О возможности применения компетентностно-ролевого подхода в стратегии управления персоналом предприятий, нацеленных на инновационное развитие

Введение

Становление и развитие стратегического управления персоналом во многом является производной от стратегического менеджмента. Все известные инструменты стратегического и общего менеджмента полноценно переходят в работу менеджеров по персоналу. Однако представленная в России стратегия социально-экономического развития, нацеленная на инновационный рост, имеет ряд требований к интенсификации качества человеческого капитала в области инновационных технологий.

В связи с этим не все задачи формирования стратегии управления персоналом возможно решить, только используя имеющиеся подходы. Практика применения стратегического подхода в управлении персоналом показала, что для формирования эффективной стратегии управления персоналом требуется более активное применение собственных инструментальных подходов.

Целью данной работы является развитие теории формирования стратегий управления персоналом организаций, направленных на инновационное развитие, на основе применения компетентностно-ролевого подхода. Задачи работы: анализ подходов к формированию стратегии управления персоналом; раскрытие возможности применения ресурсной концепции в формировании стратегии управления персоналом на основе компетентностного подхода; характеристика отдельных положительных аспектов компетентностно-ролевого подхода. Гипотеза исследования состоит в том, что развитие основ компетнтностно-ролевого подхода к разработке стратегии управления персоналом организаций, нацеленных на инновационное развитие, позволит им обеспечить повышение инновационной активности.

Анализ подходов к формированию стратегии

Формирование и реализация любой организационной стратегии осуществляются с помощью стратегического подхода, который, в свою очередь, вобрал лучшие инструменты классического менеджмента – системный, процессный и ситуационный подходы – и предложил управленцам обширный ряд специфических: стратегический анализ, всевозможные матричные схемы, планы, программные и проектные инструменты, различные концепции, начиная от теории фирм и заканчивая ресурсной. Все известные подходы, описанные выше, носят более общий характер и касаются разработки стратегий высшего уровня: стратегии развития, конкурентной стратегии, или деловой. В отношении формирования и реализации стратегии управления персоналом известны следующие подходы.

Так, во-первых, между стратегией управления персоналом и организационной стратегией, частью которой она является, прослеживаются разные варианты взаимодействия. В соответствии с этим определяют три основные варианта к объяснению стратегии управления персоналом, различающиеся по степени привязки к бизнес-стратегии [1] (Kibanov, Durakova, 2018).

Согласно первому варианту, представленному в трудах [2–4] (Maslov, 2017; Maydanevich, Kamenskikh, 2019; Odegov, Gretchenko, Kulapov, 2021), стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. В данном случае управление персоналом выполняет сервисную функцию, обеспечивающую организацию управления персоналом необходимого количества и качества. Здесь целесообразно рассматривать стратегии управления персоналом во взаимосвязи со стратегиями бизнеса.

Второй вариант основывается на том, что стратегия управления персоналом является самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Поэтому работники предприятия рассматриваются как самостоятельный ресурс, при помощи которого в зависимости от способностей работников возможно решение различных задач. Такой подход часто можно встретить на практике, и в этом случае стратегия управления персоналом будет иметь место в рамках делового уровня.

В рамках этого варианта отмечается, что стратегический HR-менеджмент указывает направление, в котором организационные и бизнес-потребности компании трансформируются в политику, практику и процедуры, определяющие принципы ежедневного функционирования компании [4] (Odegov, Gretchenko, Kulapov, 2021).

Третий вариант основывается на двух предыдущих. Главный момент – осознание стратегии организации и стратегии управления персоналом как взаимосвязанных, поддающихся взаимной корректировке способов достижения целей организации. Такое понимание исходит из того, что управление персоналом, являясь элементом системы организации, представляет собой самостоятельное системное образование.

Рассмотренные варианты отражают институциональные аспекты стратегии управления персоналом и закрепляют возможные пути ее уровневой организации, однако инструментов для реализации имеющихся вариантов в подходе не представлено. Известно, что подход развивается и в нем применяются инструменты стратегического менеджмента.

Во-вторых, профессоры И.Б. Дуракова, А.Я. Кибанов в исследованиях теории стратегического менеджмента персонала зарубежных стран отмечают, что при формировании кадровой стратегии предпринимательской организации базовыми ориентирами могут быть либо инвестиции, либо ценности [1] (Kibanov, Durakova, 2018).

Стратегия персонала, ориентированная на инвестиции, необходима для сопровождения решений, определенных в процессе бизнес-планирования для инвестиционной сферы. В таком понимании персонал становится инвестиционным объектом, своевременный последовательный вклад в развитие которого позволяет снизить кадровые риски: например, при постановке новых задач снижаются сопротивление персонала и издержки на обучение при внедрении новых технологий, своевременно осуществляется планирование проведения кадровых мероприятий.

В основе стратегии персонала, ориентированной на ценности, – принятие во внимание интересов сотрудников для достижения оптимального использования их потенциала. Цель данной стратегии кадров – больше учитывать потребности работников и связанные с ними представления об общественных ценностях. Содержание стратегии, по оценкам специалистов [6] (Armstrong, 2018), определяется наблюдаемым желанием работников иметь больше демократии, самостоятельности и индивидуальности. Эта стратегия содержит как преимущества (заинтересованность персонала растет), так и недостатки (смещение фокуса внимания на интересы сотрудников, а не на стратегические аспекты конкуренции). Кроме того, в данном случае отдел персонала в разработке общей стратегии предприятия участия не принимает. Поэтому деятельность, соответствующая поставленным целям, не может быть безусловно гарантируемой.

Иными словами, представленный подход, так же как и вышеупомянутый, имеет уровневый характер, где стратегии управления персоналом уделяется определяющее внимание за счет либо инвестиционных вложений, либо за счет увеличения вовлеченности персонала на основе учета ценностей каждого работника.

Оба подхода носят, безусловно, практический характер в определенных стабильных условиях, однако при изучении возможности применять его в условиях деятельности организаций, ориентированных на инновационное развитие, они становятся труднореализуемыми по причинам особенностей самих указанных организаций: невозможно определить необходимый объем инвестиций со стороны организации либо сложно сформировать ценностный подход, не имея информации о ключевом персонале, который станет драйвером инновационного развития.

В-третьих, в зарубежной научной литературе выделяются ряд подходов в формировании стратегии управления персоналом, сущность которых сводится к поиску ответов на вопросы, которые следует задать на уровне управления организацией в целом и уровне управления персоналом. Организационный уровень определяется возможностью получить ответы на вопросы: куда мы идем? что нужно для того, чтобы туда прийти? [6] (Armstrong, 2018). Уровень управления персоналом позволяет найти ответы на вопросы: где в данный момент находится организация и ее персонал? в каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации? как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем? [6] (Armstrong, 2018). Таких позиций придерживается школа стратегического управления человеческими ресурсами, и при этом она выделяет следующие подходы к формированию стратегии, представленные в таблице 1 [6] (Armstrong, 2018).

Таблица 1

Подходы к формулированию стратегии управления человеческими ресурсами [6] (Armstrong, 2018)

Следует заметить, что если первая из указанных в таблице 1 концепция довольно часто встречается и в литературе, и на практике, то вторая чаще используется в практической деятельности организаций, тогда как третья концепция является сравнительно недавней [1] (Kibanov, Durakova, 2018). Тем не менее, на наш взгляд, все три проанализированные и представленные в исследовании группы подходов не дают однозначного ответа на возможность применения их при формировании и реализации стратегии управления персоналом организаций, направленных на инновационное развитие, так как опять же изученные и представленные концепции функционируют в других условиях внешней и внутренней среды, более стабильных, и позволяют протестировать их, и трудно предсказать, каким образом они могут быть применены в условиях российской экономики.

Ресурсная концепция как основа применения компетенций

По нашему мнению, необходимо сфокусировать поиск такого возможного инструмента вокруг компетентностного и ролевого подходов, а также их комбинации.

Вначале остановимся на уточнении сущности компетентностного подхода. Компетентностный подход является развитием ресурсной концепции. В толковых словарях под ресурсами обычно понимаются «запасы, источники чего-нибудь, а также средства, к которым обращаются в необходимом случае» [7, с. 604] (Ozhegov, 1983, р. 604). Компетенции же, как отмечает [8] (Sharipova, 2020), есть результат применения ресурсов, которые приобретены фирмой. Если ресурсы приобретаются извне, то компетенции нарабатываются внутри каждой фирмы.

Рассматриваемая концепция появилась в 90-х гг. ХХ века. В ее становлении большую роль сыграла статья профессора Высшей школы бизнеса Мичиганского университета Б. Вернерфельта, опубликованная в 1984 году, – «Ресурсная трактовка фирмы» [9] (Vernerfelt, 1984). В работе профессор показывает, что все предприятия, фирмы представляют собой неоднородный организм и имеют такой набор способностей, который позволяет им сохранять свою устойчивость. Дальнейшее развитие концепции, интерес к данной концепции стал расти с выходом работы К.К. Прахалада и Г. Хамела «Ключевая компетенция корпорации» [10] (Prahalad, Hamel, 1990), появившейся примерно в то же время. Ученые объясняют положительные моменты в рассмотрении фирмы как набора компетенций, а не бизнес-единиц. Сторонники концепции утверждают, что умение руководства компании соединять имеющиеся навыки персонала и технологии производства воедино дает возможность получить предприятию высокую устойчивость и приобрести адаптивность. Названные научные труды стали новым толчком в развитии интереса к персоналу и его роли в развитии бизнеса [10] (Prahalad, Hamel, 1990).

Базовые (стержневые) понятия концепции – ресурсы, ренты, компетенции, способности – не являются новыми для определения конкурентных преимуществ, но являются новыми в методологической базе изучения стратегии на основе синтеза экономической, организационной и управленческой наук [12, с. 11] (Katkalo, 2003, р. 11). Содержанием успешных стратегий, как отмечает Катькало В.С. [12, с. 11] (Katkalo, 2003, р. 11), согласно ресурсному подходу, является создание собственных, трудно копируемых другими фирмами организационных компетенций как залога лидерства в бизнесе. В качестве главного отличия фирм, являющихся лидерами, становятся ее способности к непрерывному новаторству. Эти способности должны быть уникальными, некопируемыми. К числу таких факторов относят не столько сами ресурсы, сколько их встроенность в организационные рутины, что делает эти ресурсы неперемещаемыми на рынке. Компетенции, которые относятся к обеспечивающим конкурентоспособность организации, называются ключевыми организационными компетенциями, или стержневыми. Автор Бухнер Р. [13] (Buhner, 2004) отмечает, что ключевые компетенции могут быть развиты из любой части ресурсов, выделенных по признакам: устойчивая ценность, редкость, имитационная сложность, незаменимость, овладение ими сотрудниками.

Концепция 5М, ставшая уже классикой современного стратегического менеджмента, предлагает 5 типов главных ресурсов компании: персонал, финансовые средства, оборотные средства (сырье и материалы, в частности), основные фонды, ноу-хау, информация. Последние из представленных, а также люди относятся к нематериальным активам компании. На сегодняшний день, как отмечает консалтинговая группа «МакКинзи» в [14], доля нематериальных ресурсов быстрорастущих организаций выросла за последние 25 лет на 29% и будет расти и дальше, в том числе в развитие персонала. Ключевые компетенции как базис пирамиды компетенций необходимо сформировать или «закрепить» у персонала, то же касается и развития новых, инновационных компетенций. Они формируются по уровням, начиная с общеорганизационного и заканчивая отдельным элементом управления. На общеорганизационном уровне ее представляет топ-менеджер того направления, за которым закреплена ключевая компетенция компании. Далее они структурируются по направлениям и профилям и представляются в виде однородной группировки, содержащей информацию о знаниях, умениях и навыках, которыми должен обладать работник, реализующий ключевые компетенции [1, с. 110–113] (Kibanov, Durakova, 2018, р. 110–113).

Принимая во внимание вышеназванный факт о том, что обладание компетенциями относится к персоналу, обратимся к развитию данной концепции в рамках стратегического управления персоналом.

Исходный постулат, определяющий сущность ресурсной концепции стратегии управления персоналом, заключается в оптимальном использовании наличествующих у организации ценных, редких, плохо копируемых и заменяемых ресурсов, делая упор на обучение и механизмы координации [12] (Katkalo, 2003).

Обучение относится к персоналу, а механизмы координации (организационные рутины) – к менеджерам компании, которые осуществляют принятие управленческих решений в области управления ресурсами. От скорости и качества решений в настоящее время зависит обеспечение конкурентоспособности.

Содержание и процесс стратегии в рамках ресурсной концепции становится целостным. В нем процесс формирования стратегии базируется не на подавлении конкурента, а на развитии уникальных ресурсов и способностей, которые понимаются как разновидности ресурсов [12, с. 12] (Katkalo, 2003, р. 12).

При этом уникальность ресурсов достигается за счет развития компетенций персонала, что означает быструю его обучаемость и такое же применение полученных знаний, позволяющее обойти конкурентов. Именно понимание различия между возможностями компании и конкурентов заключается в установлении своих преимуществ и предложении клиентам нечто такого, чего не дадут конкуренты. Всего этого можно достигнуть, если организация будет обеспечена кадрами более высокой квалификации; будет обладать уникальным интеллектуальным капиталом, а также культурой, в основе которой будет лежать принцип организационного обучения. Целью ориентированного на ресурсы подхода является гармонизация всех ресурсов – достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получения добавленной стоимости от эффективного их размещения [10] (Prahalad, Hamel, 1990).

Исходя из представленных постулатов ресурсной парадигмы, можно увидеть решающую роль компетенций и следующего за ними компетентностного подхода в области формирования стратегии управления персоналом, который является главным ресурсом любой компании.

Основные аспекты компетентностно-ролевого подхода

Тем не менее, несмотря на позитивный опыт использования компетентностного подхода, который применяется и в практике управления, и в учебных и оценочных процессах, а также является основной формирования новых квалификационных документов – профессиональных стандартов, уже сегодня отмечается, что, находясь пока на стадии зарождения, его сложно использовать в практике управления персоналом, несмотря на успешное применение в педагогике. Основной проблемой становится сложность в оцифровке результатов применения. Но важным в нашем случае основанием для ее развития является следующее: концепция в наибольшей степени учитывает предпринимательский фактор, так необходимый для инновационного роста [15] (Tolkunova, 2019).

В исследованиях зарубежных авторов указывается на то, что еще не удалось выявить обоснованные результаты достижения конкурентных преимуществ за счет использования человеческих ресурсов. Иными словами, ресурсный подход применим для качественного анализа. До сих пор не сформировалось целостного обоснования промежуточных механизмов их достижения за счет внедрения практик управления [16] (Buller, McEvoy, 2012). Ученые отмечают, что основные трудности складываются из-за невозможности установить метрики организационной результативности, а также дать оценку влияния практик управления человеческими ресурсами на достижение организационной результативности. В дополнение ресурсной концепции авторы предлагают использовать научные подходы, имеющие определенный комплект метрик: теория человеческого капитала, социального капитала, теория стейкхолдеров.

Мы согласны с таким расширением концепции: экономика персонала, в рамках которой представлены HR-метрики и показатели оценки результативности организации, наилучшим способом подходит для целей оценки взаимосвязи и влияния на результат деятельности организации. Однако считаем, что в целях совершенствования систем управления организацией, ориентированной на инновационное развитие, возможно дополнить компетентностный подход ролевым, с помощью которого можно было бы сформировать целостную систему управления, выстроенную как по вертикали, так и по горизонтали, для оптимального использования и оценки компетенций персонала и результатов их применения.

Ролевая составляющая станет важным дополнением компетентностному подходу: именно эта теория в наше время заложена в основание современного стиля управления – командного, определяемого в теории управления как синоним «наилучшего управления», что дает, исходя из применения принципа усиления, дополнительный эффект от совместной деятельности. Понятие эффекта от совместной деятельности является комплексным, изучается в ряде наук: менеджмент, синергетика, социология, психология, теория организации, управление персоналом, управление командой, группой и др. Эффект от совместной деятельности получается от влияния факторов: профессиональных и личных компетенций участников коллектива, возможности комфортного существования в коллективе, главных в управлении лидерских установок и приоритетов и того, как он управляет коллективом [17, 18] (Tolkacheva, 2017; Novikov, Busnyuk, Vankovich, 2020). В теории менеджмента для определения такого эффекта применяется термин «синергизм», изучением которого занимается наука синергетика. Эффект синергии означает, что «элементы системы действуют согласованно под воздействием энергетических взаимодействий с окружающей средой» [19] (Alekseev, Serga, Freydina, 2022). К основным принципам синергетики [20, 21] (Nikolis, 1989; Khaken, 1997) можно отнести: гомеостатичность, то есть некоторую стабильность системы, иерархичность, или уровневую организацию внутренней структуры; принцип самодетерминации, который связан с самонастройкой и саморазвертыванием системы; неоднородности, то есть нелинейности; принцип открытости, связанный с наличием свободной энергии и информации, которые необходимы для самоорганизации; неустойчивости как залога дальнейшей стабильности и динамичного развития; принцип наблюдаемости, в результате применения которого система должна иметь экспериментальную проверку. Синергия, по мнению М. Портера, это не просто комбинация ресурсов, а новое качество сотрудничающих компаний [22] (Porter, 2005). Мы согласны, что такое понимание является наиболее точным при определении цели слияний фирм, и предлагаем также определять его для применения стратегии управления персоналом, когда ее разработка базируется на компетентностно-ролевом подходе при участии всех уровней управления и исполнения, в том числе и внешних. Профессор Касьяненко Т.Г. [23] (Kasyanenko, 2017) при исследовании типов синергии указывает на наличие управленческой синергии, которая возникает в результате усовершенствования технологий и процессов, проявляется в виде сокращения издержек или повышении доходов компании. Эти показатели могут быть положены в основу системы показателей оценки результативности применения компетентностно-ролевого подхода при формировании стратегии управления персоналом, который, на наш взгляд, обладает несомненным потенциалом для развития.

Заключение

Компетентностно-ролевой подход как интегрированный инструмент формирования стратегии управления персоналом представляет собой концепцию реализации целей организаций как наиболее оптимальный с точки зрения результата инструмент, применение которой обусловлено рядом факторов:

- инновационная направленность развития предприятий;

- выведение инновационной стратегии на уровень корпоративной стратегии;

- высокая зависимость стратегии инновационного развития от стратегии управления персоналом.

В результате можно предложить сформировать такую систему положений компетентностно-ролевого подхода, которая будет способствовать правильному выбору стратегии управления персоналом, в результате чего организация должна получить наилучший эффект от совместной деятельности людей, направленный на получение инновационного роста и развития.