Управление ESG-трансформацией корпорации: организационные барьеры и перспективы (на примере компаний, занятых в сфере производства аквакультуры)

Введение

Современный этап развития корпоративного сектора характеризуется усилением требований к прозрачности, подотчётности и управлению нефинансовыми рисками. Концепция устойчивого развития, получившая институциональное оформление в форме ESG-подхода (Environmental, Social, Governance), трансформировалась из элемента корпоративной социальной ответственности в инструмент стратегического менеджмента [1].

В последние годы терминология и концептуальные основания ESG претерпели значительную трансформацию. В систематическом обзоре русскоязычной литературы [2] указывается, что ESG перестаёт рассматриваться исключительно как инструмент социальной ответственности и всё чаще трактуется как система нефинансового управления, обеспечивающая стратегическую устойчивость компании и снижение операционных и репутационных рисков. Согласно Ю.Е. Благову, корректнее говорить не о «концепции ESG» как самостоятельной, а о трансформации взаимосвязанных понятий, таких как ответственное инвестирование, корпоративная социальная ответственность и устойчивое развитие, в рамках которых ESG-факторы формируют специфический аналитический контур принятия решений и оценки корпоративной эффективности [6].

Успешные примеры ESG-трансформации демонстрируют крупные компании, активно внедряющие принципы устойчивого развития в свою стратегию корпоративного управления, такие как «Сбер» и «Лукойл», которые стабильно занимают высокие позиции в рейтингах ESG-раскрытия. Как отмечается в исследовании Б.С. Батаевой, компании, представленные в индексах первого и второго уровней листинга, всё чаще публикуют нефинансовую отчётность, приближаясь к международным стандартам раскрытия информации [4].

Более того, как показывают результаты эмпирического анализа, проведённого Батаевой Б.С. и Карповым Н.А. ключевые параметры корпоративного управления – такие как независимость совета директоров и наличие комитета по устойчивому развитию – прямо влияют на уровень ESG-раскрытия, что подчёркивает важность организационной зрелости в процессе ESG-интеграции [5].

В международной практике ESG уже рассматривается не как внешнее ограничение, а как внутренняя система управления рисками и ресурсами, охватывающая управленческую структуру, практики взаимодействия с поставщиками, а также подходы к экологическому контролю и мониторингу на базе современных технологий. В странах Северной Европы компании, работающие в секторе аквакультуры, – такие как Mowi, Grieg Seafood и Lerøy Seafood Group – демонстрируют высокий уровень зрелости ESG-механизмов, где экологическая эффективность производства, вовлечённость стейкхолдеров и стандартизированная нефинансовая отчётность интегрированы в общую управленческую архитектуру [15, 17, 19, 21, 24].

Отсутствие единых стандартов нефинансовой отчётности, слабая межфункциональная координация внутри компаний и дефицит компетенций в области устойчивого управления приводят к тому, что ESG воспринимается как внешняя обязанность, нежели как внутренний ресурс стратегического развития.

Анализ управленческого опыта одной из российских компаний, осуществляющей деятельность в секторе аквакультуры в северном регионе страны, позволяет выявить особенности ESG-трансформации, адаптации ESG-принципов в условиях нормативной неопределённости и региональной специфики. Данный пример иллюстрирует, каким образом организации в российском контексте начинают выстраивать внутренние механизмы устойчивого управления, опираясь на биофизические, институциональные и энергетические особенности территории.

Целью настоящего исследования является выявление организационных и институциональных особенностей интеграции ESG-подхода в деятельность российских аквакультурных компаний и разработка рекомендаций по повышению управленческой зрелости с учётом нормативной среды и регионального контекста.

Исследование построено вокруг вопроса: какова степень управленческой интеграции ESG в российской аквакультуре и какие барьеры сдерживают её развитие?

Тематика экологизации аквакультуры и внедрения принципов ESG-отчетности получила значительное развитие в отечественной и зарубежной литературе. В ряде публикаций рассматриваются технологические аспекты отрасли: энергоэффективность, кормовая база, сохранение биоразнообразия, минимизация углеродного следа. Отдельное внимание уделяется структуре ESG-отчетов и нормативным требованиям, предъявляемым к предприятиям сектора лососеводства [7, 8]. Существенный вклад в разработку концептуальных и прикладных подходов внесён при анализе практик таких норвежских компаний, как Mowi, Grieg Seafood и Lerøy Seafood Group, являющихся международными лидерами по уровню устойчивости и прозрачности корпоративной отчётности.

Несмотря на накопленный массив данных, в существующих работах прослеживаются два значимых ограничения:

· во-первых, фокус большинства публикаций сосредоточен на экологических показателях и структурах отчетности, при этом не рассматриваются управленческие и институциональные механизмы внедрения ESG-принципов;

· во-вторых, российская практика представлена фрагментарно, зачастую без глубокой аналитики организационного контекста и без попыток адаптировать международные подходы к условиям отечественного законодательства, цифровой зрелости и управленческой культуры.

Таким образом, возникает исследовательский пробел, связанный с необходимостью описания и анализа механизмов ESG-трансформации в российских компаниях в условиях переходной экономики и нормативной неопределённости. Недостаточная стандартизация нефинансовой отчётности, слабая координация между функциональными блоками, а также цифровые инструменты контроля и верификации находятся на стадии внедрения, что отражает текущий уровень цифровой зрелости устойчивого менеджмента.

Настоящая статья направлена на восполнение указанного пробела за счёт кейс-анализа одной из российских компаний, осуществляющей промышленное выращивание лососёвых в Мурманской области. Исследование базируется на многоуровневом подходе к оценке зрелости ESG-менеджмента и позволяет выделить барьеры, операционные ограничения и стратегические возможности, с которыми сталкиваются российские компании при попытке внедрения устойчивых практик.

Анализ современной литературы свидетельствует о возрастающем внимании к экологизации аквакультуры и внедрению принципов устойчивого развития. Однако, несмотря на широкое освещение экологических и технологических аспектов [9, 10, 12], категории стратегического управления – такие как ключевые показатели эффективности (KPI), институциональная подотчётность и мотивация – остаются недостаточно теоретически проработанными в отечественной академической традиции.

Между тем, именно эти категории формируют каркас устойчивого управленческого подхода в ESG-системах. KPI (ключевые показатели эффективности) представляют собой формализованные метрики, позволяющие оценивать достижение не только экономических, но и нефинансовых (экологических, социальных, управленческих) целей [25]. Примеры таких показателей включают снижение выбросов парниковых газов, увеличение доли сертифицированной продукции, долю устойчивых закупок и т.д. Стандарты GRI, TCFD и SASB акцентируют необходимость встраивания таких KPI в общую управленческую архитектуру компании.

Подотчётность как категория управления включает в себя назначение ответственных за реализацию ESG-задач, формирование регламентов отчётности и наличие институциональных каналов горизонтальной и вертикальной координации [14]. Без чётко распределённых полномочий и процедур обратной связи ESG-инициативы рискуют остаться декларативными, не трансформируясь в воспроизводимую управленческую практику.

Мотивация в рамках ESG-менеджмента всё чаще связывается с механизмами премирования, основанными на достижении нефинансовых целей. Так называемые ESG-linked bonuses становятся частью системы вознаграждения топ-менеджмента и ключевых сотрудников. Международная практика демонстрирует, что такие механизмы способствуют вовлечённости персонала и способствуют достижению экологических и социальных целей, особенно в транснациональных компаниях [23].

Как показывает опыт Норвегии – лидера по экологизации аквакультуры, – устойчивые управленческие практики требуют институционализации. В статье Б. Херцуга [17] подчёркивается, что переход на растительные корма, отказ от рыбной муки и внедрение цифровых механизмов прослеживаемости сопровождались не только технологическими изменениями, но и адаптацией управленческих систем: внедрением экологических KPI, внутренней отчётностью и прозрачностью процессов. Это позволило отраслям выйти на международные ESG-рейтинги и привлечь устойчивое финансирование [17].

В то же время, как подчёркивает коллектив авторов под руководством О. Лутман [20], простая техноцентрическая модернизация без институциональных изменений (внедрение показателей, назначение ответственных, регламентная поддержка) не ведёт к устойчивости. Политики стран Северной Европы, акцентируя рост и интенсификацию, демонстрируют, что без внедрения принципов подотчётности и KPI экологические результаты могут оказаться временными и фрагментарными.

Материалы и методы

Методологической основой настоящего исследования выступает концепция управленческой зрелости (organizational maturity), применяемая к анализу степени ESG-трансформации, институционализации ESG-практик в корпоративной среде. Применение данного подхода позволяет структурировать анализ по уровням операционного, институционального и стратегического управления, оценивая не только наличие ESG-инициатив, но и глубину их интеграции, устойчивость и управляемость. Использование данной модели обосновано как международной исследовательской традицией [14, 18], так и разработками в области устойчивого менеджмента [25]. Это особенно важно в условиях нормативной и институциональной неопределённости, характерной для российских компаний, где формализация ESG-инструментов находится на начальной стадии.

В качестве основного метода исследования использован подход кейс-стади, ориентированный на детальный анализ управленческой практики в конкретной организационной среде. Такой выбор обоснован необходимостью изучения не только результативных показателей ESG-трансформации, но и внутренних управленческих механизмов, институциональных ограничений, а также организационных решений, принимаемых в условиях нормативной неопределённости.

Эмпирической базой исследования выступает кейс одной из российских компаний, осуществляющей промышленное выращивание лососёвых рыб в северном регионе страны. Компания была выбрана как типичный пример предприятия, находящегося на ранней стадии внедрения ESG-инструментов в условиях ограниченной институциональной зрелости и специфического энергетического профиля региона.

Данный объект исследования был выбран по следующим критериям: наличие зафиксированных инициатив по устойчивому развитию (в том числе энергетическая модернизация и расчёт прямых выбросов парниковых газов), участие в пилотных проектах в ESG-сфере, а также характерные особенности регионального контекста – прежде всего высокий удельный вес безуглеродной генерации и экстремальные климатические условия, влияющие на операционные процессы.

Методологическая конструкция исследования включает три уровня анализа:

1. Операционный уровень, на котором изучается наличие инструментов мониторинга, внутренних регламентов и цифровых решений, обеспечивающих сбор и обработку ESG-данных.

2. Институциональный уровень, фокусирующийся на распределении функций, существующих механизмах ответственности и степени интеграции ESG в управленческую структуру.

3. Стратегический уровень, где рассматриваются вопросы позиционирования компании на инвестиционном рынке, использование ESG-факторов в построении конкурентной модели и взаимодействии со стейкхолдерами.

Для верификации результатов использовались данные интервью с представителями компании, внутренние отчёты, а также сравнительный анализ практик норвежских компаний Mowi, Grieg Seafood и Lerøy Seafood Group, признанных международными лидерами в области ESG-менеджмента в аквакультурной отрасли.

С учётом вышеизложенного исследование позиционируется в рамках стратегического менеджмента, в особенности в той его части, где анализируются нефинансовые факторы (ESG) как элементы формирования конкурентных преимуществ и инвестиционного позиционирования. В качестве смежных направлений задействуются подходы менеджмента устойчивого развития – с акцентом на институционализацию экологических и социальных параметров – а также элементы организационного дизайна, применяемые для анализа внутренней структуры и распределения ответственности в управленческой системе компании. Такое междисциплинарное сочетание позволяет обеспечить целостное понимание механизмов ESG-интеграции в условиях нормативной неопределённости.

Результаты

Для сопоставления уровня зрелости ESG-менеджмента в секторе лососёвой аквакультуры проведён сравнительный анализ четырёх компаний: трёх международных лидеров (Mowi, Grieg Seafood, Lerøy Seafood Group) и одного из российских производителей, функционирующего в арктическом регионе. Такой подход позволяет соотнести зрелость управленческих механизмов в различных институциональных контекстах и выявить специфические ограничения переходной экономики. В качестве источников информации использовались интегрированные и нефинансовые отчёты за 2023–2024 годы.

Критерии оценки отобраны с опорой на международные стандарты нефинансовой отчётности и устойчивого развития – в первую очередь GRI 13: Aquaculture (2022), GHG Protocol, FAO Guidelines for Sustainable Aquaculture, а также показатели, используемые в рейтингах Coller FAIRR Protein Producer Index и Sustainalytics. Основной акцент сделан на управляемых, поддающихся количественной или процедурной верификации аспектах:

· управление углеродным следом и эмиссиями парниковых газов (Охваты 1 и 2);

· эффективность конверсии корма (FCR, Feed Conversion Ratio);

· замкнутость производственного цикла и утилизация отходов;

· прослеживаемость поставок и сертификация кормов;

· практики водопользования и внедрение установок замкнутого водоснабжения (УЗВ) УЗВ;

· меры по сохранению биоразнообразия;

· институционализация ESG в корпоративной структуре;

· публичное позиционирование и ESG-коммуникации.

Подобная система сравнения позволяет не только зафиксировать наличие или отсутствие определённых практик, но и проанализировать глубину их внедрения, степень соответствия международным ориентирам и характер организационного отклика на вызовы устойчивого развития.

Результаты представлены в табличной форме и позволяют визуализировать как стратегические пробелы в управлении ESG-трансформацией российских компаний, так и потенциальные направления для адаптации передового зарубежного опыта с учётом особенностей (см. табл. 1).

Таблица 1. Сравнение ESG-практик в лососёвой аквакультуре (2023–2024). Составлено автором на основе отчетов об устойчивом развитии компаний Mowi, Grieg Seafood, Lerøy и российской компания

Прежде всего, речь идёт о пойкилотермности культивируемых объектов – способности рыб регулировать обмен веществ в зависимости от температуры окружающей среды. Это биологическое свойство обуславливает существенно меньшие энергозатраты при выращивании, по сравнению с теплокровными животными.

Хладнокровность также напрямую влияет на низкий коэффициент конверсии корма (FCR) и высокую долю съедобного выхода, что формируют экономически обоснованный профиль ресурсоэффективности, который может быть использован при позиционировании компаний в системе нефинансовой отчётности (например, в соответствующих разделах GRI: 302 или 301).

Так, по данным Grieg Seafood [16], коэффициент конверсии корма (FCR) у атлантического лосося составляет от 1,2 до 1,5, тогда как у крупного рогатого скота этот показатель может превышать 10. Кроме того, съедобный выход у лосося достигает 70% от общей массы тела, что также превышает аналогичные показатели у других животных: у свиней – 52%, у кур – около 46% [22]. Таким образом, сама природа лососёвых рыб обусловливает их ресурсоэффективность, что делает аквакультуру одной из наименее углеродоёмких отраслей животного белка.

Компании могут учитывать данные показатели при:

· формировании ESG-отчётов для инвесторов;

· оптимизации производственных процессов с учётом операционной себестоимости;

· выборе стратегических партнёров на рынке «зелёного» финансирования.

С точки зрения структуры, в России аквакультура реализуется в трёх ключевых формах: пастбищной, прудовой и индустриальной. Тип производственной модели представляет собой структурную управленческую переменную, влияющую на масштаб контроля, стандартизацию отчётности и потенциал для цифровизации. Каждая из них имеет свои риски и потенциалы с позиции ESG.

Пастбищная аквакультура, использующая естественные водоёмы, характеризуется минимальным уровнем техногенного вмешательства, но при этом – сложностью мониторинга и ограниченной управляемостью экологических параметров. Прудовая аквакультура даёт большую стабильность, но требует постоянного контроля за гидрохимией, особенно в условиях мелиоративных участков. Индустриальная аквакультура, в частности на замкнутых установках водоснабжения (УЗВ), позволяет реализовать наиболее полный набор ESG-инструментов – от контроля выбросов загрязняющих веществ и парниковых газов до мониторинга биомассы и сертификации сырья. Это создаёт условия для перехода от декларативных форм отчётности к верифицируемым управленческим инструментам [13].

Принципиальным фактором, определяющим особенности ESG-отчётности для российских компаний, является региональный контекст, в частности – профиль энергообеспечения. На примере Мурманской области, где расположена компания российская компания, видно, что регион опирается преимущественно на безуглеродные источники энергии: около 80% мощности приходится на АЭС и ГЭС, что значительно снижает выбросы Охвата 2 при производстве [3, 11]. Этот аспект может быть стратегически важным преимуществом для компаний, формирующих ESG-отчётность.

Таким образом, задача представителей менеджмента при проведении ESG-трансформации в компаниях сектора аквакультуры состоит в том, чтобы:

· интерпретировать природные и технологические характеристики аквакультуры через призму KPI и нефинансовых рисков;

· интегрировать их в стратегическое планирование;

· использовать как аргумент в переговорах с инвесторами и стейкхолдерами.

Анализ нефинансовой отчётности исследуемой российской компании показал, что процессы внедрения ESG-принципов находятся на стадии институционального становления. Несмотря на наличие отдельных инициатив в области устойчивого развития, они пока не оформлены в целостную управленческую систему.

Обнаруженные дефициты охватывают все три уровня управления – операционный, институциональный и стратегический. При этом в рамках текущей организационной модели не прослеживается наличие централизованной структуры ESG-менеджмента, а функции сбора и обработки данных распределены между различными подразделениями, что типично для раннего этапа институционализации ESG в переходных экономиках.

ESG-показатели не интегрированы в систему ключевых показателей эффективности (KPI), не закреплены в должностных обязанностях и не фигурируют в регламентирующих документах, что свидетельствует об их слабой нормативной встроенности в управленческую архитектуру компании.

На операционном уровне компания внедрила ряд мероприятий, направленных на повышение энергоэффективности и снижение эксплуатационных издержек: установка датчиков движения и освещённости, переход на светодиодные лампы, автоматизация регулировки тепловых систем. Также был проведён расчёт прямых выбросов парниковых газов, составивших 12,8 тыс. тонн CO₂-эквивалента. Однако существующие отчётные данные требуют дополнительного методического уточнения и в перспективе – включения процедур внешней сертификации. Косвенные выбросы (Охват 2) рассчитываются при помощи регионального (локального) коэффициента, что в меньшей степени обеспечивает достоверность данных. В компании отсутствуют цифровые инструменты сбора ESG-информации, внутренние регламенты мониторинга и формализованные процедуры контроля за исключением обязательных процедур, предусмотренных законодательством.

На институциональном уровне анализ показал наличие выраженной фрагментарности в управлении ESG-направлением. Согласно собранным данным и результатам интервью, функции, связанные с декларированием ESG-показателей, распределены между различными подразделениями: бухгалтерией, инженерной службой и производственным блоком. При этом отсутствует назначенное ответственное лицо – ESG-специалист, а также нет профильного отдела или рабочей группы, координирующей деятельность в данной области.

На стратегическом уровне имеющееся региональное преимущество в виде высокого уровня безуглеродной генерации пока не используется в полной мере в рамках ESG-позиционирования и внешних коммуникаций, что оставляет нереализованный потенциал устойчивого имиджа. Имеется потенциал для развития партнёрств в устойчивых цепочках поставок. Все эти обстоятельства указывают на необходимость дальнейшего развития ESG как элемента стратегического позиционирования.

Кроме того, в компании отсутствуют утверждённые регламенты, определяющие процедуры сбора, обработки и консолидации нефинансовой информации. Данные, имеющие отношение к экологической и социальной отчётности, агрегируются эпизодически, без формализованных каналов межфункционального взаимодействия и без контроля за полнотой и достоверностью сведений. Это может ограничивать прозрачность внутренних процессов и воспринимаемую достоверность отчётности внешними пользователями, потенциально создавая риски для корпоративной репутации.

Дополнительно стоит отметить, что на текущем этапе компания не реализует инструменты устойчивого или переходного финансирования, что открывает пространство для последующего расширения финансовых стратегий. Работа по включению в устойчивые цепочки поставок крупных транснациональных клиентов с высокими нефинансовыми требованиями также не ведётся. Это отражает текущие ограничения в стратегическом восприятии ESG как элемента корпоративного позиционирования и устойчивого финансирования, характерные для компаний, действующих в условиях переходной экономики.

Таким образом, имеющийся стратегический потенциал в области позиционирования на рынке устойчивого капитала на текущем этапе остаётся частично неиспользованным. Это указывает на необходимость пересмотра подходов к формированию ESG-стратегии и расширения инструментального арсенала для участия в рынке устойчивого капитала.

Обсуждение

Несмотря на наличие отдельных инициатив, отсутствует системная встройка ESG в управленческую структуру, включая регламенты, цифровой мониторинг и KPI. Это ограничивает эффективность и воспроизводимость устойчивых практик, что соответствует выводам работ авторов Баумгартнер Р.Й., Эбнер Д. [14] и Силвиус А.Й.Г., Скиппер Р.П.Й. [25]о необходимости формальной подотчётности и мотивационных механизмов. Сравнение с норвежскими лидерами отрасли показывает разрыв в зрелости ESG-систем: в международной практике устойчивость встроена в стратегическое управление, тогда как в российской – воспринимается как внешняя обязанность. Исследование ограничено одной компанией и преимущественно качественными данными, однако выявленные дефициты подтверждают необходимость перехода к институционально оформленной ESG-модели. Будущие работы могут быть направлены на разработку адаптированных регламентов и расширение эмпирической базы.

При этом особое значение приобретает не просто внедрение разрозненных практик, а формирование внутренне согласованной системы, где ESG становится не внешней обязанностью, а управляемым ресурсом стратегического развития.

Такая трансформация требует не механического заимствования международных стандартов, а их адаптации к российскому ландшафту и организационной культуре, что открывает возможности для управленческого роста и позиционирования на рынке устойчивого капитала.

Заключение

Опыт норвежских компаний демонстрирует, что устойчивость становится не внешней обязанностью, а элементом внутренней управленческой архитектуры, охватывающей стратегию, оргструктуру, системы мотивации и контроль. Российская практика ESG в аквакультуре, представленная кейсом российской компании, свидетельствует о фрагментарной реализации отдельных инициатив, что указывает на раннюю стадию организационного развития в данной области.

Для перехода к зрелой модели управления устойчивостью необходима институционализация ESG на всех уровнях: от операционного (цифровизация мониторинга, стандарты отчётности) до стратегического (встроенность в KPI, инвестиционное планирование, взаимодействие со стейкхолдерами). Роль менеджмента в этом процессе заключается в трансформации нефинансовых рисков и возможностей в управляемые параметры стратегического развития.

На основе исследования можно выделить четыре ключевых направления для управленческого действия: формирование внутренних регламентов ESG-отчётности; создание структур, ответственных за устойчивое развитие; адаптация международных стандартов с учётом российской институциональной специфики; и стратегическое использование региональных условий для построения сильного ESG-профиля.