Цифровая зрелость управления человеческими ресурсами

ВВЕДЕНИЕ

Глобальный масштаб цифровизации и ее инновационная значимость для общества и бизнеса привлекают внимание исследователей к таким актуальным понятиям, как цифровая трансформация, цифровые технологии, цифровой менеджмент, цифровая зрелость, пр. Исследовательский интерес вызывается необходимостью развития методологии различных аспектов цифровизации и формирования научных подходов к актуальным практикам бизнеса. При этом аналитики отмечают, что а). практический опыт цифровизации опережает его научно-методологическое осмысление [8,9,13]; и б). исследовательский интерес к разным прикладным аспектам цифровизации проявляется неравномерно [2]. Некоторые из них являются популярными темами для статей, монографий и учебников, тогда как другие актуальные для бизнеса реалии представлены в научной литературе отдельными публикациями. Так, количественный анализ публикаций в поисковой системе elibrary.ru за период с 2020 по 2025 гг. по запросу «цифровые технологии» показал 64291 результат, «цифровая трансформация» – 32308, «цифровой менеджмент» – 2491, «цифровая зрелость» – 1258, тогда как «цифровой менеджмент/цифровое управление человеческими ресурсами» – 682, а «цифровая зрелость управления человеческими ресурсами» – 8. ^[1]

Очевидно, что «отставание» научного интереса к вопросам цифровизации управления человеческими ресурсами (УЧР) не означает его отсутствия. В настоящее время существуют учебные пособия по цифровизации управления персоналом [7]; предметом исследования авторов становятся тенденции в сфере цифрового менеджмента персонала [5], кадровые риски в контексте цифровизации УЧР [10], новые подходы к УЧР в условиях цифровизации бизнеса [11], оценка цифровой зрелости процесса управления персоналом [6], оценка цифровой зрелости персонала различных сфер экономики [1,3], цифровая экосистема УЧР [12] и пр. Однако научный дискурс по данным темам носит фрагментарный, или точечный характер, что подчеркивают Т.В. Корякина и А.И. Володина в обзоре исследований по направлениям цифрового HR-менеджмента [4]. При этом практика российского и зарубежного бизнеса свидетельствует о возрастающей актуальности человекоцентричного подхода к процессам цифровизации (понимании того, что цифровая зрелость бизнеса обеспечивается не технологиями, а людьми) [18, 19].

Одна из первых моделей оценки цифровой зрелости компаний (англ. – Digital Maturity Benchmark), разработанная Boston Consulting Group (BCG) совместно с аналитиками Google, изначально включала только маркетинговый аспект бизнеса. Оценка проводилась по пяти параметрам и называлась «5А-подход»: аудитория (клиенты), активы (омниканальность, реклама), активация (контроль качества рекламы), атрибуция (оценка пользовательского опыта посредством сквозной аналитики) и автоматизация (использование технологий) [30]. Однако в последующие версии модели был добавлен параметр «организация», который предполагал оценку управления процессами и людьми, а также качества персонала, задействованного в обслуживании клиентов.

Международный авторитет BCG и других глобальных аналитических компаний (Deloitte, KPMG, PWC) определил вектор внимания бизнеса к вопросам внутренней цифровизации, и в настоящее время понятие цифровой зрелости УЧР (англ. – Digital Human Resource Management Maturity) получает широкое распространение в российской и зарубежной практике. Однако турбулентность процесса цифровизации порождает множественные подходы к пониманию понятия цифровой зрелости, методологии и практике применения оценочных процедур, а также спорную интерпретацию действующих моделей. Отсутствие научного осмысления и формирования методологической основы возникающих явлений и процессов создает риски «лоскутной цифровизации», или цифрового хаоса [2].

Целью данного исследования является выявление и анализ существующих подходов к цифровой зрелости УЧР и ее оценке в контексте цифровой зрелости бизнеса. Научная новизна работы состоит в систематизации выявленных подходов на основе объекта оценки цифровой зрелости, обосновании необходимости системного подхода к цифровой зрелости, интегрирующего процессы цифровизации УЧР и бизнес-процессы, и выработке рекомендаций по его развитию. Информационную базу исследования составили научные публикации в специализированных журналах, аналитические обзоры, интернет-ресурсы. В ходе исследования были использованы общенаучные методы познания (анализ, обобщение, сравнение), а также эмпирические методы поиска, сбора и описания данных.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

Анализ подходов к цифровой зрелости УЧР позволяет сделать вывод о том, что их категоризация происходит по объекту оценки: технологии, люди (персонал), HR-подразделение (отдел/департамент по работе с персоналом), мультиобъектный подход. В соответствии с объектом формулируется и определение цифровой зрелости УЧР.

Цифровая зрелость УЧР-технологий

Наиболее распространенным определением цифрового УЧР является использование цифровых технологий для оптимизации процессов управления персоналом [4]. В соответствии с данным определением цифровая зрелость УЧР представляется как оснащенность функции цифровыми инструментами, а ее оценка производится по факту их наличия/отсутствия.

Инициатором «технологического» подхода к цифровому УЧР является стремительно растущий рынок провайдеров ИТ-решений в области УЧР – HR Tech. Международные (SAP, Oracle, Microsoft) и российские HR Tech-компании (Mirapolis, Вебсофт, Naumen, TalentTech, КРОК, Bitrix) предлагают свои процедуры оценки цифровой зрелости УЧР, которые носят «продающий» характер [21, 23]. HR Tech-эксперты отмечают отсутствие у компаний определенных цифровых инструментов, делают выводы о недостаточном уровне зрелости УЧР и предлагают свои решения.

Техническое оснащение УЧР может проводиться в рамках микросервисного подхода, т.е. посредством внедрения цифровых технологий, автоматизирующих отдельные УЧР-функции в соответствии с жизненным циклом сотрудника (ЖЦС) от найма до увольнения. К актуальным цифровым УЧР-технологиям (зарубежным и российским) относятся:

-КЭДО (кадровый электронный документооборот), например, Oracle Context, Битрикс24;

-системы управления подбором кандидатов (англ. – Applicant Tracking System/ATS), например, Workable, Хантфлоу;

- чат-боты для подбора и работы с сотрудниками (XOR, Робот Вера);

- автоматизированные системы обучения сотрудников (англ. – Learning Management System/LMS) – Coursera for Business, Websoft HCM;

- системы управления производительностью (англ. – Performance Management System/PMS) – SuccessFactors,1С Управление по целям и KPI;

- HR-аналитика (Workday People Analytics, ПолиАналитика HR).

Каждый «микросервис», на самом деле выполняет полный цикл операций в рамках отдельной функции. Например, системы управления подбором сортируют резюме, хранят данные кандидатов и помогают рекрутерам быстро находить нужных специалистов.

Провайдеры HR Tech также предлагают компаниям-заказчикам комплексные решения на основе высокотехнологичных HRM-платформ, «бесшовно» интегрирующих внешние и внутренние цифровые УЧР-сервисы (платформенный подход) [23, 25]. Так, в функционал K-Team, одной из наиболее популярных российских HRM-платформ, входят КЭДО (с функцией квалифицированной электронной подписи), модуль подбора (внешнего и внутреннего), корпоративный портал, личный кабинет сотрудника (включающий сервисы самообслуживания), адаптация, база данных/знаний, обучение, аналитика, геймифицированные активности, включая рейтинги, а также ряд инструментов для работы сотрудников (диаграмма Ганта и Канбан, искусственный интеллект CoPilot для написания текстов и рисования, видеосвязь, совместная работа с документами, пр.) [24].

Конкуренция на рынке HR Tech выступает драйвером цифровой зрелости УЧР-технологий, в топе которых находятся HR-аналитика с использованием ИИ и облачных технологий, мобильные приложения и дистанционные сервисы, включая самообслуживание; виртуальные боты-ассистенты на базе ИИ. «Полный набор» функций (ЖЦС) и «топ»-сервисов формируют цифровую экосистему, которая, по оценке HR Tech-провайдеров, является целевым ориентиром развития УЧР, или, в терминах цифровой зрелости, ее высшим уровнем. Так, международный HR Tech провайдер Keka предлагает за 10 минут оценить цифровую зрелость УЧР по 5-уровневой шкале (хаотический, реактивный, ограниченный, уровень масштабирования, уровень мастерства). При этом уровень мастерства определяется как «единая высокоэффективная платформа для управления всеми кадровыми операциями, использующая прогнозную аналитику для принятия решений, что позволяет руководителям кадровых служб играть ключевую роль в принятии окончательных бизнес-решений». И далее провайдер предлагает потенциальным заказчикам подняться до «уровня мастерства» с помощью Keka HRMS [33].

Преимуществом технического подхода к цифровой зрелости УЧР является широкий и быстрый доступ к самым современным цифровым УЧР-технологиям как результат острой конкуренции на рынке HR Tech, что, безусловно, способствует масштабированию УЧР-цифровизации. Однако в данном подходе имеется ряд недостатков:

- чрезмерное увлечение цифровыми технологиями, «мода» на популярные решения приводит к их избыточности и неэффективному использованию, если, например, консалтинговая компания или рекламное агентство, которые «точечно» нанимают высококвалифицированных специалистов, на волне «цифрового хайпа» приобретают робота-рекрутера, эффективность которого максимально проявляется только в массовом найме;

- то же происходит, если небольшие компании (менее 1000 сотрудников) внедряют универсальные HRM-платформы с широким набором сервисов на том основании, что данные платформы пользуются популярностью в отрасли или среди клиентов компании;

- основным недостатком технического подхода является игнорирование реальных потребностей сотрудников и задач бизнеса при формировании цифровой УЧР-экосистемы, цифровизация «сверху вниз»; однако данный процесс должен происходить не от возможностей рынка HR Tech, а на основе глубокого анализа внутренних бизнес- и социальных процессов, которые, возможно, требуют не столько автоматизации, сколько оптимизации, упразднения, упрощения, слияния и прочих трансформаций.

Цифровая зрелость/готовность персонала

Понятие цифровой готовности персонала (англ. – Digital Dexterity) получило широкое распространение в западной практике и означает приятие сотрудниками («хочу и могу») существующих и будущих технологий для достижения лучших бизнес-результатов [28]. Цифровая готовность персонала формируется на основе цифрового мышления (англ. – Digital Mindset) как условия цифровой трансформации бизнеса. Критериями оценки являются следующие параметры:

- цифровая готовность сотрудника (каждый принимает и продвигает новые технологии, мотивирует других к цифровой готовности);

- цифровая готовность команды (имеется описание и документирование лучшего опыта, проводится мониторинг изменений, чтобы вносить свой вклад в достижение цифровой готовности организации);

- цифровая готовность партнерства (объединение и масштабирование лучших практик по всей организации);

- цифровая готовность организации (переход от лучших практик к повседневному образу действия, цифровая готовность как ценность организации).

Преимуществом оценки цифровой готовности персонала является человекоцентричный подход к процессам цифровизации, понимание того, что сопротивление сотрудников, отсутствие их вовлеченности является критичным риском цифровой трансформации бизнеса. Недостатками данного подхода являются субъективность критериев и очевидная тяжеловесность процедуры оценки, особенно в больших организациях.

Цифровая зрелость персонала также определяется как наличие у сотрудников цифровых навыков. Данный подход существует как в западных, так и в российских компаниях, и критериями оценки, как правило, выступают результаты тестовых процедур или самооценка. Так, в Harvard Business Review (HBR) приводится кейс французской ИТ-компании Atos, которая, решая задачу прорывной цифровой трансформации, организовала «фабрику» массового обучения технического и нетехнического персонала, целью которого было прохождение внутренней сертификации по владению цифровыми навыками (англ. – Digital Transformation Factory upskilling certification program) [27]. В первый год сертификацию прошли 35 тыс. сотрудников, а за три года их количество составило 85 тысяч. В российских компаниях массовое («обязательное») обучение и тестирование имело широкое распространение еще в «доцифровую эпоху», поэтому тотальные тестирования и «охват» цифровыми навыками всего персонала является привычной практикой для многих организаций. Отсутствие или нехватка цифровых навыков (англ. – Skills Gap) является одним из критичных рисков цифровизации, поэтому цифровое обучение сотрудников является необходимостью, а наличие такого обучения – преимуществом для компании в части повышения цифровой зрелости [1, 4, 10]. Однако данный подход также имеет ряд недостатков:

- нередко все сотрудники обучаются и оцениваются по стандартным программам (осваивают «корпоративный цифровой стандарт»), отсутствует персонализированный подход, что вызывает сопротивление сотрудников «избыточному» обучению;

- практикуется «обучение впрок», без привязи к актуальным задачам сотрудников, на том основании, что необходимо заранее готовить персонал к будущим вызовам;

- в отсутствие привязки к задачам бизнеса существует риск субъективного подхода к выбору цифровых навыков и их оценке;

- распространенная практика самооценки цифровых навыков снижает достоверность результатов;

- игнорируются преимущества цифровых технологий, в частности, возможность создавать «дружественные» цифровые интерфейсы в концепции UX/UI (User Experience/User Interface), освоение которых не требует специального обучения;

- избыточное нецелевое и не персонализированное обучение вызывает у сотрудников страх и угрозу не состояться в глазах работодателя, тогда как обучение должно иметь мотивационный эффект и, по утверждению Deloitte, выступать для персонала гарантом стабильности и уверенности остаться в компании [22].

Цифровая зрелость HR-функции (подразделения)

Как известно, в крупных компаниях существуют выделенные подразделения по работе с персоналом (отделы, департаменты), специалисты которых (англ. – Human Resource specialists/executors/managers/HR) выполняют широкий набор функций по сопровождению ЖЦС и другим задачам, количество которых в терминах функциональных ролей может достигать нескольких десятков. Современные HR-подразделения представляют собой сложные иерархические структуры с большим штатом, которые инициируют множественные и, как правило, бюрократизированные (многоступенчатые и многоуровневые) внутренние процессы и процедуры. В условиях цифровизации автоматизация сложных иерархических структур и многочисленных процессов требует значительных ресурсов, поэтому HR-специалисты являются активными заказчиками цифровых УЧР-технологий и, соответственно, серьезным центром затрат для бизнеса. В этой связи возникает вопрос эффективности затрат, и одним из возможных решений является оценка цифровой зрелости HR (англ. – HR Digital Maturity) как фактор эффективности функции.

Одна из первых моделей оценки HR Digital Maturity была разработана в 2019 г. компаниями Deloitte и SAP в рамках масштабного международного исследования, в котором также приняли участие более 400 российских компаний (в связи с отсутствием доступа к оригинальным материалам приводятся ссылки на вторичные источники) [20]. Методика Deloitte заключалась в опросе методом интервью HR-специалистов и третьих лиц (сотрудников или руководителей соответствующих компаний) о состоянии основных HR-процессов – кадрового делопроизводства, подбора, адаптации, обучения, развития, управления эффективностью и аналитики. Участникам предлагалось оценить степень цифровизации данных процессов по 4-х-балльной шкале, и по результатам оценки была сформирована модель цифровой зрелости HR (Таблица 1).

Таблица 1

Модель цифровой зрелости HR-функции по версии Deloitte и SAP

Различные интерпретации модели Deloitte используются в последующих подходах к оценке цифровой зрелости HR [17,29,35]. Так, компания Personio, один из ведущих европейских провайдеров цифровых решений для HR, предлагает HR-специалистам ответить «да/нет» на 11 вопросов по таким параметрам деятельности, как охват персонала, HR-аналитика, операционная эффективность и организационная гибкость (Таблица 2) [29].

Таблица 2

Оценка цифровой зрелости HR-функции по версии компании Personio

Результаты оценки подводятся по количеству положительных ответов (баллов), и соотносятся с четырьмя уровнями цифровой зрелости HR:

- «Ручной» (англ. – Manual) – 1-3 балла;

- «Частично цифровой» (англ. – Partial) – 4-7 баллов;

- «Интегрированный» (англ. – Integrated) – 8-10 баллов;

- «Продвинутый» (англ. – Advanced) – 11 баллов.

Аналитики консалтинговой компании AIHR расширяют шкалу оценки цифровой зрелости до 5 уровней, чтобы выстроить алгоритм «созревания» функции, используя модель цифровой зрелости как инструмент повышения эффективности HR [34]. В своем «Практическом руководстве» они детализируют характеристики каждого уровня (до-HR, начальный/ad hoc, частичная стандартизация; структурированные процессы, цифровое усиление, управляемая структура, оптимальное совершенство), предлагают HR-специалистам оценить свой текущий уровень и дают им рекомендации по «движению вверх», предупреждая о риске быть неэффективными / невостребованными компанией, если HR-подразделение не будет постоянно соотносить свою деятельность с потребностями бизнеса.

В российской практике также наблюдается отсылка к модели цифровой зрелости HR, предложенной Deloitte. Исследователи и HR-аналитики расширяют/сужают параметры оценки, шкалу (уровни зрелости) и опросники, однако респондентами вопросов неизменно остаются HR-специалисты, которые, таким образом, проводят самооценку своей деятельности [16].

Преимуществом оценки цифровой зрелости функции HR является относительная легкость/гибкость моделирования процедуры оценки в рамках выделенного функционала HR-подразделения, что подтверждается появлением многочисленных моделей и их интерпретаций. В рамках проведенного исследования были также отмечены процедуры оценки цифровой зрелости отдельных HR-подфункций – аналитики, привлечения талантов, адаптации, вовлеченности персонала, сервисов самообслуживания, пр. [26, 35] К недостаткам данного подхода можно отнести следующие:

- преимущественное использование самооценки HR-специалистами результатов своей деятельности, что снижает достоверность оценки;

- подтверждение ответов HR-специалистов третьими лицами (руководителями и/или сотрудниками соответствующей компании) в оригинальной модели Deloitte, безусловно, повышает достоверность оценки, однако усложняет и утяжеляет процедуру, что снижает ее привлекательность для бизнеса;

- автономный процесс HR-цифровизации и, соответственно, оценки цифровой зрелости функции HR приводит к отрыву от бизнеса-цифровизации, что проявляется а) в неэффективном использовании цифровых технологий, «лоскутном одеяле», дублировании функций и сервисов, росту затрат; б) в снижении доверия к институту HR-специалистов, функционал которых в значительной степени сокращается благодаря цифровым технологиям (сервисы самообслуживания для сотрудников, инструменты управления для руководителей).

Мультиобъектная оценка цифровой зрелости УЧР

Понимание ограничений, связанных с узким подходом к оценке цифровой зрелости УЧР (только технологии, только люди, только HR), ведут практиков и аналитиков к поиску более объективных подходов, одним из которых является расширение объектов оценки (мультиобъектный подход). Так, в работе Подвербных О.Е., Соколовой Е.Л. и Самохваловой С.М. приводится опыт оценки цифровой зрелости УЧР на промышленном предприятии, объектами которой являются предприятие, персонал и вовлеченность работника в цифровизацию. [10] Методология исследования заключается в опросе сотрудников, которым предлагается ответить «да» / «нет» на ряд утверждений (всего 13) по трем объектам оценки, например:

- оценка цифровой зрелости предприятия: «На моем рабочем месте имеется все необходимое оснащение для реализации проектов цифровизации»; «На моем предприятии имеется консультант по программному обеспечению», пр.;

- оценка цифровой зрелости персонала: «Я обладаю необходимыми знаниями и навыками для решения задач в условиях цифровизации»; «У меня отсутствует опыт работы с использованием программ и информационных технологий», пр.;

- оценка вовлеченности работника в цифровизацию: «У меня есть возможность вносить предложения по совершенствованию процессов цифровизации»; «Я удовлетворен действующей системой мотивации за участие в цифровизации», пр.

По результатам исследования были определены показатели цифровой зрелости (предприятия – 62%, персонала – 43,5%, вовлеченности – 52%), выделены ключевые группы риска (рабочие) и выработаны рекомендации по реализации проектов цифровизации УЧР предприятия с учетом кадровых рисков.

Достоинством мультиобъектного подхода является более системный взгляд на цифровую зрелость УЧР по сравнению с оценкой какого-либо одного аспекта цифрового менеджмента персонала. Участие сотрудников в качестве респондентов безусловно повышает объективность оценочных процедур. Однако немногочисленные примеры применения данного подхода свидетельствуют о следующих недостатках:

- цифровизация предприятия является многоуровневым процессом, и ее оценка посредством анкетирования сотрудников в форме вопросов общего характера вызывает сомнение в достоверности результатов;

- самооценка сотрудниками собственного уровня цифровой зрелости содержит риск необъективности;

- выбор объектов оценки имеет субъективный характер; в приведенном выше примере представляется спорным выделение вовлеченности сотрудников в отдельный объект оценки – более логично рассматривать данную качественную характеристику как составляющую цифровой зрелости персонала.

Системный подход к оценке цифровой зрелости УЧР

Недостатки рассмотренных подходов к оценке цифровой зрелости УЧР свидетельствуют о необходимости системного решения данной задачи, которая состоит в интеграции УЧР-цифровизации с цифровизацией бизнеса.

Методологические основы системного подхода были заложены в рамках глобального исследования цифровой зрелости компаний (в т.ч. российских), проведенного в 2021 г. Deloitte и SAP. Аналитиками Deloitte был впервые проведен критериальный анализ внутренней цифровизации как составляющей комплексной оценки компании и сделаны выводы о влиянии «человеческого фактора» (качества персонала и корпоративной культуры) на уровень цифровой зрелости бизнеса [18, 19]. В соответствии с методологией Deloitte, которая заключается в опросе руководителей по ряду параметров деятельности компании (клиенты, стратегия, технологии, операции, организация), при оценке параметра «организация» проводится анализ готовности человеческих ресурсов и корпоративной культуры к цифровой трансформации по критериям: лидерство и культура, стандарты и руководство, возможности сотрудников. По результатам исследования были сформулированы рекомендации в адрес руководителей по повышению уровня цифровой готовности персонала, в частности – стимулировать непосредственное участие сотрудников в цифровой трансформации вместо внедрения инициатив «сверху-вниз»; формировать кросс-функциональные команды в целях создания гибкой рабочей среды, где сотрудники могут участвовать в генерации инноваций, пр.

Развитие системного подхода к оценке цифровой зрелости УЧР в контексте цифровизации бизнеса находит свое отражение в формировании новых объектов оценки – опыта сотрудников (англ. – Employee Experience/EX) и цифрового рабочего места (англ. – Digital Workplace).

Опыт сотрудников, по аналогии с опытом клиентов (англ. – Customer Experience/CX), рассматривается как совокупность всех взаимодействий человека с компанией, как в рамках ЖЦС, так и бизнес-процессов. Оценка данных взаимодействий посредством регулярной обратной связи сотрудников является инструментом повышения эффективности деятельности компании. В контексте цифровизации управление опытом сотрудников позволяет создавать интегральные цифровые продукты и сервисы, объединяющие в себе задачи бизнеса и УЧР (например, BIG DATA аналитика для прогнозирования поведения клиентов и сотрудников), а также удовлетворяющие реальные потребности сотрудников при решении рабочих задач и социальных вопросов.

Регулярная обратная связь, встроенная в рабочие и социальные процессы внутри компании, исключает необходимость тяжеловесных и затратных оценочных процедур (в т.ч. оценку цифровой зрелости), которые, как правило, требуют еще и привлечения внешних экспертов. В качестве дополнительного инструмента может применяться оценка вовлеченности персонала (например, на основе 12-факторного опросника Gallup [32] или его интерпретаций, которые могут состоять из одного вопроса, например, «Удовлетворены ли вы тем, как учитываются ваши предложения по улучшению инноваций?»

В рамках EX-подхода, получающего все более широкое распространение в западной практике, происходит трансформация стратегии и культуры компаний, которые аналитики называют организациями с фокусом на опыт сотрудников (англ. – EX-centric organizations) [31]. Одной из трансформаций является упразднение выделенной HR-функции и/ или формирование новой функции – управления опытом сотрудников под руководством Head of EX, которая интегрируется с бизнесом в части управления опытом клиентов.

Формирование понятия цифрового рабочего места оказывает прямое влияние на практику внедрения цифровых УЧР-решений. Как отмечалось выше, параллельные процессы бизнес- и УЧР-цифровизации, создание цифровой экосистемы УЧР исходя из возможностей рынка HR Tech, приводят к нагромождению («лоскутному одеялу») технических решений, или цифровому хаосу, вызывающему сопротивление сотрудников. Концепция цифрового рабочего места переносит фокус УЧР-цифровизации с традиционного HR-функционала (КЭДО, найм, адаптация и пр.) на удовлетворение реальных потребностей сотрудника/руководителя в рамках производственного и социального процессов, которые на его рабочем месте не существуют раздельно, а объединяются в общий поток. Непосредственное участие сотрудника в цифровизации своего рабочего места минимизирует риски цифрового хаоса и способствует повышению вовлеченности персонала в деятельность организации. В российской практике примерами УЧР-цифровизации в концепции цифрового рабочего места являются принципиально новые HRM-платформы «Пульс» (Сбер) [14] и Alfa People (Альфа-Банк) [15]. Отличительными характеристиками данных платформ являются применение бизнес-технологий продуктового подхода и дизайн-мышления для выявления реальных потребностей пользователей («не для сотрудников, а вместе с сотрудниками»); объединение по принципу «одного окна» разрозненных программ и сервисов и создание удобных интерфейсов для руководителей и сотрудников в соответствии с их функционалами; возможность настройки и перестройки существующих интерфейсов на основе регулярной обратной связи от пользователей.

Системный подход к цифровой зрелости УЧР, в отличие от рассмотренных ранее, не требует разработки какой-либо одной модели оценки и сложной процедуры ее проведения. Данный подход может быть представлен как конструктор, который гибко настраивается под решение конкретной задачи бизнеса и/или удовлетворение актуальных потребностей сотрудников/руководителей. Из опыта EX-centric organizations известно, что, например, решение бизнес-задачи повышения качества клиентского сервиса может решаться посредством внедрения единой цифровой системы, которая объединяет в себе работу с клиентами (англ. – Client Relations Management/CRM) и работу с сотрудниками (HRM) по управлению продажами, что включает обучение, организацию деятельности и контроль [31]. Эффективность единой цифровой системы оценивается посредством регулярной обратной связи от сотрудников и руководителей.

Таким образом, в рамках системного подхода цифровая зрелость УЧР может рассматриваться как эффективность функции в целях выполнения задачи бизнеса и/или удовлетворения актуальных потребностей сотрудников/руководителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенная в рамках исследования систематизация подходов к цифровой зрелости УЧР позволяет выделить ряд объектов существующих оценочных процедур: УЧР-технологии, персонал, HR-функция (подразделение), комплекс объектов (мультиобъектный подход).

Разнообразие и нередко спорный характер подходов свидетельствуют о начальной стадии формирования методологии и моделей оценочных процедур.

Анализ российского и зарубежного опыта дает основание сделать ряд обобщающих рекомендаций с целью развития методологической базы цифрового УЧР.

1. Вектором развития является формирование системного подхода в русле интеграции процессов цифровизации УЧР и процессов цифровизации бизнеса, в привязке к решению конкретных бизнес-задач и актуальным потребностям сотрудников/руководителей.

2. Цифровая зрелость УЧР должна оцениваться как составляющая цифровой зрелости бизнеса, обеспечивающая его эффективность, а не выделяться в отдельный процесс, создавая таким образом цифровой хаос.

3. Цифровизация УЧР на основе управления опытом сотрудников и в концепции цифрового рабочего места позволяет минимизировать риски цифрового хаоса и удовлетворять реальные производственные и социальные потребности сотрудников в цифровых продуктах и сервисах.

4. Вовлечение сотрудников / руководителей в процесс цифровизации УЧР на основе продуктового подхода / технологий дизайн-мышления и регулярной обратной связи является ключевыми элементами системного подхода к цифровой зрелости УЧР, отличающими его от существующих тяжеловесных и затратных оценочных процедур.

Дальнейшим направлением исследования может являться анализ и методологизация опыта системного подхода к цифровой зрелости УЧР и ее оценке, который приобретает распространение в контексте экосистемного развития бизнеса.

[1] Дата обращения – 05.06.2025 г.