Управление трудовыми ресурсами в ОАО «РЖД»

Введение

Железнодорожная отрасль играет жизненно важную роль в экономическом и социальном развитии страны. В последние годы, в отличие от усиления за счет интенсивного роста рабочей силы, акцент был сделан на интенсивном развитии трудовых ресурсов на железнодорожных предприятиях, что обуславливает актуальность данного исследования. Эффективное управление трудовыми ресурсами имеет решающее значение для создания сильного организационного капитала. Организационный капитал относится к нематериальным активам, которые вносят вклад в общую стоимость компании и ее конкурентные преимущества. В рамках концепции управление персоналом представляется как человеческий фактор, охватывающий знания, навыки, опыт и креативность сотрудников.

Вопросы управления трудовыми ресурсами рассматривались в работах С. В. Рачек [1, с. 1429-1431], А. В. Шадриной [3, с. 83-94], О. А. Лапаевой [2, с. 161-180]. Теоретическая и практическая база исследования эффективного управления трудовыми ресурсами на предприятии была заложена в работах таких ученых как: И. А. Епишкин [4, с. 14-25], А. В. Давыдов [6, с. 419-428]. Трудовые ресурсы в аспекте повышения эффективности деятельности предприятия и нормирования труда рассматривались в научных работах следующих ученых: Н. А. Волгин [5, с. 5], Л. В. Шкурина [7, с. 85-91].

Анализ зарубежной и российской научной литературы по вопросам управления трудовыми ресурсами на предприятии, аспекты кадровой политики, процедур организации и нормирования труда показывает нерешенность ряда проблем, связанных, во-первых, с отсутствием однозначных критериев системы оценки управления эффективностью использования трудовых ресурсов, во-вторых, с отсутствием эффективных методик оптимизации использования трудовых ресурсов внутри организации путем внедрения структурированного подхода к управлению различными аспектами человеческого капитала.

Данная проблемная область требует дальнейшего изучения и теоретико-методологической проработки на основе системного подхода к изучению процессов управления трудовыми ресурсами в компании ОАО «РЖД» и экономико-математического аппарата.

Целью научной работы является формирование комплексного подхода к управлению трудовыми ресурсами предприятия на основе особенностей воспроизводства и практики управления трудовыми ресурсами в ОАО «Российские железные дороги».

В рамках работы предложены новаторские идеи по управлению трудовыми ресурсами на основе математического аппарата, ориентированные на повышение эффективности использования человеческого капитала в ОАО «РЖД». Гипотеза новаторской идеи заключается в том, что адекватное обеспечение ОАО «РЖД» кадровыми ресурсами, их эффективное использование, а также высокий уровень производительности труда имеют существенное значение для увеличения объемов продаж и повышения операционной эффективности.

Основная часть

Такое внимание к трудовым ресурсам как к ключевому компоненту организационного капитала (рисунок 1) требует всестороннего понимания практики управления персоналом на железнодорожных предприятиях.

Рисунок 1. Структура организационного капитала железнодорожного транспорта

Источник: составлено авторами

Основными целями управления трудовыми ресурсами в ОАО «РЖД» являются совершенствование кадровой политики, использование и развитие человеческого капитала, выбор и применение стилей управления персоналом, организация горизонтальной координации и сотрудничества, улучшение организации рабочего места и условий труда, признание индивидуальных достижений в работе и мотивация. Кроме того, задачей управления трудовыми ресурсами в ОАО «РЖД» является обеспечение соответствия человеческого капитала компании следующим критериям [8]:

1 Достаточное количество ресурсов.

2 Их доступность в нужное время.

3 Их соответствующая квалификация.

4 Их доступность в нужном месте.

Управление персоналом организации основано на принципах, которые являются объективными руководящими принципами управленческого поведения, вытекающими из требований органа управления. Эти принципы включают в себя научные, систематические, экономически эффективные, иерархические, ориентированные на будущее и прогрессивные принципы [9]. В целях оптимизации использования трудовых ресурсов ОАО «РЖД» должно придерживаться следующих принципов, представленных в таблице 1.

Таблица 1

Предлагаемые принципы управления трудовыми ресурсами

Принципы	Содержание
1 Научности	Способствует более глубокому пониманию и эффективному применению в практике управления объективных экономических законов. Эти законы должны определять поведение, как руководителей, так и подчинённых.
2 Системности	Для данного признака характерной чертой является то, что при формировании системы управления трудовыми ресурсами нужно Учесть все факторы, которые могут оказать на нее влияние. Также подчёркивается необходимость координации между различными командами, задачами и решениями для обеспечения эффективной работы системы
3 Экономичности	Обеспечивает эффективную и экономичную организацию процесса управления трудовыми ресурсами.
4 Иерархичности и обратной связи	В любой вертикальной системе управления должна быть отлажена иерархическая связь между уровнями, которая обеспечивает обратную связь.
5 Согласованность	Взаимодействие вертикальных иерархий и горизонтальных структурных подразделений должно быть слаженным, согласованным и направлено на достижение общего результата. Важно, чтобы это взаимодействие развивалось гармонично и оставалось актуальным со временем.
6 Перспективность и прогрессивность	При разработке системы управления трудовыми ресурсами важно учитывать планы развития организации на будущее и передовые отечественные и международные практики.

Источник: составлено авторами

Общая концепция управления трудовыми ресурсами определяется в кадровой политике и работе организации, где управление персоналом осуществляется с помощью систем стратегического и оперативного управления. Кадровая политика организации, как правило, реализуется после тщательного анализа профессионального и квалификационного состава рабочей силы.

Важным компонентом поощрения эффективной работы персонала является мотивация труда, которая содержит не только материальные (доплаты, надбавки, ссуды и т.д.) выгоды, но и нематериальные (стажировки, общественное признание, повышение квалификации и т.д.). При слабой мотивационной системе можно столкнуться с финансовыми трудностями, значительными потерями времени и снижению конкурентоспособности, что может поспособствовать банкротству компании. Таким образом, эффективность программы мотивации напрямую влияет на успех компании [9].

Мотивация сотрудников происходит в соответствии с потребностями бизнеса или организации, а сотрудников внутри нее – в зависимости от потребностей, которые определяются внешней средой. Основная цель ОАО «РЖД» в данной работе – создание эффективной и функционирующей системы мотивации, которая будет направлена на ее приоритетные стратегические цели. К таким целям можно отнести следующее [8]:

– развитие и укрепление ее стратегического потенциала за счет дополнительных инвестиционных ресурсов;

– проведение стратегических маркетинговых исследований;

– реализация программ профессионального развития;

– обеспечение профессиональной подготовки персонала.

Административные методы стимулирования труда – это способы воздействия на отдельных сотрудников или группы людей с помощью приказов, заданий и других подобных инструментов. Данные методы применяются, в том случае, если необходимо воздействие на поведение сотрудников для получения желаемого результата. В основе такого подхода заложена идея о том, что для человека потери от возможных санкций за невыполнение задачи превышают стоимость её выполнения [10, 11].

Материальное и экономическое стимулирование включает в себя внедрение финансового стимулирование для выполнения работы [12].

Экономическое и материальное стимулирование труда предполагает внедрение финансовых стимулов для привлечения персонала к работе. Это включает в себя прямое экономическое влияние на трудовую мотивацию, обеспечение индивидуальных и коллективных интересов субъектов труда в материальном вознаграждении.

Прямые методы включают заработную плату, бонусы, распределение прибыли и т.д., в то время как косвенные методы включают ценообразование, налоги и кредиты.

Мотивация к труду – один из вопросов, которому в мировой практике всегда уделялось значительное внимание. Отечественная теория и практика трудовой мотивации, как правило, основана на заработной плате, определяемой фиксированными ставками и должностными окладами, и неэффективна. Поэтому при разработке систем трудовой мотивации для предприятий, особенно крупных, важно опираться на опыт, накопленный в мировой практике. Среди многообразия моделей трудовой мотивации в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить несколько ярких примеров: японский, американский, французский, британский, немецкий и шведский подходы [12].

Системы неденежного и денежного стимулирования – это комплекс мер, который направлен на повышение трудовой этики сотрудников и, как следствие, повышение результативности и качества их работы.

Однако сотрудникам важно знать, какие ожидания возлагаются на них, какую компенсацию они получат за свои самоотверженные усилия и какие последствия могут возникнуть, если их результаты не оправдают ожиданий. Следовательно, система стимулирования должна основываться на прочном фундаменте (стандартном уровне производительности труда).

Материальное стимулирование реализуется по нескольким каналам:

– система оплаты труда;

- система дифференциации видов и производительности труда;

- система распределения денежных средств, полученных за работу (развитие возможностей трудоустройства на заработанный доход).

К дополнительным стимулам, которые также носят значительный характер, содержат практику, используемую в других странах с развитой рыночной экономикой:

– возмещение компанией транспортных расходов;

– субсидии на питание;

– помощь в покрытии расходов на образование;

– оплата медицинской страховки;

– поездки на выходные, спонсируемые компанией и отпуска;

– страхование жизни работников и их иждивенцев, предоставляемое работодателем;

– страхование от несчастных случаев и другие льготы.

Нематериальное стимулирование основано на моральных ценностях человека, на понимании значимости своей работы как вклада в общество. Также, к данной категории относится внутренняя мотивация, которая связана с творческим подходом в работе, ее относительной легкостью, взаимоотношением в коллективе, отношением между работником и работодателем, возможностью карьерного и профессионального роста. При вступлении в трудовые отношения на работника возлагается ряд трудовых функций в обмен на заранее обговоренное вознаграждение. В данном контексте нет возможности для дополнительных стимулов. Напротив, данная область контролируется, так как мотивация происходит из страха наказания за невыполнение своих обязанностей. Наказания, которые связаны с потерей материальных выгод, делятся, как минимум, на две категории [12,13]:

1 Снижение заработной платы.

2 Увольнение с работы.

Однако грань между контролируемым и самомотивированным поведением является плавной и гибкой, поскольку сотрудник с сильной трудовой этикой будет обладать самодисциплиной и привычкой добросовестно выполнять требования, считая их своими собственными стандартами поведения.

В ОАО «РЖД» стимулы к труду будут проявляться в социальных выплатах сотрудникам [8]:

1 План персонального развития сотрудников, который включает в себя тренинги, семинары и другие формы повышения квалификации.

2 Пересмотр заработной платы в зависимости от результатов работы и ежегодный бонус в зависимости от ожиданий от работы.

3 Страхование на случай непредвиденных обстоятельств, включая добровольное медицинское страхование, страхование для тех, кто выезжает за границу, и страхование детей.

4 Возможности для профессионального роста в организации.

Основными целями трудовой мотивации являются обеспечение понимания каждым работником важности мотивации в рабочей среде. Необходимо обучать как руководителей, так и остальных сотрудников психологическим аспектам общения в организации. Важно развивать у каждого руководителя способность использовать демократические подходы к управлению персоналом и применять современные методы мотивации.

Для эффективного управление трудовой мотивацией необходимо выполнять не только общие, но специфические управленческие функции. К общим функциям можно отнести:

– планирование;

– организацию;

– стимулирование;

– координацию;

– учет и контроль.

Конкретные управленческие функции включают в себя:

- анализ существующей системы мотивации персонала;

- формулирование стратегий;

- постановку целей и принципов;

– разработку политики организации в области систем мотивации и стимулирования персонала;

- проектирование содержания и структуры системы мотивации труда;

- разработку форм мотивации и стимулирования;

- управление системами материального и нефинансового вознаграждения;

- поддержание и мониторинг системы мотивации и стимулирования сотрудников.

Для управления мотивацией персонала при решении вопросов координации согласование потребностей, мотивации и целей сотрудников с потребностями организации в целом. Необходимо выявление и разрешение любых возникающих противоречий между целями организации и целями ее сотрудников. Такой процесс требует постоянного самосовершенствования и систематического повышения квалификации, а также ответственности, целеустремленности.

Важно отметить, что для достижения эффективности системы мотивации необходимо постоянно контролировать и оценивать её работу. Это позволит обеспечить успешную реализацию мер по стимулированию труда.

Успех программы мотивации в компании можно измерить по тому, насколько хорошо достигаются экономические и социальные цели как самой компании, так и её сотрудников. Это возможно благодаря сбалансированному подходу, который учитывает интересы всех заинтересованных сторон – как экономические, так и социальные.

Учитывая вышеизложенное, мы хотим предложить внедрение системы управления эффективностью использования трудовых ресурсов в ОАО «РЖД» (рисунок 2). Данная система предполагает реализацию всех необходимых функций, связанных с управлением трудовыми ресурсами.

Рисунок 2. Система управления эффективностью трудовых ресурсов

Источник: составлено авторами на основе [1]

Система управления трудовыми ресурсами направлена на оптимизацию использования трудовых ресурсов внутри организации путем внедрения структурированного подхода к управлению различными аспектами человеческого капитала. Линейное руководство отвечает за организацию и руководство деятельностью различных функциональных подразделений компании. К таким подразделениям относятся отделы кадров, труда и компенсаций, развития персонала, охраны труда и техники безопасности, юридические службы и другие соответствующие функциональные области [14]. Указанные отделы составляют основу подсистемы функционального управления в ОАО «РЖД». Функциональные подразделения отвечают за конкретные задачи и функции, связанные с управлением трудовыми ресурсами, такие как подбор персонала, обучение, оценка эффективности, оплата труда и соблюдение трудового законодательства и нормативных актов. Вместе эти два компонента образуют комплексную систему управления эффективным использованием трудовых ресурсов ОАО «РЖД».

Применяя хорошо структурированный подход, компания может обеспечить оптимальное использование своих трудовых ресурсов и достичь своих стратегических целей. Функционированием любой из этих систем в крупных организациях может управлять специальный отдел, несколько смежных отделов, команда специалистов или даже один функциональный специалист, в зависимости от конкретных методов управления трудовыми ресурсами, принятых в организации [15,16].

Нами представлена комплексная математическая модель, отражающая динамику воспроизводства рабочей силы в ОАО «РЖД». Модель служит руководящим инструментом для руководства в целях оптимизации распределения человеческого капитала и принятия стратегических решений [14, 15].

Рабочую силу ОАО «РЖД» мы стратегически разделили на три различные категории:

– новые сотрудники (N). В эту категорию включаются лица, которые впервые приходят на работу в ОАО «РЖД»;

– действующие сотрудники (E). Категория представляет сотрудников, которые в настоящее время активно работают в ОАО «РЖД» и вносят свой вклад в ее деятельность;

– пенсионеры (R). К этой категории относятся бывшие сотрудники ОАО «РЖД», которые уволились с работы после выхода на пенсию.

Модель состоит из определенных коэффициентов перехода, которые регулируют перемещение персонала между этими подгруппами.

Коэффициент набора персонала (α) показывает, с какой скоростью новые сотрудники (N) переводятся в существующую категорию сотрудников (E) за единицу времени. Очевидно, что на это влияют такие факторы, как сложившаяся ситуация на рынке труда, эффективность инициатив ОАО «РЖД» по подбору персонала и общая привлекательность предлагаемых вакансий.

Коэффициент выхода на пенсию (β) отражает скорость, с которой существующие сотрудники (E) переходят в категорию пенсионеров (R) за единицу времени. Основными факторами, определяющими этот показатель, являются демография и установленная политика выхода на пенсию.

Коэффициент увольнения (δ) показывает, с какой скоростью существующие сотрудники (E) уходят из ОАО «РЖД» по причинам, не связанным с выходом на пенсию (например, увольнение по причине неудовлетворенности, болезни и др.). Очевидно, что на это влияют такие факторы, как уровень удовлетворенности работой, предлагаемые компенсационные пакеты и общая организационная культура, поддерживаемая ОАО «РЖД».

Далее мы обратились к расчётам модельных уравнений и равновесия рабочей силы. Рост числа существующих сотрудников и скорость изменения численности существующих сотрудников (E) математически представлена следующим дифференциальным уравнением:

dE/dt = aN – βE – δE (1)

Общая численность рабочей силы (W) в любой момент времени (t) определяется суммой существующих сотрудников (E) и новых сотрудников (N).

W(t) = E(t) + N(t) (2)

Модель устанавливает теоретическое устойчивое состояние, при котором численность рабочей силы достигает равновесного уровня. В этот момент скорость изменения численности существующих сотрудников (dE-dt) достигает нуля. Равновесное состояние (E*) математически получено путем решения дифференциального уравнения для E в состоянии равновесия:

0 = aN – βE* – δE* (3)

E* = aN / (β + δ) (4)

Итак, математическая модель разработана для обоснования стратегий управления трудовыми ресурсами ОАО «РЖД» несколькими ключевыми способами. Используя методы прогнозирования численности персонала, учитывающие показатели выхода на пенсию (β) и увольнения (δ), в компании устанавливаем целевые показатели набора персонала (α) для поддержания оптимальной численности персонала (W*). Такой проактивный подход обеспечивает постоянную эффективность работы и снижает потенциальную нехватку рабочей силы.

Программа повышения квалификации и тренинга стратегически адаптирована с учетом анализа различных наборов навыков, необходимых рабочей силе. Тщательно отслеживая распределение навыков между новыми сотрудниками (N) и существующими сотрудниками (E), компания будет заблаговременно выявлять возникающие пробелы в навыках.

Высокий уровень увольнений (δ) существенно снижает стабильность персонала и эффективность работы. Модель применяется для оценки эффективности программ удержания персонала путем анализа их влияния на коэффициент увольнения (δ). Сводя к минимуму δ, с помощью стратегических мероприятий, ОАО «РЖД» может привлекать более опытных и знающих сотрудников, создавая позитивную и продуктивную рабочую среду.

Корреляционная матрица воспроизводства рабочей силы и управление ею в ОАО «РЖД» представлена в таблице 2 и дает ценную информацию о взаимосвязях между различными факторами, влияющими на воспроизводство рабочей силы, управление и, на производительность труда в компании.

Таблица 2 – Корреляционная матрица «Составлено автором»

Переменная	(α)	(β)	(δ)	(S)	(I)	(T)	(P)
Коэффициент набора персонала (α)	1,00	-0,32	-0,28	0,15	0,21	0,18	0,42
2 Коэффициент выхода на пенсию (β)	-0,32	1,00	0,24	-0,18	-0,12	-0,15	-0,38
3 Коэффициент увольнения (δ)	-0,28	0,24	1,00	-0,22	-0,19	-0,14	-0,40
4 Индекс уровня квалификации (S)	0,15	-0,18	-0,22	1,00	0,52	0,38	0,71
5 Обучение и повышение квалификации (I)	0,21	-0,12	-0,19	0,52	1,00	0,45	0,68
6 Технологические достижения (T)	0,18	-0,15	-0,14	0,38	0,45	1,00	0,59
7 Производительность труда (P)	0,42	-0,38	-0,40	0,71	0,68	0,59	1,00

Источник: составлено авторами на основе [8,17]

Существует положительная корреляция между коэффициентом набора персонала (α) и производительностью рабочей силы (P) (0,42). Указывает на то, что увеличение усилий по набору персонала, как правило, приводит к повышению производительности труда, вероятно, из-за увеличения численности рабочей силы. Однако α демонстрирует отрицательную корреляцию с коэффициентом выхода на пенсию (β) (-0,32) и коэффициентом увольнения (δ) (-0,28), и показывает, что высокий уровень найма может быть ответом на потери рабочей силы.

Отрицательная корреляция между коэффициентом выхода на пенсию (β) и производительностью труда (P) (-0,38) очевидна, поскольку увеличение числа выходов на пенсию приводит к потере опытного персонала, что потенциально влияет на производительность. Кроме того, β демонстрирует положительную корреляцию с коэффициентом прекращения службы (δ) (0,24), и дает основания предположить, что факторы, влияющие на выход на пенсию, способствуют увольнению сотрудников по другим причинам.

Существует отрицательная корреляция между коэффициентом увольнения (δ) и производительностью труда (P) (-0,40). Так как большее число сотрудников, покидающих организацию (помимо выхода на пенсию), снижает общую производительность, то δ демонстрирует положительную корреляцию с коэффициентом выхода на пенсию (β) (0,24), как обсуждалось ранее.

Положительная корреляция между индексом уровня квалификации и производительностью труда (P) (0,71) является самой сильной в таблице и подчеркивает решающую роль квалифицированной рабочей силы в достижении высокого уровня производительности в компании. Кроме того, S демонстрирует положительную корреляцию с инвестициями в обучение и развитие (I) (0,52) и технологическими достижениями (T) (0,38), и предполагаем, что данные факторы способствуют повышению уровня квалификации сотрудников.

Положительная корреляция между инвестициями в обучение и развитие (I) и производительностью рабочей силы (P) (0,68) подчеркивает ценность инвестиций в обучение сотрудников для повышения их квалификации и, следовательно, производительности организации. Кроме того, I показывает положительную корреляцию с индексом уровня квалификации (0,52).

Положительная корреляция между технологическими достижениями (T) и производительностью рабочей силы (P) (0,59) свидетельствует о том, что внедрение новых технологий повысит производительность труда. Кроме того, T демонстрирует положительную корреляцию с индексом уровня квалификации (0,38), что означает, что технологические достижения требуют решений по повышению квалификации для обеспечения квалификации сотрудников.

Таким образом, корреляционная матрица показывает сложную взаимосвязь между различными факторами, влияющими на динамику численности персонала и производительность труда в компании. В то время как усилия по подбору персонала необходимы для сохранения численности персонала, снижения уровня увольнения и инвестирования в развитие навыков сотрудников посредством обучения очень важны для организации.

Вывод

В ходе исследования управления трудовыми ресурсами в ОАО «РЖД» были выявлены ряд проблем, влияющих на эффективность управления персоналом. Среди основных проблем можно выделить недостаточную автоматизацию процессов управления кадрами, несоответствие квалификации сотрудников современным требованиям отрасли, а также недостаточное внимание к мотивации и развитию персонала.

Для решения выявленных проблем предлагаем следующие авторские рекомендации:

1 Внедрение современных систем управления персоналом для улучшения эффективности и прозрачности процессов.

2 Проведение систематического обучения и повышения квалификации сотрудников с учетом актуальных требований отрасли.

3 Развитие системы мотивации и стимулирования персонала для повышения уровня удовлетворенности и продуктивности труда.

Дальнейшие исследования в данной области могут быть направлены на изучение влияния внедрения предложенных рекомендаций на результативность управления трудовыми ресурсами в ОАО «РЖД», а также на анализ опыта других компаний в сфере железнодорожной отрасли для выявления передовых практик управления персоналом.