Управление человеческими ресурсами в условиях цифровой трансформации банков

ВВЕДЕНИЕ

Банковская сфера, как и мировая экономика в целом, находится в состоянии турбулентности под влиянием неблагоприятных макроэкономических и геополитических факторов последних лет, которые, в том числе, ведут к сокращению рынков кредитования и инвестиций. Снижение экономической активности в традиционных для банков областях побуждает кредитные организации изменять маркетинговые стратегии – расширять свое присутствие на существующих потребительских рынках и выходить на новые, в том числе небанковские рынки [44]. Мощным ускорителем данного процесса является цифровизация.

Цифровизация существенным образом трансформировала банковскую сферу, что становится очевидным по ряду обобщающих характеристик [3, 21].

- Современные банки трансформируются в ИТ-компании (полностью меняя бизнес-модель, либо выделяя технологические структуры в самостоятельные компании, либо интегрируя ИТ-стартапы посредством бизнес-акселераторов или инкубаторов). Данный вектор трансформации сделал банки одними из главных игроков рынка финансовых технологий (финтех) [10,18].

- В целях получения конкурентных преимуществ на новых потребительских рынках ведущие банки формируют бизнес-экосистемы, которые интегрируют на единой высокотехнологичной платформе банковские и небанковские сервисы – транспорт, е-коммерция, фудтех, здоровье, лайфстайл (туризм, развлечения, фитнес, пр.). Крупнейшими банковскими экосистемами в России являются Сбер, Т-Банк, ВТБ [23].

- Прорывное цифровое развитие вывело российский банковский бизнес в лидеры мировой цифровизации. Так, по результатам исследования Deloitte-2020, Россия вошла в топ-10 стран по уровню развития цифрового банкинга [27].

- Тем не менее, турбулентный международный контекст и жесткая конкуренция на рынке финтеха обостряют системные риски банковской цифровизации (киберугрозы, дефицит кадров, диффузия банковской деятельности, устаревшее/легаси-оборудование, импортозамещение и пр.) [21]

- Диффузия (размывание границ между банковской и небанковской деятельностью) и риск потери банковской экспертизы в результате «цифрового бума» привели к возникновению в западной практике понятия «бионического банка», а именно, современного цифрового банка, который сохраняет и развивает в своей деятельности принципы и свойства традиционного «человеческого» банка [26]. По заявлению ЦБ РФ, перед регулятором также стоит задача направить эволюцию российских банков по пути симбиоза традиционной банковской деятельности и финансовых технологий [21].

- Цифровые технологии позволяют сделать каждого клиента центром бизнес-модели банка, удовлетворяя его текущие и прогнозируя потенциальные потребности в терминах безопасности, удобства и скорости (Client 360) [9]. Таким образом, человекоцентричность как гуманитарная категория становится необходимым условием конкурентоспособности банковского бизнеса.

Очевидно, что масштабные изменения в контексте цифровизации бизнеса влияют на внутренние процессы в банках, включая управление человеческими ресурсами (УЧР). Актуальность исследования обусловлена необходимостью научного осмысления изменений в управлении персоналом в условиях цифровой трансформации банков с учетом отраслевой специфики и современного этапа развития цифрового банкинга. Целью исследования является определение влияния цифровой трансформации на систему управления человеческими ресурсами в банковской сфере. Гипотеза исследования состоит в том, что цифровая трансформация банков формирует новые подходы к УЧР, основанные на человекоцентричных бизнес-стратегиях и интеграции HR-технологий вокруг цифрового рабочего места сотрудника с учетом его «дорожной карты».

Методология исследования основана на системном подходе и включает общенаучные методы познания (анализ, обобщение, сравнение), а также эмпирические методы поиска, сбора и описания данных.

Информационную базу исследования составляют научные труды и аналитические обзоры по темам цифровой трансформации банковского бизнеса, цифровизации УЧР, актуальных тенденций глобального и российского рынков труда, а также информационные ресурсы банков, тематические исследования и другие источники данных о реальных практиках цифрового менеджмента персонала в компаниях банковской сферы.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

В ежегодном обзоре компании AIHR (Academy to Innovate HR) приводится ряд актуальных тенденций в области УЧР на 2025 год [30]:

- Переход от технических аспектов внедрения искусственного интеллекта (ИИ) к его социальной адаптации в целях инноваций, эффективности и компетентности.

- Преодоление отставания функции УЧР от других участников цепочки создания стоимости в части системного использования ИИ.

- Решение проблемы несоответствия между имеющимися навыками и потребностями в навыках будущего (англ. – skills gap / mismatch).

- Возрастание спроса на (преимущественно) ИТ-специалистов с востребованным опытом работы безотносительно к наличию дипломов об образовании (англ. – “new-collar workers”).

- Переоценка роли и места в организациях сотрудников зрелого / «серебряного» возраста (англ. – “silver workers”).

Российские исследователи в работе «Международные и российские тренды в управлении персоналом» [11] анализируют обзор AIHR, а также некоторые другие источники и приходят к выводу, что глобальные УЧР-тенденции в целом характерны и для российского рынка труда. Авторы подтверждают свой вывод данными опроса руководителей предприятий из разных отраслей экономики, проведенного при поддержке Торгово-промышленной палаты РФ, а также практиками таких компаний, как «Магнит», «Силовые машины», «Северсталь», VK, МТС, «Сбер», «Самолет».

Банки, как и другие работодатели, формируют новые подходы к УЧР в ответ на вызовы глобального рынка труда с учетом своей отраслевой специфики. В соответствии с целью исследования и на основании проведенного обзора аналитических материалов и практических кейсов авторами были определены основные изменения в подходах к УЧР в банках, которые находятся во взаимосвязи с процессами трансформации банковского бизнеса (Рис. 1).

Рис. 1. Новые подходы к УЧР в условиях цифровой трансформации банков

Источник: Составлено авторами

Использование бизнес-технологий в УЧР. Глобальные аналитики говорят об отставании цифровизации УЧР от бизнеса, которое, по мнению AIHR, будет усугубляется в контексте внедрения ИИ. Для клиентов создаются уникальные цифровые сервисы, а бизнес-менеджер «считает премию сотрудников в Excel».

Однако проблема заключается не только в технологиях, но и в подходах к работе с клиентами и сотрудниками. Цифровой банкинг строится вокруг клиента (Client 360), а цифровое УЧР – «вокруг» HR-функционала (кадровый документооборот, найм, пр.). При этом замена устаревших УЧР-технологий на новые в консервативных банковских структурах занимает много времени и нередко приводит к тому, что «новое» не упраздняет, а дублирует «старое», что создает «цифровой хаос» и вызывает сопротивление сотрудников.

В целях преодоления «цифрового» разрыва между бизнесом и УЧР ведущие банки-работодатели внедряют в работу с сотрудниками человекоцентричные стратегии и инструменты клиентского маркетинга. Наибольшее распространение в этой связи получили технологии продуктового подхода и дизайн-мышления [6, 13].

Несмотря на различия в методологиях, обе технологии направлены на вовлечение пользователя (клиента или сотрудника) в создание необходимых ему продуктов или услуг («не для сотрудника, а вместе с сотрудником»). Технологии предполагают тесное взаимодействие разработчиков и потребителей, в целях чего формируются гибкие (agile) команды, в состав которых входит широкий круг заинтересованных сторон. Задачей agile-команд является тщательное изучение «дорожной карты сотрудника» (англ. – employee journey map) от возникновения потребности до получения результата (например, удобного интерфейса) и пошаговый алгоритм разработки.

Одним из значимых результатов применения бизнес-технологий в УЧР стало создание принципиально новых цифровых УЧР-платформ (англ. – Human Resource Management System/HRMS), в основе которых лежит не HR-функционал, а цифровое рабочее место сотрудника/руководителя, разработанное с учетом его «дорожной карты». Цифровое рабочее место обеспечивает пользователю «бесшовный» доступ к необходимым ему информационным ресурсам компании по принципу «одного окна». Примерами таких платформ являются «Пульс» (Сбер) [17] и Alfa People (Альфа-Банк) [7]. Бизнес-технологии становятся все более востребованными в УЧР. Неслучайно Альфа-Банк совместно с Высшей школой экономики создали в 2024 г. магистерскую программу "Продуктовый подход и аналитика данных в HR-менеджменте" для подготовки специалистов по внедрению HR-Tech решений (технологий в области УЧР) [15].

Управление цифровым опытом сотрудника. В контексте использования бизнес-технологий в УЧР по аналогии с опытом клиента (англ. – client experience/CX) сформировалось понятие опыта сотрудника (англ. – employee experience/EX) как совокупности его впечатлений от взаимодействия с компанией.

Применительно к цифровизации УЧР широко используется понятие цифрового опыта сотрудника (англ. – digital employee experience/DEX), который включает все взаимодействия сотрудника с цифровыми инструментами и сервисами компании с момента первого контакта при найме до увольнения [22]. Так, в приведенных ранее примерах Сбер и Альфа-Банк разработали свои собственные УЧР-платформы (Пульс и Alfa People) в концепции цифрового рабочего места с учетом DEX, вовлекая конечных пользователей в создание УЧР-решений посредством продуктового подхода и технологий дизайн-мышления.

Интеграция УЧР в бизнес-процессы под руководством бизнес-менеджеров. В крупных банках параллельно происходит внедрение и развитие цифровых платформ для работы с клиентами (англ. – Client Relation Management/CRM) и цифровых платформ для работы с сотрудниками (англ. – Human Resource Management/ HRM). Однако в концепции цифрового рабочего места данные процессы не разделяются, а сливаются в единый поток, усугубляя риск «цифрового хаоса».

Развитие современных облачных платформ позволяет объединить под общим «капотом» функционалы CRM и HRM. В результате руководитель получает возможность непосредственно в рабочем процессе (CRM) осуществлять весь цикл менеджмента (HRM) – планирование, организацию, мотивацию, контроль и регулярную коммуникацию посредством двухсторонней обратной связи (ОС) – от сотрудника и обратно.

В настоящее время интегрированные CRM/HRM платформы относятся к категории уникальных внутренних разработок (например, из неофициальных источников известно, что подобная платформа есть в ВТБ). Однако очевидные преимущества CRM+HRM (единая информационной среды, бесшовный доступа к ее ресурсам, уход от дублирования функционала клиентских и УЧР-систем; экономии ресурсов на разработку) свидетельствуют в пользу дальнейшей интеграции УЧР в бизнес-процессы.

Данный вектор внутренней цифровизации ведет к повышению роли бизнес-менеджеров в УЧР, которые в настоящее время уступают лидерство HR-специалистам («эйчарам») как основным заказчикам цифровых технологий.

Благополучие как часть работы. Аналитики Deloitte назвали «благополучие как часть работы» (англ. – Designing work for well-being) ключевой стратегией УЧР в новой реальности, имея в виду системную трансформацию деятельности компании с фокусом на финансовое, социальное и психологическое благополучие сотрудников как условие вовлеченности [28]. Банки как работодатели активно развивают данное направление в УЧР применительно к цифровому рабочему месту.

В период пандемии работодатели стали интегрировать заботу о сотрудниках непосредственно «в рабочий ноутбук или личный смартфон». Техническое оснащение дистанционного рабочего места и управление удаленными командами сопровождалось внедрением специализированных сервисов «виртуальной заботы» (англ. – virtual care) по поддержанию физического и ментального здоровья людей, а также оказанию сотрудникам различного вида консультационной помощи (по обучению, профилактике одиночества, правовым вопросам и пр.). В условиях жесткой конкуренции и дефицита рынка труда финтеха банки (Сбер, Альфа-Банк, Газпромбанк, Т-Банк, Локо-Банк, Райффайзенбанк, др.) продолжают развивать сервисы и платформы цифровой заботы, повышая таким образом качество рабочего места [8].

В концепции цифрового опыта сотрудника появилось понятие «цифрового комфорта» как удобства пользования цифровым рабочим местом [5]. Помимо создания высокотехнологичных УЧР-платформ и мобильных приложений, объединения разрозненных систем по принципу «одного окна», разработки удобных пользовательских интерфейсов, пр., в данное понятие входят цифровые инструменты самообслуживания, или самоменеджмента (англ. – Employee Self Service/Management). Данные сервисы позволяют сотрудникам самостоятельно решать социальные вопросы, которые ранее находились в компетенции HR-специалистов: оформить отпуск или командировку, получить «справку с места работы» или консультацию по кадровым вопросам, сделать заявку на новое оборудование, пройти обучение, принять участие в опросах и пр. В банках-лидерах данные сервисы интегрированы в универсальные УЧР-платформы в виде виртуальных ассистентов (чат-ботов) на основе ИИ. Так, в результате внедрения сервисов самообслуживания 65 % кадровых процедур Сбера проходят без участия HR-специалистов [17]. Сотрудники также могут получить с рабочего места «бесшовный» доступ к целому ряду персональных лайфстайл услуг за пределами банка – заказать еду, забронировать гостиницу или авиабилеты, записаться к врачу и пр. В банковских бизнес-экосистемах сотрудники, интегрированные на правах клиентов, могут воспользоваться партнерскими сервисами/услугами (например, получить консультацию и/или услугу по приобретению недвижимости).

Одним из трендов сегодняшнего дня является концепция UX/UI-дизайна (англ. – user experience/user interface), которая заключается в создании интуитивно понятных и удобных для пользователя интерфейсов, освоение которых (по аналогии с мобильными телефонами) не требует специального обучения. Данный подход позволяет снимать барьеры между человеком и технологиями, что особенно важно в случае сотрудников «серебряного возраста» и, безусловно, повышает качество рабочего места.

Трансформация найма. Банки традиционно являются привлекательными работодателями и в настоящее продолжают занимать лидирующие позиции в соответствующих рейтингах (Альфа-Банк, Т-Банк, Сбер, ВТБ, Газпромбанк, Совкомбанк, Промсвязьбанк, др.) [16]. Однако трансформационные процессы в банковском бизнесе кардинальным образом изменили стратегию и тактику найма. Основными векторами трансформаций являются изменение образовательного профиля кандидатов и новые технологии найма.

Образовательный профиль кандидатов в контексте цифровой трансформации банков изменился, в первую очередь, в результате их выхода на рынок финтеха, что потребовало кратного увеличения численности ИТ-специалистов. В отдельных банках количество ИТ-специалистов достигает 30-50% общей численности персонала [4]. Например, в Т-Банке работают 5000 человек, из них 3500 составляют ИТ-специалисты.

Взрывной рост ИТ-найма стал характерным явлением для мировой банковской сферы в целом. Однако в последние 2 года в западной практике наблюдается противоположный процесс – массовые сокращения «айтишников» и, соответственно, рост безработицы на рынке финтеха. Российские банки сохраняют (хотя уже не взрывной) спрос на ИT-кадры на фоне острых задач по импортозамещению, кибербезопасности, ИИ, Big Data, пр. Так, в 2024 г. ВТБ, Газпромбанк, Альфа-Банк, Совкомбанк, МТС-банк объявили увеличение численности сотрудников на 7-20%, преимущественно, за счет ИТ-специалистов, а Совкомбанк открыл в течение года 435 ИТ-вакансий [12].

Однако развитие банков требует специалистов и других профилей – собственно банковских специальностей (кредитных экспертов, риск-менеджеров, пр.), а также сотрудников офисов массового сегмента, контакт-центров, представителей (курьеров), пр. Предельно низкий уровень безработицы в России и дефицит квалифицированных кадров на рынке труда вынуждает банки расширять воронку найма за счет привлечения кандидатов из других отраслей, в том числе в рамках бизнес-экосистем (ритейл, транспорт, телеком и пр.), а также снижать требования в отношении возраста и опыта работы (нанимать «серебряных» сотрудников и молодежь).

Новые технологии банковского найма в условиях острой конкуренции одновременно на нескольких рынках труда формируют комплексные (гибридные) стратегии поиска и подбора кандидатов с применением собственных цифровых решений.

Конкуренция за верхний сегмент рынка финтеха – опытных разработчиков и других специалистов в наиболее востребованных ИТ-областях («сеньоров»), как правило, ведется методом прямого поиска или «сарафанного радио» и уже привела к его ценовому перегреву (зарплата ИТ-директора удвоилась за последние 5 лет и по Москве составляет от 1 млн. руб./мес., а разработчика на языках Java, Python – 600 тыс. руб./месяц.). В данном сегменте финтеха консервативные банки проигрывают более гибким ИТ-компаниям, которые быстрее отвечают на требовательные запросы «сеньоров» в части баланса личной жизни и работы, интересных задач и свободной среды для творчества. Переход на нижние сегменты рынка (миддл и юниоры) снижает не только накал конкуренции, но и уровень навыков. Однако банки ведут активный найм и в данных сегментах, используя такие технологии, как интеграция ИТ-стартапов посредством бизнес-акселераторов/инкубаторов или реферальные программы. Так, в рамках реферальной программы Промсвязьбанка (ПСБ) сотрудник может «привести друга в ИТ» и получить до 300 тыс. руб.) [8].

Широко распространенной в банковской сфере технологией ИТ-найма является создание собственных школ подготовки профильных специалистов. В ПСБ действует Школа цифровых ролей (более 10 направлений), в Сбере – Школа 21, в ВТБ и Газпромбанке – несколько школ по разработке, DevOps, Big Data и пр. В школы приглашаются молодые специалисты и/или старшекурсники вузов, которым после обучения предлагаются рабочие места в банках или их ИТ-дочках [8]. Собственные ИТ-школы также выполняют функцию внутреннего («тихого») найма: банки поощряют сотрудников проходить переподготовку и развивать ИТ-карьеры.

В банках появляются и такие технологии найма, как, например, Weekend Offer для системных аналитиков в ПСБ. За 2 дня кандидат может пройти все этапы отбора и получить офер [24].

В целях массового найма и сотрудников банковских специальностей используются цифровые технологии поиска на глобальных карьерных платформах (HeadHunter, SuperJob.ru, Работа.ру., Авито работа, пр.), профильных сайтах (напр. Habr) и в социальных сетях (VK, LinkedIn). Ведущие банки интегрируют внешние ресурсы найма со своими универсальными УЧР-платформами или рекрутинговыми порталами и выстраивают сквозной (end-to-end) и бесшовный процесс найма – от отклика кандидата на вакансию до получения офера. Популярным решением в банках стало внедрение чатботов-рекрутеров на основе ИИ, которые осуществляют поиск на карьерных сайтах, вступают в диалоги с кандидатами и формируют для HR-специалистов «короткий список» (short list) для финального отбора. Одним из первых роботизированного рекрутера внедрил ВТБ (2020 г.) [2].

Основной технологией найма молодых специалистов являются оплачиваемые стажировки («Старт» в Т-Банке, Alfa Students, «Юниор» и «Рост» в ВТБ, пр.) [8].

Управление гибридными знаниями. Обучение персонала традиционно является конкурентным преимуществом банковской сферы. Богатый опыт и технические возможности цифровой трансформации позволяют банкам решать задачи управления гибридными знаниями (банковское дело+ИТ) с учетом диверсификации образовательного профиля персонала в новой реальности.

Большинство банков используют автоматизированные системы управления знаниями/талантами (англ. – Learning /Talent Management Systems/LMS/TMS). TMS полного цикла обеспечивает создание и пользование многопрофильной базой знаний, ведение статистики обучения, построение персонализированных стратегий обучения в целях карьерного развития, контроль и самоконтроль результатов, а в отдельных случаях – консультирование по вопросам обучения и карьеры на основе ИИ (так называемые рекомендательные TMS). Банки-лидеры цифровизации интегрируют обучение в функционал универсальных УЧР-платформ (Сбер, Альфа-Банк, ВТБ), выстраивая «бесшовное» развитие персонала от найма до управления карьерой. Возможности современных TMS позволяют обеспечить профильное обучение для всех категорий персонала, от ИТ до кредитных экспертов, обеспечивая таким образом как развитие цифровых навыков, так и собственно банковской экспертизы в русле концепции «бионического банка». Однако управление гибридными знаниями включает не только применение современных TMS, но и новые подходы к обучению персонала.

Рост численности ИТ-специалистов в штате банков потребовал создания системы ИТ-обучения, спецификой которой является приоритетная роль саморазвития и направленность на решение конкретной задачи. В agile командах ИT-разработки практикуется обучение в процессе работы, когда новые знания интегрируются непосредственно в рабочий процесс. Формой обучения также является переход из одной команды в другую. Массовый характер данной форме обучения обеспечивает количество создаваемых в банках agile команд (например, в Сбере – 3 тысячи, в ПСБ – 70) [8], поэтому ИТ-специфика способствует формированию культуры бизнес-интегрированного обучения. Его отличительной характеристикой является обучение не отдельным навыкам, а реальным практикам бизнеса (производственным и управленческим) [1].

Формой обучения в банках является и процесс внедрения новых цифровых технологий для клиентского или внутреннего пользования. Освоение новой технологии происходит непосредственно в работе, а в качестве «шпаргалки» выступает обучающий модуль – эмулятор бизнес-процесса или тренажер с применением видео, ИИ или дополненной реальности. Возрастает роль обучения на рабочем месте под руководством более опытных коллег (метод дублера) и другие формы обучения, максимально приближенные к реальной практике бизнеса – «работа тенью», «подталкивание» как форма скрытого наставничества, а также хакатоны (мозговые штурмы), геймифицированные поединки и другие состязательные активности [8].

Как уже отмечалось, создаваемые банками «цифровые школы» решают задачи не только внешнего, но и внутреннего («тихого») найма – сотрудники банковских специальностей могут проходить в них переобучение и осваивать цифровые навыки в целях развития карьеры. В банках продолжают создаваться корпоративные университеты, которые охватывают обучением и переобучением разные категории персонала. Так, 70% сотрудников Т-Банка ежегодно проходят образовательные программы в Т-Банк Апгрейд. Актуальной формой саморазвития сотрудников является работа в образовательных проектах банков – в качестве преподавателей, консультантов или кураторов (Сбер Университет, Т-Банк Апгрейд, совместные программы банков и вузов, например, Альфа-Банк и РУДН, ВТБ и ВШМ СПбГУ, др.) [8].

Формирование экосистемы УЧР. Появление новых реалий в УЧР требует комплексного экосистемного подхода к управлению диверсифицированными человеческими ресурсами. В рамках данного исследования экосистема УЧР понимается как социотехническая модель интеграции внутренних и внешних человеческих ресурсов организации посредством создания единой информационной среды на основе высоких технологий (цифровая платформа, сервисы, приложения) в целях достижения конкурентоспособности бизнеса на рынке и благополучия людей в бизнесе (Рис. 2) [14, 19].

Рис. 2. Экосистема УЧР. Источник: [19]

Экосистемный подход к УЧР позволяет банкам:

- выстраивать единую человекоцентричную стратегию работы с внутренним (персонал) и внешним кругом заинтересованных сторон (клиенты, партнеры, кандидаты; поставщики образовательных, лайфстайл и пр. услуг – аутсорсинг 1; ИТ-специалисты через бизнес-акселераторы, молодежь, фрилансеры – аутсорсинг 2) на основе интегрированного человеческого опыта (CX+EX=Human Experience/HX) в периметре и за пределами бизнес-экосистемы;

- создавать единые цифровые решения (платформы, сервисы, каналы связи), улучшая пользовательский опыт и оптимизируя ресурсы на разработку;

- обеспечивать конкурентоспособность бизнеса на рынке посредством расширения или трансформации УЧР-экосистемы.

Экосистемный подход к УЧР только начинает получать распространение в банковской сфере, однако, по мнению аналитиков, системное внедрение ИИ будет способствовать его развитию и формированию расширенных УЧР-экосистем (англ. – extended HR-ecosystems), возможности которых усиливаются симбиозом людей и технологий [25].

В завершение анализа новых подходов к УЧР в банках необходимо обратить внимание на их взаимосвязь с процессами цифровой трансформации банковского бизнеса – прямой, как в случае формирования УЧР-экосистемы, или косвенной, когда, например, минимизация системных рисков банковской цифровизации требует комплексных подходов от организации в целом и УЧР как ее подсистемы (Таб. 1).

Таблица 1

Влияние цифровой трансформации банковского бизнеса на управление человеческими ресурсами

Очевидно также, что цифровая трансформация банков как единый процесс коррелирует со всеми рассмотренными изменениями, что представляется важным выводом для всех субъектов УЧР-экосистемы – цифровизация УЧР происходит в русле цифровизации бизнеса; выделение ее в «самостоятельный» процесс создает риск «цифрового хаоса» и снижения эффективности УЧР.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования подходов к УЧР в условиях цифровой трансформации банков позволяют сделать ряд выводов, в том числе определяющих научную новизну данной статьи.

- Новые подходы к УЧР в банках формируются в русле глобальных трендов рынка труда с учетом отраслевой специфики банковской цифровизации.

- Реализация данных подходов предполагает глубокое погружение HR-специалистов в бизнес-процессы банков в направлении бизнес-партнерства (англ. – embedded HR) [30]. Отсутствие партнерства создает риски дублирования процессов бизнес- и УЧР-цифровизации, «цифрового хаоса», снижения эффективности УЧР.

- Данный вывод рекомендуется в качестве ориентира для всех субъектов УЧР-экосистемы в построении бизнес-интегрированных стратегий УЧР (учет внешней и внутренней среды бизнеса, использование бизнес-технологий в УЧР, повышение роли бизнес-менеджеров и сотрудников в УЧР).

Выявленные изменения в подходах к УЧР могут быть использованы в качестве рекомендаций по работе с персоналом в контексте цифровизации для банковской сферы в целом.