Стратегическое управление персоналом в условиях трудодефицитной конъюнктуры на рынке труда

Введение

Основными характеристиками стратегического управления персоналом являются проактивный характер управления, долгосрочные горизонты планирования в сочетании с возможностями гибко реагировать на изменение ситуации во внутренней и внешней среде, взгляд на работников как на главную ценность, источник благополучия и конкурентных преимуществ организации. В ситуации динамичных изменений в экономике и, как следствие, на рынке труда, система управления персоналом должна подстраиваться под происходящие изменения. В кадровую стратегию, как главный инструмент стратегического управления персоналом, необходимо вносить коррективы с учетом прогнозируемых тенденций и экспертных оценок динамики дальнейшего развития.

Постановка проблемы. Многочисленные трансформации рынка труда, произошедшие в последние годы [2], [3], [6], [8] поставили HR-специалистов и рекрутеров в ситуацию новой реальности, связанной с обострением проблем трудодефицита. Не следует приуменьшать значение данных проблем и относить их к разряду временных. В ближайшие годы, по мнению экспертов, разрыв между спросом и предложением на рынке труда будет увеличиваться. Возможности решить проблемы дефицита работников посредством увеличения заработных плат или привлечения трудовых мигрантов из стран ближнего зарубежья в настоящее время почти исчерпаны. В силу этих причин возрастает актуальность поиска новых подходов и разработки альтернативных стратегий управления персоналом в условиях «кадрового голода».

Цель исследования: изучить основные причины дефицита кадров на рынке труда, особенности реализуемых кадровых стратегий в организациях Иркутской области и предложить рекомендации по адаптации стратегий управления персоналом в условиях «кадрового голода».

Новизна исследования заключается в попытке авторов рассмотреть факторы, оказывающие наибольшее влияние на соотношение спроса и предложения на рынке труда, оценить их влияние на кадровую ситуацию в организациях; на основании экспертного опроса работников кадровых служб Иркутской области выявить особенности разработки и реализации кадровых стратегий на предприятиях Иркутской области; предложить основные направления адаптации кадровых стратегий организаций в условиях трудодефицитной конъюнктуры рынка труда.

Гипотеза. В условиях демографического старения, трансформации рынка труда в постпандемийный период, повышения спроса на труд под влиянием развития импортозамещения и роста госзаказа увеличивается разрыв между спросом и предложением на рынке труда. Внедрение мероприятий по адаптации кадровых стратегий организаций с учетом ситуации «кадрового голода» позволит повысить эффективность их реализации и частично восполнить дефицит работников.

Методология исследования. При проведении исследования использовались методы анализа научной литературы, статистических данных о ситуации на рынке труда и проведение экспертного опроса.

Характеристики рынка труда, которые необходимо учитывать при разработке и реализации стратегии управления персоналом

Процессу разработки стратегии предприятия обычно предшествует анализ организационного окружения. При разработке кадровой стратегии особое значение в отношении проведения анализа среды имеет анализ ситуации на рынке труда [4]. Рассмотрим основные характеристики российского рынка труда, отражающие сложившуюся на текущий момент ситуацию.

Согласно данным Банка России, в первой половине 2023 г. спрос на труд повысился за счет увеличения госзаказа и развития импортозамещающих производств, что усилило трудодефицит, особенно в таких отраслях, как обрабатывающие производства, химическая промышленность, машиностроение. В III квартале 2023 г. проблема дефицита кадров усилилась, в сравнении с I кварталом 2020 г. По данным проведенного Банком России опроса, в котором приняли участие 14422 предприятия из всех субъектов РФ (в том числе 2814 крупных, 1984 средних и 9624 малых и микропредприятий), о нехватке работников заявили 60% опрошенных организаций, особенно это касается квалифицированных специалистов. В целях привлечения и удержания работников ряд предприятий в 2023 г. увеличивали заработные платы, однако эти возможности уже исчерпаны. Проблемы с наймом персонала испытывают 80% российских организаций. В IV квартале 2023 г. работодатели основных отраслей экономики планируют наращивать численность персонала [7]. Отток работников наблюдался из сферы услуг, сельского хозяйства и торговли в обрабатывающие производства и строительство. Уровень общей безработицы при этом в летние месяцы (июнь — июль) 2023 г. достиг минимальных значений — на уровне 3%, при сравнении показателей, начиная с 1991 г.

Таким образом, проблемы «кадрового голода» оцениваются Правительством РФ в качестве главного внутреннего вызова для экономики России. Пути решения данной проблемы связывают с пенсионной реформой и постепенным увеличением возраста выхода на пенсию, привлечением трудовых мигрантов, более активным вовлечением молодежи и незанятого населения в сферу занятости, ростом производительности труда, цифровизацией экономики. Однако за счет перечисленных направлений деятельности полностью решить проблему «кадрового голода» в нашей стране пока не представляется возможным.

На обострение проблемы дефицита работников одновременно повлияло несколько факторов. Среди них можно выделить: демографические проблемы и «демографическая яма 1990-х гг.»; старение кадров и отсутствие замещения поколений работников (особенно характерно для лиц рабочих профессий); пандемия, значительно изменившая организацию трудовых процессов и предпочтения соискателей в отношении более гибких форм занятости [13] и зарплатных ожиданий; увеличение занятых по договорам гражданско-правового характера в условиях кризиса; цифровизация экономики и дефицит IT-специалистов [5]; мобилизация; переток кадров на оборонные предприятия с целью получения брони; рост занятых в ИП и мелких ООО без оформления трудовых отношений, которые не фиксируются статистикой; увеличение объемов производства в порядке импортозамещения в условиях ухода с рынка иностранных компаний и рост госзаказа; структурные сдвиги в экономике, связанные с появлением новых областей приложения труда (например, платформенной занятости, самозанятости) и их частичное развитие по «серым схемам».

Дефицит рабочей силы на рынке труда находит отражение и в соотношении числа вакансий и резюме на «работных» сайтах, а также в соотношении вакантных рабочих мест и ищущих работу, зарегистрированных в государственной службе занятости.

Согласно данным опроса, проведенного hh.ru, в мае 2023 г., по сравнению с началом года, число вакансий увеличилось на 76%, а число резюме — всего на 15%. Ситуация на рынке труда становится все более напряженной и характеризуется тем, что на рынке труда нет свободных рабочих рук [11]. Особенно трудная ситуация наблюдается в сфере подбора производственного, рабочего персонала, а также руководителей и специалистов в сферах: «Продажи, обслуживание клиентов», «Транспорт, логистика, перевозки», «Розничная торговля», «Строительство, недвижимость». Сроки закрытия вакансий имеют тенденцию к увеличению, что затрудняет реализацию стратегии организаций.

По данным Министерства труда и занятости Иркутской области, в октябре 2023 г. количество заявлений граждан о предоставлении государственных услуг составило 10068, из них по содействию в поиске работы — 3415, тогда как заявленная работодателями потребность в рабочей силе — 43816 вакантных рабочих мест, в том числе по рабочим профессиям — 29662, что составляет 67,7% от заявленной потребности в рабочей силе [15]. Статистические данные государственной службы занятости населения также свидетельствуют о нехватке потенциальных кандидатов.

Как следствие происходящих на рынке труда процессов трансформации, в последние годы все больше увеличивается разрыв между спросом на рабочую силу и предложением труда.

В условиях трудодефицитной конъюнктуры необходима адаптация кадровых стратегий организаций с учетом сложившейся ситуации на рынке труда.

Кадровая стратегия как основной инструмент стратегического управления персоналом

Главной целью стратегического управления персоналом является формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации [17]. Стратегия управления персоналом занимает одно из центральных мест в системе стратегического бизнес-планирования компании. Она конкретизирует генеральную стратегию в соответствии с важнейшей функцией управления в организации — управления персоналом [18] — и относится к функциональным макростратегиям [10, с. 23]. В последние десятилетия разработка и реализация стратегии управления персоналом приобретает ключевое значение, поскольку от состояния трудового потенциала, от эффективности управления персоналом во многом зависит достижение целей компании, имеющих стратегическую важность [9]. Обобщение опыта передовых компаний показывает, что в современных условиях генеральные стратегии ориентируются не только на достижение основных производственных целей и целей в области маркетинга, но и устойчивое динамичное развитие в долгосрочной перспективе на основе формирования, развития и эффективного, социально ответственного использования трудового потенциала и человеческого капитала.

В сложившихся условиях трудодефицитного рынка труда очень важно отойти от реактивного управления, связанного с решением проблем по мере их поступления, и перейти к проактивному стратегическому управлению в сфере управления персоналом. В этих целях можно использовать предиктивную аналитику и компетентностный форсайт на основе прогноза развития технологий. При этом в условиях нестабильности горизонты стратегического планирования могут составлять около пяти лет. Актуальными направлениями деятельности становятся развитие трудосберегающих технологий, автоматизация и цифровизация рутинных трудовых процессов, реализация резервов роста производительности труда, причем необходимо задействовать и интенсивные, и экстенсивные факторы роста производительности труда.

Результаты проведенного исследования по изучению особенностей реализуемых стратегий управления персоналом в организациях Иркутской области

В рамках изучения темы стратегического управления персоналом в организациях в условиях трудодефицитной конъюнктуры на рынке труда, нами был проведен экспертный опрос организаций Иркутской области. Опрос проводился с применением сервиса Google Forms и охватил 50 респондентов. В качестве экспертов в опросе выступили руководители HR-подразделений, отделов кадров, а также руководители организаций. Анкета включала как закрытые, так и открытые вопросы, связанные с особенностями управления персоналом.

Основная задача исследования — выявить тенденции в стратегическом управлении персоналом, которые наблюдаются в период трансформации рынка труда на предприятиях Иркутской области.

Характеристика респондентов, принявших участие в опросе, представлена на рис. 1.

Рис. 1. Доля малых, средних, крупных и микропредприятий в общем объеме респондентов*

* Источник: составлено авторами на основе проведенного исследования

Основная доля респондентов пришлась на крупные (52%) и малые (28%) предприятия, что в общем объеме составило 80%. Доля микропредприятий оказалась незначительной (4%), средние по размеру предприятия составили 16% в выборке.

По виду экономической деятельности опрошенные эксперты, в основном, были представителями организаций сферы финансовых и маркетинговых услуг, строительства, транспорта и связи, торговли, образования, сферы обслуживания (рис. 2).

Рис. 2

Рис. 2. Распределение респондентов по видам экономической деятельности*

* Источник: составлено авторами на основе проведенного исследования

На рис. 2 нашли отражение основные категории видов экономической деятельности опрошенных. Кроме них, в исследовании приняли участие организации, занимающиеся информационными технологиями, подбором персонала, оказанием маркетинговых услуг, сферы здравоохранения и культуры, бытового обслуживания населения.

Распределение организаций по видам экономической деятельности, в зависимости от их размера, было относительно равномерным. Однако, опрошенные представители крупных предприятий, чаще всего, занимались строительством, добычей полезных ископаемых, обработкой, финансовыми услугами. Торговлей чаще всего занимались представители средних и малых предприятий.

Проводя исследование особенностей стратегии управления персоналом в организациях, мы учитывали принципы, сформулированные Кибановым А. Я. [16]. Во-первых, долгосрочный характер кадровой стратегии, ее нацеленность на изменение мотивации, поведения, структуры персонала, всей системы управления персоналом и ее отдельных элементов, что невозможно осуществить за короткий временной период. Во-вторых, взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии организации в целом, поскольку одно без другого изменяться не может. Корректировка стратегии организации требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Характеристика основных стратегий управления персоналом, а также особенности их применения в условиях трансформации рынка труда представлены в табл. 1.

Таблица 1

Особенности стратегии управления персоналом в условиях трансформации рынка труда*

Несмотря на то, что по определению стратегия управления персоналом носит долгосрочный характер, разные категории организаций могут реализовывать мероприятия, ориентированные как на долгосрочный период, так и на краткосрочный. Это зависит от многих факторов, в том числе от размера организации, ее возможностей, стиля, модели управления и т. д.

Проведенное авторами исследование позволяет обобщить применяемые кадровые стратегии в организациях Иркутской области (рис. 3). Исследование проводилось методом экспертной оценки по шкале от 1 до 5 баллов, в зависимости от частоты тех или иных мероприятий в деятельности организаций.

Рис. 3. Применяемые стратегии управления персоналом в организациях Иркутской области*

* Источник: составлено авторами на основе проведенного исследования

Микропредприятия, чаще всего, применяют стратегии предпринимательства, круговорота и ликвидации. Стратегии динамического роста и прибыльности на этой стадии организационного развития для фирм не характерны. Это в очередной раз подтверждает классический механизм выживания. Малые предприятия больше используют стратегии динамического роста, предпринимательства и прибыльности. Средние предприятия чаще используют стратегию прибыльности.

Напрашивается вывод: чем крупнее организация, тем большим набором инструментов управления персоналом она оперирует. По мере роста компания овладевает все большим стратегическим арсеналом, от чего повышается ее устойчивость и маневренность. Причем, крупные компании используют не только стратегии роста и прибыльности, но и сокращения и ликвидации, избавляясь от непрофильных функций и процедур, направляя средства на развитие более перспективных и уникальных бизнес-процессов. Такой подход позволяет современным крупным компаниям использовать преимущества технологических инноваций, улавливать новые тренды, а иногда и формировать их.

На рис. 4 представлен сравнительный анализ результатов двух исследований, проведенных авторами в 2018 г. и 2023 г. [1].

Рис. 4. Сроки стратегического планирования в области управления персоналом*

* Источник: составлено авторами на основе проведенного исследования

На внутреннем круге — данные за 2023 г., а на внешнем — за 2018 г. С одной стороны, постепенно сокращается доля компаний, в которых кадровая стратегия не формализована (на 4% за 5 лет). Всего на 2% больше стало компаний, планирующих работу с персоналом на 10 лет. Это представители среднего и крупного бизнеса из сферы финансовых услуг, обрабатывающего производства и энергетики. Конечно, нельзя не учитывать тот факт, что у крупных организаций больше ресурсов, которые они могут использовать для решения стратегических задач, в том числе в области управления персоналом [12].

Сократилась доля компаний, планирующих работу с персоналом на 5 лет (на 4%), однако на 6% больше стало компаний, планирующих работу с персоналом на 3 года. Можно сделать вывод о том, что идет процесс формализации стратегического управления персоналом, однако он смещается в сторону сокращения горизонта планирования. Это обусловлено неопределенностью и сложностью в построении прогнозов развития событий как на рынке труда, так и в самих организациях. Причем, к среднесрочному планированию склоняются не только малые предприятия, но и крупный бизнес.

Изучая тенденции финансирования отдельных направлений в работе с персоналом, авторы выяснили, что наиболее востребованными являются подбор, поскольку многие региональные предприятия сталкиваются с проблемой «кадрового голода» и вынуждены направлять на поиск и подбор персонала все больше средств (рис. 5).

Рис. 5. Тенденции финансирования кадровых мероприятий в организациях (% опрошенных респондентов)*

* Источник: составлено авторами на основе проведенного исследования

62% организаций указали на то, что подбор сотрудников стал более затратным. Эту тенденцию отметили представители как малых, так и крупных организаций, для которых рост сопряжен с привлечением дополнительного персонала. Если в исследовании 2018 г. нами было замечено, что процедура подбора персонала, как правило, финансировалась по остаточному принципу, то за последние 5 лет (с 2018 г. по 2023 г.) ситуация кардинально изменилась [1]. Недаром рынок труда в настоящее время называют рынком соискателя, а не работодателя.

Обучение и развитие персонала является более значимой функцией для 42% респондентов, среди них, в основном, были представители крупного бизнеса. Если сравнивать эту тенденцию с исследованием 2018 г., то можно сказать, что ее значимость увеличилась: компании все больше инвестируют в развитие профессиональных и корпоративных компетенций.

Аттестация является мероприятием, на которое организации выделяют финансирование в пределах бюджета. 58% респондентов отметили наличие финансирования, либо его увеличение. Однако отмечена следующая тенденция: если в 2018 г. 56% опрошенных компаний отмечали отсутствие финансирования процедуры аттестации, то в 2023 г. их доля сократилась до 20%. Еще 20% отмечают рост расходов на аттестацию, что свидетельствует о повышении внимания к оценке персонала.

Возросла значимость социального пакета — 80% организаций указали на финансирование социальных гарантий и увеличение этой статьи бюджета, тогда как в 2018 г. 100%-е финансирование соцпакета отмечали лишь 62% респондентов. Данная тенденция объясняется возросшей конкуренцией за соискателей, стремлением привлечь новых сотрудников в компанию и удержать имеющийся персонал.

Несмотря на нестабильность, 70% компаний не отказываются от корпоративных мероприятий. Значительно снизилась доля организаций, которые отказались или сократили финансирование. В настоящее время доля таких компаний составляет 30%, тогда как в 2018 г. их было 60%.

Перед компаниями, стремящимися закрепиться на рынке, стоит задача не просто сиюминутного привлечения сотрудников, а формирования профессиональной команды, которая в стратегической перспективе способна обеспечить ей устойчивое развитие [14].

Итак, ситуация «кадрового голода» оказывает непосредственное влияние на кадровые стратегии организаций Иркутской области.

Основные выводы и рекомендации по результатам проведенного исследования

1. Среди причин трудодефицитной конъюнктуры на рынке труда — демографические проблемы; старение кадров и отсутствие замещения поколений работников; пандемия, изменившая организацию трудовых процессов и предпочтения соискателей; увеличение занятых по договорам гражданско-правового характера; цифровизация экономики; мобилизация; структурные сдвиги в экономике; рост занятых, не фиксируемых официальной статистикой; увеличение объемов производства в условиях ухода с рынка иностранных компаний и др.

2. Результаты проведенного экспертного опроса на предприятиях Иркутской области свидетельствуют о том, что компании не отказываются от стратегического управления персоналом. Наоборот, стратегия управления персоналом все больше формализуется, т. е. закрепляется во внутренних документах организации, что характерно как для малых, так и крупных организаций. Это позволяет держать ориентир в нестабильной ситуации и повышать эффективность управления персоналом.

3. В стратегическом управлении персоналом наблюдается тенденция к более частой корректировке кадровых стратегий на основе среднесрочного планирования в виду непредсказуемости экономической ситуации, нестабильности рынка труда, быстрого изменения трудового законодательства, сложности прогнозирования будущей ситуации на рынке труда.

4. Респондентами отмечено повышенное внимание процессу отбора персонала в виду дефицита соискателей, созданию условий для удержания сотрудников, финансированию конкурентного компенсационного пакета.

5. Опрошенные эксперты указали на одновременное использование разных кадровых стратегий в рамках одной организации, что повышает маневренность и скорость реагирования компании в условиях турбулентности.

Таким образом, необходима корректировка реализуемых стратегий управления персоналом и повышение их эффективности. Для реализации данной цели, в первую очередь, следует добиться улучшения коммуникаций между топ-менеджерами и кадровой службой. Среди механизмов адаптации кадровых стратегий к условиям трудодефицита многие предприятия в целях привлечения и удержания специалистов увеличивают заработные платы. В то же время, такие меры могут усиливать инфляционное давление. Основные направления адаптации стратегий управления персоналом к ситуации «кадрового голода» представлены в табл. 2.

Таблица 2*

Основные направления адаптации кадровых стратегий в условиях трудодефицитной конъюнктуры на рынке труда

Итак, мероприятия по адаптации кадровых стратегий в условиях трудодефицитной конъюнктуры рынка труда могут быть различными, их выбор во многом зависит от характера генеральной стратегии, потребностей организации в работниках и имеющихся ресурсов.