О некоторых аспектах разработки основ стратегии развития высокотехнологичной организации в современных экономических условиях

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время отечественные высокотехнологичные компании сталкиваются с целым рядом трудностей в связи с ограничениями в отношении доступности западных покупных и комплектующих изделий, технологий и средств производства наравне с сильным ростом стоимости заемного капитала. В связи с чем есть смысл уделять большое внимание стратегическому планированию, не ограничиваясь решением операционных задач в неблагоприятных условиях. В свою очередь комплексный и детализированный подход к процессу разработки стратегии развития высокотехнологичной организации должен включать как всесторонний анализ существующих ресурсов, так и использование передового инструментария для повышения операционной эффективности, но в первую очередь предусматривать стратегические предпосылки для занятия рынков сбыта продукции.

Актуальность

Актуальность исследования обусловлена тем, что в настоящее время российские высокотехнологичные компании сталкиваются с большим количеством затруднений в связи с возникшими санкциями в ходе осуществления своей операционной деятельности. Что в свою очередь повышает актуальность вопроса обеспечения технологического суверенитета страны, что напрямую взаимосвязано с выбором стратегических направлений развития на макроуровне и формированием конкретной стратегии развития для отдельных организаций в условиях ограниченных ресурсов. Опираясь на существующий теоретический опыт из работ таких авторов, как И. Ансоф [1], М. Мескон [2], и др., и новые подходы, представленные такими авторами, как, Юдин А.В. [8], Нестеров Е.А. [9], Тюлин А.Е. [10] видится целесообразным предложить комплексный алгоритм разработки стратегии развития высокотехнологичной организации, реализация которой могла бы обеспечить ей стабильное развитие, так как несмотря на глубокую степень проработки проблематики в вышеуказанных источниках не в достаточной степени присутствует синтез традиционных подходов и современного инструментария.

Цель исследования

Целью исследования является анализ существующих теоретических подходов к формированию стратегии организации и использование современного инструментария для повышения эффективности в условиях ограниченных ресурсов. Выработка алгоритм разработки стратегии развития высокотехнологичной организации, реализация которой могла бы обеспечить ей стабильное развитие.

Научная новизна

Научная новизна обуславливается использованием комплексного подхода к проблематике разработки стратегии высокотехнологичной организации с детализированным рассмотрением этапов, в рамках которого предлагается использовать цифровые двойники, проектный подход к управлению, оценку конкурентоспособности продукции и выбор в качестве одной из приоритетных целей стратегии создание радикально новой продукции.

Гипотеза исследования

Детализированный подход к процессу разработки стратегии развития высокотехнологичной организации, включающий использование передовых цифровых технологий, например, цифровых двойников, ставящий в качестве одной из приоритетных целей создание радикально новой продукции с последующим наращиванием ее доли в общем портфеле продуктов организации, может обеспечить стабильное развитие высокотехнологичной организации. Методологической основой соответственно являются существующие теоретические разработки в области менеджмента, проектного управления и управления инновационной деятельностью, используются методы системного анализа и синтеза, теоретического обобщения и сравнения.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

В современных экономических условиях, когда в отношении Российской Федерации принят 14й пакет санкций со стороны США и Евросоюза, направленный не только на юридических и физических лиц, но и связан с поставками высокотехнологической продукции, электронной компонентной базы и технологий, наблюдается следующая статистика в отношении объемов внешней торговли (рис. 1, рис. 2):

Рисунок 1 – Динамика внешней торговли 2021 – апрель 2024 год в млрд. долл. США (составлено авторами на основании данных ФТС [12]).

Рисунок 2 – Динамика импорта в РФ 2022 – апрель 2024 год по регионам поступления млрд. долл. США (составлено авторами на основании данных ФТС [12]).

Как мы видим происходит снижение объема экспорта продукции и колебания показателей по импорту, при этом присутствует тенденция к перераспределению поставщиков с Евросоюза и США на Азию. Вместе с тем в Российской Федерации (далее – РФ) 18.06.2024 был утвержден Указ Президента РФ № 529 «Об утверждении приоритетных направлений научно-технологического развития и перечня важнейших наукоемких технологий». Также в 2023 году в соответствии с постановлением Правительства РФ от 15.04.2023 № 603 были определены приоритетные направления проектов технологического суверенитета и структурной адаптации экономики России. Соответственно мы видим, что с одной стороны в силу геополитических причин складывается ситуация, приводящая к дефициту импортной высокотехнологичной продукции, так как даже поставки из дружественных стран зачастую могут быть затруднены в связи со всевозрастающими рисками наложения на поставщиков вторичных санкций со стороны США и ЕС, с другой стороны имеется тенденция со стороны органов исполнительной власти к сокращению возможного ущерба от дефицита импорта и инициатива на построение более сбалансированной ситуацией с обеспечением отечественного технологического суверенитета с привлечением как государственных, так и частных компаний. При этом под высокотехнологичными отраслями мы в соответствии с определением Организации экономического сотрудничества и развития понимаем отрасли, где соотношение затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (далее – НИОКР) к добавленной стоимости составляют от 8% до 100% (биотехнологии и фармацевтика, самолеты и космические аппараты; приборостроение; радио, телевидение и оборудование связи; вычислительная техника), соответственно и в качестве высокотехнологичных организаций рассматриваются компании из данных отраслей. В сложившихся условиях перед высокотехнологичными организациями, как нам видится, встают две задачи, с одной стороны используя возникшее окно возможностей в связи с ограничениями импорта занять наибольшую долю рынка с продукцией, удовлетворяющей текущие потребности, использую реинжиниринг с иностранных аналогов и стремясь максимально сократить издержки для выстраивания конкурентоспособной модели ценообразования продукта, а с другой стратегически важным является наработка технологического задела и открытие НИОКР, которые в будущем могли бы обеспечить достижение лидирующих позиций по технико-экономическим показателям собственных продуктов на международном рынке.

В связи с вышеизложенным перед высокотехнологичными организациями в настоящее время стоят задачи по выстраиванию новых цепочек поставщиков из дружественных стран, размещению заказов на аналоги импортной продукции у соисполнителей или профильных организаций внутри страны, а также организация собственных работ по разработке продуктов-аналогов с конкурентоспособной ценой и жизненным циклом производства, а также организацией научно-технологических заделов и открытие НИОКР на продукцию, не имеющую аналогов и способную в будущем, несмотря на возможные изменения в доступности импорта, составить конкуренцию на мировом рынке, одновременно с созданием производственных мощностей высокого технического уровня для выпуска вышеописанной продукции.

Описанные ранее вызовы неизбежно приводят к необходимости корректировки существующей стратегии развития организации или даже полноценной разработке новой. Безусловно обращаясь к разработке стратегии, необходимо обратиться к предыдущему практическому опыту, согласно материалам таких авторов, как И. Ансоф [1], М. Мескон [2], А. Томпсон, Д. Стрикланд [3], В. Маркова, С. Кузнецова [4], О. Виханский [5], О.П. Коробейников [6] можно выделить следующие элементы процесса стратегического управления организации (таб.1):

Таблица 1 – Элементы процесса стратегического управления (составлено авторами)

Необходимо отметить, что стратегия развития должна опираться на количественные и качественные показатели, достижение которых должно отражаться в таймлайне реализации стратегии, в качестве таких показателей могут выступать: снижение издержек на производство, повышение производительности труда, занятие определенной доли рынка продукции, переход производственных центров компетенций на более высокий уровень технологической готовности, повышение цифровизации организации, увеличение объемов продаж инновационной продукции, увеличение объемов экспорта. В современных условиях разработка новой продукции и средств ее производства становятся одной из приоритетных целей стратегии, так как для обеспечения в будущем рыночной ниши организации необходимо, чтобы продукт превосходил по тактико-техническим характеристикам зарубежные аналоги и мог обеспечить доминирующие позиции на российском и зарубежных рынках, фокусировка только на копирование или реверсивном инжиниринге в будущем неизбежно приведет к моральному устареванию производственно-технологической базы и самой конечной продукции. В связи с вышеизложенным перед организациями ставится по сути задача разработки и производства радикально новой продукции (РНП), к которой в нашем понимании относится продукция, значительно превышающая по технико-экономическим параметрам аналоги, а также способная к доминированию на рынках сбыта и захвату новых.

В основу создания радикально новой продукции, которая обладает уникальными свойствами, лежат процессы наращивания организацией инновационного потенциала и формирование компетенций, которые в свою очередь, определяют создание конкурентных преимуществ [11].

Для разработки и производства РНП организация в рамках своей стратегии развития, определив необходимые приоритетные параметры, должна рассматривать вопрос ресурсного обеспечения достижения данных целей. В рассматриваемой нами ситуации необходимо помнить, что мы ставим также цель занятие текущей доли рынка с продуктами-аналогами, соответственно в будущем в рамках стратегии мы должны закладывать такие условия, при которых прибыль, получаемая с новой доли рынка будет использоваться на НИОКР, связанные с созданием РНП. Тем не менее в текущих условиях, когда мы вынуждены, как расширять текущую долю рынка, так и закладывать основу для будущей конкурентоспособности рационально рассматривать следующие источники финансирования: участие в государственных программах, в проектах межотраслевой кооперации, получение грантов, льготных займов, привлечение частных инвесторов. В отношении государственных источников финансирования могут рассматриваться такие Федеральные проекты, как «Разработка и внедрение электронной и радиоэлектронной продукции», «Развитие инфраструктуры и производства электронной продукции», «Развитие производств средств производства», «Содействие в реализации инфестиционных проектов и поддержка производителей высокотехнологичной продукции в гражданских отраслях промышленности» и другие. В отношении фондов могут рассматриваться Фонд развития промышленности или Российская венчурная компания, которая в настоящее время осуществляет управление порядка 34 фондами по разным направлениям, также существует Фабрика проектного финансирования, где заемщики могут получить денежные средства на основании договоров синдицированного кредита (займа) с участием коммерческих банков и ВЭБ.РФ. Учитывая существующую тенденцию к высокому уровню ключевой ставки Центрального банка РФ, прямое банковское финансирование через кредиты сейчас является труднодоступным и нерентабельным, в свете чего целесообразным было бы изучить возможности и условия получения кредитных средств в банках дружественных стран, что безусловно не является простой процедурой, в связи с необходимостью прозрачности информации в отношении проекта, а также рисков для банка в форме вторичных санкций, но для части проектов может подойти и такой источник финансирования. Вторым немаловажным элементом ресурсного обеспечение является наличие необходимых компетенций в организации, что тесно связано с проводимой кадровой политикой, взаимодействием с ВУЗами и предприятиями смежниками. Третьим элементом является наличие средств производства, поставка части которых в настоящий момент может быть затруднена, в связи с чем необходимо будет предусмотреть возможности как поиска альтернативных источников поставки оборудования, при этом необходимо рассматривать варианты как из-за рубежа, так внутри страны, кроме того необходимо предусмотреть ситуацию, когда часть средств производства потребуют непосредственной разработки в рамках самой организации или у предприятий смежников.

Опираясь на существующие теоретические подходы и практический опыт, ход разработки стратегии развития высокотехнологичной организации было бы целесообразно разбить на несколько основных этапов, первым этапом может являться определение параметров группы продуктов-аналога для занятия существующей доли рынка и перспективного продукта (РНП) для чего необходимо осуществить монитор информационного пространства, анализ созданных и зарегистрированных объектов интеллектуальной собственности, а также последние достижения академической науки, которые могут быть использованы при создании продукции обеспечивающей технологическое превосходство перед импортными аналогами. Для того чтобы перейти к созданию такой продукции на этом этапе также целесообразно сформировать технико-экономические облики будущих продуктов, чтобы сформировать общее представление о поставленных целях в отношении тактико-технических характеристиках. В целом предлагается разбить разработку стратегии на следующие этапы:

1. Определение параметров будущей продукции, как продуктов-аналогов, так и перспективных продуктов (РНП), разработка их технико-экономического облика;

2. Оценка и аудит текущего состояния организации и ее внешней среды;

3. Определение проблемных вопросов, исходя из сложившегося состояния организации и ее позиции на рынке, на решение которых должны быть сфокусированы приоритеты стратегии;

4. Определение приоритетных направлений развития, декомпозиция их в цели, формирование критериев достижения целей

5. Разработка групп мероприятий по направлениям деятельности, обеспечивающих выполнение целей;

6. Оценка текущих и потенциально доступных ресурсов для выполнения разработанных групп мероприятий, секвестрование мероприятий в соответствии с приоритетами организации и ресурсами;

7. Разработка план-графиков по реализации мероприятий, включая ресурсное обеспечение, увязка этапов выполнения мероприятий с сформированными критериями достижения целей

8. Разработка карты рисков и их оценка в связи с сформированными мероприятиями и их план-графиками выполнения

9. Финансово-экономическое моделирование развития организации на выбранный плановый период, учитывающее разработанные мероприятия и влияние рисков;

10. Формирование 2 – 3 сценариев финансово-экономической модели развития организации (от негативного к благоприятному), зависящие от объемов доступного ресурсного обеспечения и эффективности мероприятий по купированию рисков;

11. Постоянный мониторинг хода выполнения мероприятий стратегии в соответствии с сформированными критериями для осуществления динамических корректировок.

Целесообразно остановится подробнее на некоторых из вышеуказанных этапов. Так в рамках оценки текущего состояния организация помимо традиционного анализа бухгалтерской и управленческой отчетности, существующих обязательств, незавершенного производства, перспективных договоров, запасов и производственных мощностей необходимо уделить отдельное внимание оценке существующих в организации компетенций по разным направлениям деятельности, включая обеспеченность таких центров компетенций персоналом, оборудованием, уровнем их текущей и перспективной рабочей загрузки, рентабельность их деятельности. В рамках оценки производственных мощностей немаловажным является определение уровня технологической готовности для текущих и перспективных продуктов, выявление узких мест в технологических цепочках, определение приоритетов по модернизации оборудования и помещений, оценка уровня автоматизации производства и перспективы его развития, отдельное внимание должно быть уделено существующей испытательной базе организации так как от ее технического уровня зависит качество выпускаемой продукции. В целом же необходимо осуществить оценку существующих бизнес-процессов, в рамках которой будут рассмотрены возможности их оптимизации, что может позволить сократить сроки разработки и производства продукта, а также уменьшить издержки. Одной из важных задач является применение цифровых технологий на всех этапах создания продукции, в связи с этим в процессе разработки стратегии целесообразно также провести оценку уровня цифровизации в целом по организации, возможности взаимодействия различных подразделений в рамках единой виртуальной среды, например, разработчиков и технологов, возможности моделирования и проведения виртуальных испытаний разрабатываемого продукта. По результатам оценки может быть определен уровень имеющихся компетенций и технологий, выявлены компетенции, которые необходимо дополнительно привлечь или развить, оценена достаточность финансовых, трудовых и материальных ресурсов для создания продуктов-аналогов и уникальной продукции. Процессы различных этапов жизненного цикла создания уникальной продукции предполагают комплексное использование ресурсного потенциала бизнеса, в связи с чем необходимо осуществлять управление всеми видами ресурсов с учетом особенностей его экономической деятельности. В настоящее время планирование может опираться на применение цифровых технологий, например, широко распространено применение ERP-систем, подразумевающих комплексную автоматизацию процессов планирования, что в качестве одного из эффектов позволяет снизить влияние человеческого фактора. При разработке стратегии следует создавать наиболее оптимальные схемы использования имеющейся ресурсной базы, которые могут быть получены с применением систем на основе методов построения нейросетей и машинного обучения, позволяющих выстроить автоматизированный экспертный вывод с помощью обработки больших данных и использования баз знаний [7]. Кроме того, в процесс оценки должны быть учтены факторы внешней среды организации, ее позиции на рынке и перспективы его трансформации, эти данные, которые в том числе могут быть получены из общедоступных статистических источников, также целесообразно включать как отдельную постоянно обновляемую информационную базу в рамках автоматизированной системы, используемой для принятия управленческих решений.

Исходя из данных, полученных в ходе проведенной оценки, будут выявлены слабые и сильные стороны организации, которые по сути будут являться предпосылками для последующего определения приоритетных направлений развития и формирования критериев достижения целей. При этом необходимо отметить, что два этих этап целесообразно реализовывать не строго последовательно, а отчасти параллельно, используя обратную связь, сверять выбранные приоритеты с выявленными проблемами и оценивать реальность достижения или необходимость выбранных критериев оценки в соответствии с общим состоянием организации, которое было выявлено нами ранее.

В отношении определения приоритетных направлений развития организации и формирования критериев для достижения целей стратегии развития организации, необходимо учитывать что в рамках разработки стратегии мы стремимся к созданию эффекта управляющего воздействия, направленного на сбалансированность внешних и внутренних факторов развития управляемой системы, которое обеспечивает последовательный рост и повышение качественного уровня ее развития вместе с выявлением и предотвращением негативных последствий экономической активности в обозримой перспективе [10]. Можно выделить несколько базовых принципов, которым должна отвечать разрабатываемая стратегия:

- базироваться в первую очередь на эффективном внедрении прорывных технологических инноваций на основных этапах процесса создания и масштабного производства уникального продукта;

- предполагать меры по оперативному реагированию на возможные изменения нормативно-правового регулирования в локальном и мировом правовых полях, а также находиться в плотной увязке с действующей на территории страны государственной политикой в области поддержки инноваций и не должна противоречить комплексу законодательно утвержденных программ;

- иметь своим главным ориентиром повышение эффективности и скорости внедрения инновационных решений, причем периодическая качественная и количественная оценка этой эффективности в рамках реализации стратегии должна носить обязательный характер на всех уровнях управления. Так как основной показатель эффективности – это отношение результата к затраченным ресурсам, то повышать эффективность и достигать экономического роста можно как повышая результативность, так и снижая уровень используемых ресурсов при сохранении необходимых результатов, а также сочетая эти процессы, причем инструментами могут служить различные способы, а объектами приложения – различные функциональные области;

- разрабатываться с учетом не только глобальных тенденций в мировой экономике, таких как изменение в структуре направления финансовых потоков, развитие промышленного аутсорсинга, внедрение дистанционных форм занятости и т.п., но и с учетом вероятности возникновения непредвиденных рисков, и таким образом должна содержать в себе тщательно проработанный элемент стратегического управления экономическим ростом в условиях резко возникшего экономического кризиса, нестабильности, инфляции и т.п., то есть иметь в своем составе полноценную подсистему реализации стратегических альтернатив.

По результатам определения приоритетных направлений и формирования критериев оценки достижения целей следует разработка групп мероприятий по направлениям деятельности, обеспечивающих выполнение целей. На данном этапе целесообразно предусмотреть и обеспечить использование проектного подхода к планируемым мероприятиям, особенно в отношении связанных с созданием РНП. Использование проектного подхода может обеспечить следующие преимущества при создании продукта: возможность выставить приоритеты и определить цели, контроль всех стадий работы, разработка критериев для оценки эффективности, быстрое обнаружение рисков и их предотвращение, оптимизация ресурсов и бюджета, прозрачная система мотивации персонала, быстрота принятия решений, в целом гибкая и динамичная система, сфокусированная на создании продукта.

После формирования групп мероприятий по направлениям развития необходимо сопоставить планируемые затраты ресурсов, то есть провести оценку текущих и потенциально доступных ресурсов. Вполне вероятно, что по результатам проведенной оценки необходимо будет осуществить секвестрование мероприятий в соответствии с приоритетами организации и ресурсами. При этом необходимо отметить, что два этих этап целесообразно реализовывать не строго последовательно, а отчасти параллельно, используя обратную связь, сопоставляя доступные ресурсы с планируемыми группами мероприятий.

Далее, в ходе разработки план-графиков по реализации мероприятий в ходе создания продуктов-аналогов и РНП необходимо отдельно уделить внимание определению технико-экономического облика. Технико-экономический облик – это комплексное описание разрабатываемой продукции, которое отражает ее наиболее значимые потребительские параметры, включающие: − перечень главных потребительских параметров и уровень их выполнения; − описание компонентов (компонентная модель); − описание главных полезных функций (функциональная модель); − предварительные расчеты себестоимости будущего продукта и прогнозные. На основе характерных черт развивающегося и перспективного технологического уклада с использованием соответствующих методических инструментов бизнес может прогнозировать технико-экономический облик новой продукции и планировать процесс развития необходимых для этого компетенций. Эти процессы должны учитывать передовые достижения фундаментальной науки в области развития новых технологий (биосистемы, 3D-технологии, нейросистемы и т.д.) и определить направления развития новых ключевых компетенций бизнеса. Методические инструменты прогнозирования должны определить основные технологии, которые будут заложены в продукт, а также определить технические и экономические параметры облика продукции. Уже на этом этапе необходимо получить обоснованные прогнозные оценки будущей стоимости продукции на рынке, при этом учитывая:

- анализ влияния конструктивных изменений на себестоимость продукции на любом этапе ее жизненного цикла;

- анализа стоимости закупаемых компонентов для осуществления расчета затрат на детали и сырье, приобретаемые на рынке;

На каждой из стадий разработки необходимо осуществлять дополнение, конкретизацию и корректировку входных данных и информации, используемых для проведения оценки себестоимости и трудоемкости. Чем более конкретизированным становится проект во всех его параметрах (технических, рисковых и других), тем более точной и конкретизированной становится оценка его себестоимости и трудоемкости. Проектирование и экономический анализ должны быть связанными друг с другом процессами, а результаты экономического анализа оказывать влияние на работу разработчика вплоть до определения им допусков, посадок и других параметров конструкции изделия. Технико-экономический облик в рамках жизненного цикла изделия чаще всего формируется на этапе эскизного проекта, но в отношении РНП при условии использования дополнительной информации об условиях эксплуатации и внешней среды, в которой функционирует изделие, а также достаточной информации об аналогах и потенциальных рынках сбыта, предлагается на основании этих комбинированных данных формировать цифровой двойник изделия. Наполнение и функциональность цифрового двойника зависит от стадии жизненного цикла изделия [8]. В ходе построения цифрового двойника одной из важнейших задач является оценка эффективности проекта, при этом необходимо учитывать ряд аспектов:

- конструктивное задание показателей эффективности (технических,

экономических и др.) изделий;

- возможная оптимизация затрат на этапах жизненного цикла;

- технические требования заказчика / потребителя изделия;

- ограниченность ресурсов (материальных, денежных, трудовых);

- влияние факторов внешней среды (неопределенностей).

Разработка продукции, осуществляемая с применением PLM-систем (прикладного программного обеспечения для управления жизненным циклом продукции), использование которых может позволить следующее:

- улучшить взаимодействие подразделений внутри организации в ходе разработки, например, коммуникацию разработчиков и технологов, за счет осуществление работ в рамках общей цифровой среды;

- снизить число ошибок и недостатков в процессе проектирования;

- оптимизировать распределение ресурсов, а также выбор места и технологий производства;

- снизить затраты на проведение испытаний, за счет применения моделирования;

- сократить сроки запуска производства опытных образцов;

- снизить затраты на доработку продукции при ее запуске на производство;

- повысить качество выпускаемой продукции.

В результате создания цифрового двойника могут быть реализованы следующие задачи экономического характера:

- оценка себестоимость продукции с учетом применения определенных материалов (при условии достижения целевых технических характеристик) и назначения допустимой точности обработки, сложности сборки и т.п.;

- имитационное моделирование себестоимости и трудоемкости изготовления продукции при вариации точности обработки, используемых материалов и т.п. с учетом необходимости достижения заданных технических характеристик и определения наиболее оптимальной конструкции;

- выявлена полная структура себестоимости продукции и ее модификаций по компонентам на основе спецификаций и технологических маршрутов;

- выявлены и уточнены прямые затраты и производственные издержки, связанные с применением различных технологических операций и процессов, применением определенных материалов и достижением параметров.

Немаловажной частью формирования стратегии развития высокотехнологичной организации является разработка карты рисков и их оценка в связи с сформированными мероприятиями и их план-графиками выполнения. Здесь необходимо отметить, что целесообразно организовывать работу по выявлению рисков и их оценке, включая формирование мероприятий по их нивелированию таким образом, чтобы формировать базу статистических данных, интегрируемую в общую автоматизированную систему управления организации, чтобы в ходе оценки рисков, а также выборе наиболее эффективных мероприятий по их предотвращению и нивелированию последствий в большей степени на основе статистических данных, чем экспертных оценок. Нельзя не заметить также, что сформированные мероприятия по предотвращению и нивелированию рисков могут требовать отдельных ресурсов организации, как в материальном, так и во временном выражении, соответственно составление план-графиков мероприятий целесообразно реализовывать не строго последовательно до фиксирования рисков, а отчасти параллельно, используя обратную связь.

В рамках мониторинга реализации стратегии в соответствии с разработанными критериями целесообразно использовать подходы количественной оценки, одним из таких подходов может быть модель количественной оценки конкурентоспособности организации. Для этого опишем процедуру анализа конкурентоспособности, выпускаемой ею продукции на основе интегрального показателя конкурентоспособности [9]. В качестве исходных данных алгоритма определения интегрального показателя конкурентоспособности продукции будем рассматривать следующие параметры:

S0 — стоимость произведенных организацией финансовых вложений для создания продукции и запуска производства для ее выпуска;

S1 — стоимость единицы продукции;

SF — цена аналогичной продукции на рынке (если нет аналогов, то SF = S1);

N — прогнозное количество единиц продукции, которое будет продано на рынке;

T — время, потребовавшееся для разработки, организации выпуска и начала продаж продукции;

T0 — планируемое время эксплуатации продукции;

α — коэффициент от 0 до 1, отражающий важность времени ожидания выпуска продукции;

Q — инновационность продукции (в сравнении с современным уровнем научно-технического прогресса);

R — внутренние риски, возникающие в процессе выпуска продукции предприятием;

F — внешние риски (факторы внешней среды), сопровождающие продажи продукции на рынке.

После формирования списка параметров необходимо рассчитать их числовые значения. При этом мы будем использовать натуральные значения либо экспертные оценки.

Для каждого продукта на рынке рассчитывается объективный показатель конкурентоспособности продукции по следующей формуле:

Конкурентоспособность высокотехнологичной корпорации напрямую связана с конкурентоспособностью, выпускаемой ею продукции. При этом конкурентоспособность организации зависит от всей номенклатуры выпускаемой продукции. Если известны интегральные показатели конкурентоспособности всех видов выпускаемой продукции IQ1, IQ2, …, IQN, где N — количество видов выпускаемой продукции, то интегральный показатель конкурентоспособности всей совокупности выпускаемой организацией продукции может быть найден по следующей формуле:

где ωi — весовой коэффициент, характеризующий вклад каждого вида продукции в формирование интегрального показателя конкурентоспособности организации. В качестве весового коэффициента, соответствующего определенному виду продукции, будем рассматривать долю выручки от реализации продукции на рынке в общем объеме выручки организации.

Также немаловажным было бы отметить, для эффективного обеспечения стабильного развития организации необходимо организовать процесс стратегического управления таким образом, чтобы стратегия подвергалась динамическим корректировкам в ответ на изменения внутренней и внешней среды, а также ход выполнения запланированных мероприятий, а в определенный временной период (от года до трех лет) подвергалась полноценному пересмотру.

Исходя из изложенного алгоритм разработки стратегии может быть представлен в виде следующей схемы (рис.3):

Рисунок 3 – Алгоритм разработки стратегии (составлено авторами)

Учитывая, что организации чаще всего имеют значительный номинал выпуска продукции, причем в связи с развитием рынков и растущими технологическими запросами потребителей, устойчивость организации характеризуется объемом выпуска РНП, поэтому приоритетным показателем стратегии должно быть наращивание выпуска РНП, одним из методов оценки которого может быть вышеописанный интегральный показатель конкурентоспособности продукции. Таким образом целесообразно было бы в рамках стратегии развитии в качестве целевого ориентира определять долю выпуска РНП до 50% от общего объема выпуска с перспективой роста, что в дальнейшем позволит организации направлять значительную часть доходов на создание РНП для поддержания своих позиций на рынке и стабильного развития организации. По результатам разработки стратегия развития высокотехнологичной организации в современных условиях должна быть погружена в интеллектуальную систему через цифровые технологии, чтобы осуществлять мониторинг изменений в реальном времени, для чего должны создаваться банки данных на основе автоматизированных систем по всем направлениям деятельности.

Заключение

В настоящее время для высокотехнологичных организаций может быть целесообразным пересмотр и актуализация стратегии развития, в свете возникших трудностей с доступом к западным покупным и комплектующим изделиям, программному обеспечению технологиям и средствам производства, для того чтобы в будущем обеспечить технологический суверенитет.

Комплексный и детализированный подход к формированию стратегии с использованием цифровых технологий на разных этапах может позволить осуществление разработки и выпуска РНП в условиях ограниченных ресурсов. Соответственно в дальнейшем предложенный выше алгоритм может быть доработан под специфику конкретных высокотехнологичных отраслей.

Реализация стратегии развития высокотехнологичной организации в соответствии с предложенными подходами может позволить организации осуществлять стабильное экономическое развитие, создавая РНП, которая может позволить в будущем занять доминирующие позиции на российских и зарубежных рынках.