировать их.

На рис. 4 представлен сравнительный анализ результатов двух исследований, проведенных авторами в 2018 г. и 2023 г. [1].

Рис. 4. Сроки стратегического планирования в области управления персоналом*

* Источник: составлено авторами на основе проведенного исследования

На внутреннем круге — данные за 2023 г., а на внешнем — за 2018 г. С одной стороны, постепенно сокращается доля компаний, в которых кадровая стратегия не формализована (на 4% за 5 лет). Всего на 2% больше стало компаний, планирующих работу с персоналом на 10 лет. Это представители среднего и крупного бизнеса из сферы финансовых услуг, обрабатывающего производства и энергетики. Конечно, нельзя не учитывать тот факт, что у крупных организаций больше ресурсов, которые они могут использовать для решения стратегических задач, в том числе в области управления персоналом [12].

Сократилась доля компаний, планирующих работу с персоналом на 5 лет (на 4%), однако на 6% больше стало компаний, планирующих работу с персоналом на 3 года. Можно сделать вывод о том, что идет процесс формализации стратегического управления персоналом, однако он смещается в сторону сокращения горизонта планирования. Это обусловлено неопределенностью и сложностью в построении прогнозов развития событий как на рынке труда, так и в самих организациях. Причем, к среднесрочному планированию склоняются не только малые предприятия, но и крупный бизнес.

Изучая тенденции финансирования отдельных направлений в работе с персоналом, авторы выяснили, что наиболее востребованными являются подбор, поскольку многие региональные предприятия сталкиваются с проблемой «кадрового голода» и вынуждены направлять на поиск и подбор персонала все больше средств (рис. 5).

Рис. 5. Тенденции финансирования кадровых мероприятий в организациях (% опрошенных респондентов)*

* Источник: составлено авторами на основе проведенного исследования

62% организаций указали на то, что подбор сотрудников стал более затратным. Эту тенденцию отметили представители как малых, так и крупных организаций, для которых рост сопряжен с привлечением дополнительного персонала. Если в исследовании 2018 г. нами было замечено, что процедура подбора персонала, как правило, финансировалась по остаточному принципу, то за последние 5 лет (с 2018 г. по 2023 г.) ситуация кардинально изменилась [1]. Недаром рынок труда в настоящее время называют рынком соискателя, а не работодателя.

Обучение и развитие персонала является более значимой функцией для 42% респондентов, среди них, в основном, были представители крупного бизнеса. Если сравнивать эту тенденцию с исследованием 2018 г., то можно сказать, что ее значимость увеличилась: компании все больше инвестируют в развитие профессиональных и корпоративных компетенций.

Аттестация является мероприятием, на которое организации выделяют финансирование в пределах бюджета. 58% респондентов отметили наличие финансирования, либо его увеличение. Однако отмечена следующая тенденция: если в 2018 г. 56% опрошенных компаний отмечали отсутствие финансирования процедуры аттестации, то в 2023 г. их доля сократилась до 20%. Еще 20% отмечают рост расходов на аттестацию, что свидетельствует о повышении внимания к оценке персонала.

Возросла значимость социального пакета — 80% организаций указали на финансирование социальных гарантий и увеличение этой статьи бюджета, тогда как в 2018 г. 100%-е финансирование соцпакета отмечали лишь 62% респондентов. Данная тенденция объясняется возросшей конкуренцией за соискателей, стремлением привлечь новых сотрудников в компанию и удержать имеющийся персонал.

Несмотря на нестабильность, 70% компаний не отказываются от корпоративных мероприятий. Значительно снизилась доля организаций, которые отказались или сократили финансирование. В настоящее время доля таких компаний составляет 30%, тогда как в 2018 г. их было 60%.

Перед компаниями, стремящимися закрепиться на рынке, стоит задача не просто сиюминутного привлечения сотрудников, а формирования профессиональной команды, которая в стратегической перспективе способна обеспечить ей устойчивое развитие [14].

Итак, ситуация «кадрового голода» оказывает непосредственное влияние на кадровые стратегии организаций Иркутской области.

Основные выводы и рекомендации по результатам проведенного исследования

1. Среди причин трудодефицитной конъюнктуры на рынке труда — демографические проблемы; старение кадров и отсутствие замещения поколений работников; пандемия, изменившая организацию трудовых процессов и предпочтения соискателей; увеличение занятых по договорам гражданско-правового характера; цифровизация экономики; мобилизация; структурные сдвиги в экономике; рост занятых, не фиксируемых официальной статистикой; увеличение объемов производства в условиях ухода с рынка иностранных компаний и др.

2. Результаты проведенного экспертного опроса на предприятиях Иркутской области свидетельствуют о том, что компании не отказываются от стратегического управления персоналом. Наоборот, стратегия управления персоналом все больше формализуется, т. е. закрепляется во внутренних документах организации, что характерно как для малых, так и крупных организаций. Это позволяет держать ориентир в нестабильной ситуации и повышать эффективность управления персоналом.

3. В стратегическом управлении персоналом наблюдается тенденция к более частой корректировке кадровых стратегий на основе среднесрочного планирования в виду непредсказуемости экономической ситуации, нестабильности рынка труда, быстрого изменения трудового законодательства, сложности прогнозирования будущей ситуации на рынке труда.

4. Респондентами отмечено повышенное внимание процессу отбора персонала в виду дефицита соискателей, созданию условий для удержания сотрудников, финансированию конкурентного компенсационного пакета.

5. Опрошенные эксперты указали на одновременное использование разных кадровых стратегий в рамках одной организации, что повышает маневренность и скорость реагирования компании в условиях турбулентности.

Таким образом, необходима корректировка реализуемых стратегий управления персоналом и повышение их эффективности. Для реализации данной цели, в первую очередь, следует добиться улучшения коммуникаций между топ-менеджерами и кадровой службой. Среди механизмов адаптации кадровых стратегий к условиям трудодефицита многие предприятия в целях привлечения и удержания специалистов увеличивают заработные платы. В то же время, такие меры могут усиливать инфляционное давление. Основные направления адаптации стратегий управления персоналом к ситуации «кадрового голода» представлены в табл. 2.

Таблица 2*

Основные направления адаптации кадровых стратегий в условиях трудодефицитной конъюнктуры на рынке труда

Мероприятия по адаптации кадровой стратегии к ситуации «кадрового голода»	Достоинства	Недостатки
Улучшение коммуникации между службой управления персоналом и топ-менеджментом для повышения эффективности кадровой стратегии	Доведение до топ-менеджеров актуальной информации о ситуации на рынке труда и перспективах ее развития, уяснение HR-специалистами стратегических ориентиров развития компании для взаимоувязки генеральной и кадровой стратегии. Изменение статуса службы управления персоналом в стратегическом управлении организацией, выполнение ею роли стратегического бизнес-партнера, увеличение веса HR-функции в организации	Коммуникация HR-специалистов с топ-менеджерами может затрудняться тем, что руководство не информировано о реальной ситуации на рынке труда и находится во власти стереотипов, сложившихся в предыдущие годы, когда не было такого острого дефицита соискателей работы
Совершенствование работы над привлекательностью бренда организации как работодателя на рынке труда	Формирование позитивного бренда работодателя, его продвижение, отработка каналов коммуникации с потенциальными кандидатами позволяет адресно привлечь нужную аудиторию соискателей	Требует проведения исследований, затрат временных и финансовых ресурсов, планирования, реализации и контроля выполнения данной функции, поручения ее конкретным исполнителям
Бенчмаркинг, изучение современных управленческих практик и лучших практик реализации кадровых стратегий	Позволяет изучить не только лучший отраслевой опыт, но и выйти за рамки своей отрасли, а затем внедрить лучшие практики в свою работу	Требует определенных усилий, т. к. информация не всегда «лежит на поверхности», ее необходимо добывать, желательно этичными методами
Бережное отношение к имеющемуся персоналу, проявление к ним внимания, уважения и, как следствие, — удержание работников	В перспективе — оказывает влияние на снижение текучести	В ряде случаев потребует изменения стиля управления, стиля руководства, что может быть связано с изменением стереотипов поведения линейных и функциональных руководителей
Изучение и учет интересов работников, управление впечатлениями работников	Способно повысить лояльность персонала к организации	Необходимо проведение исследований, замеров «индекса счастья сотрудников»
Улучшение условий труда	Оказывает непосредственное влияние на мотивацию работников и производительность труда, способствует более современному оснащению рабочих мест и развитию персонала	Связано с финансовыми затратами, требует времени, необходимо планирование таких мероприятий
Повышение заработных плат работникам	Позволяет привлечь и удержать наиболее квалифицированных работников, повышает мотивацию к труду	Влечет за собой большие затраты, которые ложатся на себестоимость продукции; усиливает инфляционное давление; снижает эффективность производства, если не подкрепляется опережающим ростом производительности труда
Создание внутреннего кадрового резерва по ключевым должностям и профессиям	Сокращение сроков адаптации персонала, снижение потерь производительности труда	При заполнении одной вакансии из внутреннего резерва появляется другая вакансия, которую тоже необходимо заполнить
Увеличение инвестиций в развитие персонала	Наращивание человеческого капитала организации, приобретение конкурентных преимуществ в области персонала, снижение текучести кадров	Требует затрат финансовых ресурсов, отдача от которых будет иметь отложенный характер
Развитие внутрифирменной системы обучения персонала, открытие отделов подготовки кадров, корпоративных центров обучения персонала, корпоративных университетов	Дает возможность восполнить дефицит работников по наиболее востребованным профессиям посредством подготовки и переподготовки кадров, а также повышать квалификацию работников по востребованным в организации компетенциям	Требует вложений финансовых ресурсов и времени на обучение, в ряде случаев – расширения штата сотрудников
Развитие возможностей стажировок, ротации кадров, временной работы в других подразделениях организации	Позволяет учесть и потребности организации, и потребности работников; снизить текучесть кадров	Требует времени для изучения потребностей работников, проведения мотивационных бесед
Развитие системы наставничества	Способствует трансляции опыта от возрастных сотрудников к более молодым, при правильной организации улучшает социально-психологический климат в коллективе	Необходимо разрабатывать систему доплат за наставничество в целях повышения мотивации наставников, что требует дополнительных затрат
Расширение целевых программ подготовки специалистов в вузах	Позволяет для организации частично решить проблемы с привлечением молодежи в состав работников, а для обучающихся — проблемы с организацией практик и дальнейшим трудоустройством. В ходе обучения, прохождения практик, написания выпускной квалификационной работы обучающийся глубже изучает особенности деятельности организации, что сокращает период его адаптации в дальнейшем	Требует вложений финансовых ресурсов и значительного времени на подготовку молодых специалистов
Сотрудничество с профильными образовательными учреждениями системы профессионального образования	Различные формы сотрудничества (привлечение специалистов-практиков к проведению занятий, их участие в работе аттестационных комиссий, проведение совместных мероприятий и др.) позволяют приблизить компетенции выпускников к требованиям работодателей, подкорректировать образовательные программы подготовки, способствуют трудоустройству выпускников	Посещение мероприятий в учебных заведениях отвлекает специалистов-практиков от основной работы, которая является для них приоритетной
Развитие сотрудничества со средними общеобразовательными школами	Позволяет со школьной скамьи формировать перспективный кадровый резерв из числа молодежи, заниматься их целенаправленной профессиональной ориентацией	Необходимо планировать проведение совместных мероприятий организации со школами, выделять бюджет на их проведение
Усиление работы с молодежью, разработка социальных программ поддержки молодых специалистов	Способствует привлечению и закреплению молодых специалистов в организации	Требует изучения потребностей и трудовых ценностей молодежи
Расширение перечня приоритетных категорий соискателей в целях найма в пользу имеющихся на рынке труда	Смена парадигмы найма на «наем без предубеждений» позволяет рассмотреть и привлечь большее количество кандидатов	Необходимо убедить топ-менеджеров и линейных руководителей пересмотреть свое отношение к возрастным соискателям, кандидатам-женщинам и т. д.
Пересмотр требований к кандидатам на вакантные рабочие места, отход от сложившихся стереотипов при найме	Большое количество соискателей в ближайшие годы будут сосредоточены в возрасте 40+ в связи со старением населения. Увеличится выпуск из учреждений СПО по сравнению с учреждениями ВО. Учет этих и других прогнозируемых изменений позволит повысить эффективность реализуемых кадровых стратегий	Ставка на работников наиболее востребованной и продуктивной категории (20-39 лет) становится провальной стратегией, т. к. данная возрастная когорта будет в ближайшие годы весьма малочисленной
Привлечение на отдельные вакансии работников из числа «полосатых воротничков» (нынешних или бывших заключенных, осужденных за нетяжкие преступления)	Позволяет уменьшить «кадровый голод». Для нынешних заключенных, при условии добросовестного исполнения трудовых функций в течение определенного периода, — позволяет получить условно-досрочное освобождение.	Возможны нарушения трудовой дисциплины, хищения. Для нынешних заключенных необходима организация проживания, охраны и т. д.
Привлечение внутренних трудовых мигрантов, желающих переехать из восточных частей страны западнее	Дает возможность пополнить кадровый состав организации замотивированными в труде работниками	Необходимо содействие организации в поиске места жительства и аренде или покупке жилья
Автоматизация рутинных трудовых процессов	Достижение экономии численности работников, занятых ручным и низкоквалифицированным трудом; рост производительности труда	Увеличение потребности в высококвалифицированной рабочей силе

* Составлена авторами по материалам проведенного исследования.

Итак, мероприятия по адаптации кадровых стратегий в условиях трудодефицитной конъюнктуры рынка труда могут быть различными, их выбор во многом зависит от характера генеральной стратегии, потребностей организации в работниках и имеющихся ресурсов.

Источники:

1. Белобородова Н.А. Развитие кадровой стратегии на предприятиях Иркутской области в динамике за 2013 и 2018 годы // Global and Regional Research. – 2019. – № 3. – c. 69-75.
2. Былков В.Г. Трансформация регионального рынка труда под действием санкций // Известия Байкальского государственного университета. – 2022. – № 4. – c. 732-740. – doi: 10.17150/2500-2759.2022.32(4).732-740.
3. Былков В.Г. Функционирование регионального рынка труда в условиях пандемии COVID-19 // Известия Байкальского государственного университета. – 2021. – № 1. – c. 43-51. – doi: 10.17150/2500-2759.2021.31(1).43-51.
4. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. / Учебное пособие. - Москва: Проспект, 2014. – 64 c.
5. Кураян К.А. Анализ проблем кадрового обеспечения цифровой экономики и определение путей их решения // Лидерство и менеджмент. – 2023. – № 4. – doi: 10.18334/lim.10.4.119147.
6. Мирзабалаева Ф.И., Антонова Г.В. Структурные диспропорции спроса и предложения на рынке труда в отраслевом и профессионально-квалификационном разрезах // Экономика труда. – 2023. – № 8. – c. 1145-1168. – doi: 10.18334/et.10.8.118938.
7. Мониторинг предприятий: информационно-аналитический комментарий. Банк России. [Электронный ресурс]. URL: https://www.cbr.ru/Collection/Collection/File/46496/1023.pdf (дата обращения: 29.10.2023).
8. Носырева И.Г. Особенности функционирования рынка труда Иркутской области в кризисный период // Экономика труда. – 2023. – № 5. – c. 715-730. – doi: 10.18334/et.10.5.117757.
9. Носырева И.Г. Управление трудовым потенциалом организации: стратегические аспекты // Экономика труда. – 2018. – № 4. – c. 1179-1194. – doi: 10.18334/et.5.4.39616.
10. Пугачев В.П., Опарина Н.Н. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации. / Учебное пособие. - Москва: КНОРУС, 2016. – 208 c.
11. Рынок труда в середине 2023 года: никто не виноват, но что делать? Анализ данных, тренды и прогнозы от hh.ru. Angarsk.hh.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://angarsk.hh.ru/article/31716.
12. Светник Т.В., Федюкович Е.В. Стратегические возможности и стратегии организаций-застройщиков в условиях проектного финансирования // Известия Байкальского государственного университета. – 2022. – № 1. – c. 89-102. – doi: 10.17150/2500-2759.2022.32(1).89-102.
13. Снегирев В.А. Кадровое обеспечение: инструменты стимулирования и воздействия на работников разных возрастных групп // Экономика труда. – 2020. – № 4. – c. 347-364. – doi: 10.18334/et.7.4.100876.
14. Солодков М.В. Особенности формирования многонациональных коллективов в современных международных компаниях // Baikal Research Journal. – 2021. – № 3. – doi: 10.17150/2411-6262.2021.12(3).13.
15. Статистический отчет «Сведения о содействии занятости граждан, обратившихся в органы службы занятости» за октябрь 2023 г. Интерактивный портал Министерства труда и занятости Иркутской области. [Электронный ресурс]. URL: https://www.irkzan.ru/reports.
16. Кибанов А.Я. и др. Управление персоналом организации. / Учебник – 3-е изд., доп. и перераб. - Москва: ИНФРА-М, 2005. – 638 c.
17. Управление персоналом организации. / Учебное пособие: в 2 ч. Ч. 1. - Иркутск: Изд-во БГУ, 2015. – 545 c.
18. Miner J.B., Crane D.P. Human Resource Management: the Strategic Perspective. - New York: HarperCollins College Publ., 1995. – 712 p.

Страница обновлена: 27.11.2024 в 07:38:24

Подробнее об авторах: