Разработка конкурентной стратегии высокотехнологичного предприятия транснационального концерна

Процесс разработки корпоративной стратегии дочернего предприятия транснационального концерна, основанной на создании конкурентных преимуществ за счёт инновационных управленческих подходов, может быть условно разделён на следующие этапы. На первом этапе топ-менеджмент концерна проводит анализ своих стратегических позиций в различных регионах, а также оценивается в них состояние макросреды и микросреды. При проведении данного исследования характерно использование SWOT-матрицы, PEST-анализа, матриц корневых компетенций, клиентов и конкурентов. Для данного анализа применяется как существующая информация дочерних предприятий в конкретном регионе, так и привлекаются их ключевые специалисты. На основе данного анализа концерн определяет свои стратегические приоритеты на средне- и долгосрочную перспективы, которые затем используются для регионов как базис осуществления целеполагания присутствия концерна и дочерних компаний. Основными участниками на данном этапе являются топ-менеджмент концерна и привлекаемые специалисты.

Второй этап в рамках перехода на инновационные управленческие концепции в условиях высокой конкуренции заключается в адаптации инвестиционной политики концерна к выявленным на первом этапе изменениям в микросреде и макросреде, что позволяет более рационально расходовать ограниченные ресурсы. На примере концерна Paul Hartmann AG таким переходом стало создание рынка внутреннего капитала [1, 12, 14], к которому дочерние предприятия обращаются за финансированием инновационных проектов, направленных на совершенствование внутренних процессов и создание добавленной ценности процессов. Основным участником на данном этапе является топ-менеджмент концерна.

На третьем этапе разработка конкурентной стратегии дочернего предприятия на основе стратегических целей концерна предполагает проведение его комплексной финансово-экономической диагностики. Анализ отчёта о прибылях и убытках, балансового отчёта и отчёта о движении денежных средств позволяет с помощью инструментов управленческого учёта оценить эффективность управления ресурсами предприятиями и выявить проблемные зоны [3, 10]. Традиционно используются вертикальный и горизонтальный анализ. При вертикальном анализе за рассматриваемый дискретный период (обычно – год) проводится оценка относительных показателей: рентабельности (активов, капитала, инвестиций); прибыльности (маржа валовой, операционной и чистой прибыли); ликвидности; а также комбинированных показателей – например, индекса Дюпона и цикла обращения денежных средств. При горизонтальном анализе исследуется динамика показателей за период времени – целесообразно исследовать не менее 5 лет для оценки существующих трендов внутри компании. Важную роль в диагностировке состояния компании играет Сбалансированная Система Показателей (ССП) [9, 16, 17]. Она позволяет дать количественную оценку тем параметрам, которые традиционно считались неисчисляемыми. Сочетание вертикального и горизонтального анализов с применением ССП позволяет на основе диагностики финансово-экономического состояния компании выявить проблемные зоны и определить направления для совершенствования деятельности дочернего предприятия. Основными участниками на данном этапе являются топ-менеджмент концерна и руководство конкретного дочернего предприятия.

Четвёртый этап представляет собой «стратегическую подготовку» дочернего предприятия к переходу на применение современных управленческих концепций. На этом этапе топ-менедждмент концерна совместно с руководством дочернего предприятия определяет направления создания новых конкурентных преимуществ и совершенствования процессов.

Целью любого бизнеса изначально являются получение и постоянное повышение темпов роста прибыли, однако в современном мире в результате появления фондовых рынков деятельность компаний рассматривается с позиций стоимостного подхода. При таком подходе ценность представляют те хозяйствующие субъекты, которые в долговременном периоде демонстрируют способности адаптации к турбулентности и неопределённости в экономике, а также реализуют стратегию повышения своей рыночной стоимости [4, 11, 15].

Конкурентная борьба, усиливающаяся в результате насыщения потребительского спроса, и рост операционных издержек снижают темпы роста рыночной стоимости компаний. Таким образом, деятельность дочерних предприятий должна быть направлена на создание таких конкурентных преимуществ, которые позволят концерну в целом повысить свою рыночную стоимость. Подобные ценностно-ориентированные дочерние предприятия считаются концерном как более перспективные. В этой связи перед дочерними предприятиями встаёт необходимость поиска новых конкурентных преимуществ. Для дочернего предприятия можно выделить два подхода к повышению своей конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности в процессе внутрифирменной и рыночной конкуренции – экстенсивный и интенсивный.

Экстенсивный подход основывается на стратегии завоевания максимальной рыночной доли, что позволит обеспечить повышения прибыли и рыночной стоимости компании за счёт роста выручки. Доминирующими элементами этой стратегии являются маркетинговая и производственная подсистемы, подсистемы продаж и НИОКР. Реализация данной стратегии предполагает решение следующих задач:

непрерывный анализ рынка, конкурентов и потребностей покупателей и конечных пользователей продукции;

модификация текущих продуктов под выявленные потребности клиентов;

расширение продуктовой линейки новыми продуктами;

создание «выталкивающей» производственной системы;

наращивание производственных мощностей;

усиление маркетингового продвижения продукции;

выход на новые географические рынки.

Таким образом, экстенсивный подход неразрывно связан с увеличением инвестиционных затрат для получения конкурентных преимуществ в микросреде компании, за счёт управления потребностями клиентов. Этот подход является эффективным при относительном изобилии ресурсов, наличии средних и высоких барьеров для входа новых игроков и при растущем, ненасыщенном рынке.

Однако в условиях ограниченных ресурсов концерна, насыщенных рынков и жёсткой конкурентной борьбы более рациональным для дочерних предприятий представляется следовать интенсивному подходу, заключающемуся в создании конкурентных преимуществ посредством более эффективного управления материальными, финансовыми, информационными, интеллектуальными и другими ресурсами. Повышение эффективности достигается путём выявления и устранения потерь в бизнес-процессах компании, т.е. идентифицировать и устранить издержки, связанные с функционированием организации. В результате устранения потерь предприятие получает возможность перенаправить «высвобожденные» ресурсы на расширение деятельности. Применение интенсивного подхода создаёт условия для снижения воздействия рыночной волатильности на компанию посредством диверсификации бизнеса.

Очевидно, что ключевое отличие рассмотренных подходов состоит в выбираемых источниках конкурентных преимуществ. При экстенсивном развитии компания опирается на состояние микросреды как основной источник своих конкурентных преимуществ, в то время как при интенсивном развитии на первый план выходит недоиспользованный потенциал подсистем компании – т.е., внутренние резервы служат источником повышения конкурентоспособности. На основании финансово-экономической диагностики, анализа конкретного дочернего предприятия и его окружения принимается решение о том, какой из двух путей развития более подходит целям концерна и текущим возможностям дочерней компании в регионе. Например, компания Hartmann – Rico, a.s. уже являлась на 2007 год ведущим производителем и дистрибьютором медицинской продукции в Чехии, то совместно со штаб-квартирой Paul Hartmann AG было решено выстраивать конкурентную стратегию этого дочернего предприятия на основе интенсивного подхода, реализацию которого провели посредством применения современных управленческих концепций.

На пятом этапе руководство дочернего предприятия выстраивает свою конкурентную стратегию с учётом целей, полученных через Сбалансированную систему показателей и стратегическую карту, и согласовывает её с топ-менеджментом концерна на предмет соответствия.

Достижение стратегических целей компании требует, чтобы при разработке конкурентной стратегии учитывались роли всех функциональных подразделений компании. Поэтому адаптация и совершенствование текущей стратегии предполагают исследование системы управления предприятием. В современном исследовании систем управления применяют два основных подхода – процессный и системный [3, 10].

В процессном подходе выделяют основные, вспомогательные и обслуживающие бизнес-процессы, а также функциональные стратегии, которые реализуются в рамках общей конкурентной стратегии компании.

Системный подход рассматривает предприятия в качестве сложной системы, состоящей из функциональных подсистем и элементов, которые объединены между собой взаимовлиянием и обратными связями. На рисунке 1 представлен пример использования агрегатного метода декомпозиции организационной структуры предприятия Веверска Битишка как части общей производственной системы компании Hartmann – Rico, a.s., состоящей из трёх предприятий в Чешской Республике.

Рис. 1. Структура системы управления предприятием Веверска Битишка компании Hartmann – Rico, a.s., представленная с помощью агрегатного метода декомпозиции

В организационной структуре предприятия Веверска Битишка можно выделить систему инновационного управления и пять основных подсистем: финансовая, управления человеческими ресурсами, производственная, логистическая, научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР).

Связи между подсистемами компании можно разделить на прямые и косвенные. Поскольку компания является высокотехнологичным инновационным предприятием, была создана система инновационного управления, на которую напрямую замыкаются все подсистемы. Данная система координирует с помощью управляющего воздействия деятельность подсистем и получает от них информацию о реализации тактических и стратегических целей через совокупность обратных связей, а также совершенствует и внедряет инновационные модели управления и производства. С подсистемой инновационного управления также объединена деятельность департамента информационных технологий, в котором разрабатывается программное обеспечение как для коммуникаций между подсистемами, так и специфическое программное обеспечение для конкретных нужд каждой подсистемы предприятия.

У финансовой подсистемы прямые связи существуют только с системой инновационного управления, откуда она получает информацию о воздействиях, изменяющих финансовое состояние компании. Поскольку бухгалтерский учёт предприятие осуществляет не самостоятельно, а его проводит центральное подразделение в городе Брно, то бухгалтерское управление не включается в данную организационную структуру. Косвенно финансовая подсистема связана с остальными подсистемами через систему инновационного управления, поскольку их деятельность отражается на финансово-экономических показателях предприятия. Кроме того, данные показатели используются менеджерами системы инновационного управления для постановки целей другим подсистемам.

Подсистема управления человеческими ресурсами косвенно связана со всеми подсистемами через подбор персонала для них, а также через управление развитием интеллектуально-креативного потенциала менеджеров и обучение работников производства. Деятельность данной подсистемы имеет высокое значение не только для двух вышеуказанных групп персонала, но и для специалистов подсистемы НИОКР, которым требуется постоянное углубления технических знаний с целью усовершенствования технологических процессов.

Подсистема НИОКР связана напрямую с производственной подсистемой. Влияние их деятельности делится на два направления – изменение свойств продукта и совершенствование технологических процессов. Могут быть как изменены свойства непосредственно продукции (операционных покрывал), так и разработаны новые технологии или дизайн упаковки. Данные изменения могут потребовать переналадки и перекалибровки производственных линий, а также обучения бригадиров и рабочих новым методам, а технических специалистов – новым процедурам обслуживания производства.

Производственная подсистема кроме подсистемы НИОКР связана напрямую с логистическим подразделением. Подсистема начинает функционирование при получении заказа от отдела продаж головной компании. В данной подсистеме можно выделить два основных элемента – основное и вспомогательное производства. Основное производство состоит из нескольких производственных линий, выпускающих продукцию различных конфигураций, а также экспериментальной линии, на которой моделируются и тестируются современные методы управления и организации производства. К вспомогательному производству относятся процессы стерилизации и упаковки продукции, а также техническое обслуживание оборудования.

Логистическая подсистема напрямую связана с производственной, поскольку она удовлетворяет потребности производственной подсистемы в организации потоков товарно-материальных запасов (сырьё, полуфабрикаты, готовая продукция) и является конечным звеном, обеспечивающим отправление готовой продукции со склада клиенту. Деятельность логистической системы делится на управление процессами внутренней логистики и внешней логистики. Управление внутренней логистикой связано с основным и вспомогательным производствами, т.к. оно осуществляет манипуляции по доставке ТМЗ к производственным модулям, на упаковочные линии и стерилизацию, а также проводит складирование ТМЗ. Управление внешней логистикой связано с организацией поступлений необходимого сырья в установленные моменты времени и передачу его внутренней логистике («Разгрузка» на рис. 1), а также с подготовкой готовой продукции, полученной от управления внутренней логистикой, к отправке клиенту («Погрузка» на рис. 1). Кроме того, управление внешней логистикой проводит промежуточное складирование ТМЗ, т.е. до тех пор, пока сырьё не перейдёт к службе внутренней логистики или пока не будет скомплектован полностью заказ для клиента.

С позиций процессного подхода к исследованию системы управления определяется основной бизнес-процесс компании, который играет ключевую роль в формировании прибыли. Деятельность же остальных подсистем хоть и рассматривается как вспомогательного характера, но следует отметить, что функциональные стратегии не являются изолированными, а связаны между собой системой обратных связей. Поэтому необходимо определить, какие бизнес-процессы играют центральную роль в деятельности конкретного предприятия и рассмотреть взаимосвязи функциональных стратегий со стратегией, соотносящейся с ключевыми бизнес-процессами. На основе исследования с помощью метода функциональной декомпозиции формируется структура конкурентной стратегии компании, направленная на достижения конкретных стратегических целей [1, 3, 10].

Функциональная декомпозиция стратегии предприятия проводится в три шага на основе результатов исследований с помощью системного и процессного подхода. Сначала общая конкурентная стратегия предприятия раскладывается на составные функциональные стратегии, цели которых находятся по отношению к ней в подчинении. Затем, используя данные, полученные с помощью финансово-экономической диагностики, и ориентируясь на стратегические цели компании, руководство проводит декомпозицию функциональных стратегий и выбирает из них ряд (обычно не больше 3-х) доминирующих. В доминирующих стратегиях выделяют базовые элементы, из которых формируется фокусная стратегия, позволяющая обеспечить достижение заданной цели или совокупности целей. Количество элементов на каждую стратегию должно позволить в максимальной степени обеспечить достижение поставленных целей, однако важно, чтобы элементы служили упрощению данного процесса, а не усложнению. В этой связи рекомендуется ограничиться тремя элементами на каждую доминирующую функциональную стратегию. В общем виде структура формирования фокусной стратегии представлена на рисунке 2.

С позиций процессного подхода к исследованию системы управления на предприятии Веверска Битишка основным бизнес-процессом является производство наборов операционных покрывал. Деятельность логистической подсистемы, инновационной подсистемы, финансовой подсистемы, подсистем управления человеческими ресурсами и НИОКР носит вспомогательный характер. Функциональные стратегии, разработанные для соответствующих департаментов, не являются изолированными, а связаны между собой системой обратных связей. Поскольку производственные бизнес-процессы играют центральную роль в деятельности данного предприятия, необходимо рассмотреть взаимосвязи функциональных стратегий с производственной стратегией. На основе проведённых исследований рассмотрим пример формирования с помощью метода функциональной декомпозиции структуры конкурентной стратегии Hartmann – Rico, a.s., направленной на достижение конкретных стратегических целей.

В производственной подсистеме протекают процессы полного технологического цикла: склейка нескольких слоёв сырья в материал, который проходит стерилизацию, передаётся на линии, где он нарезается в зависимости от конфигурации заказа, а далее переходит на упаковочные линии. Процесс упаковки можно условно разделить на три этапа: упаковку отдельного набора в пластиковый пакет, упаковку нескольких наборов в коробку-дозиметр, упаковку нескольких дозиметров в транспортировочные картонные коробки, в которых готовый продукт поставляется клиенту.

Логистическая подсистема осуществляет вспомогательные процессы, связанные с манипуляциями ТМЗ (доставка, складирование) на производственных и упаковочных линиях (внутренняя логистика), и отвечает за процессы внешней логистики (разгрузка поставленных материалов, складирование ТМЗ, погрузка товара, заказ необходимых материалов).

Подсистема НИОКР на предприятии занимается разработкой и модификацией продукта и упаковки, а также совершенствованием технологических процессов и оборудования.

Инновационная подсистема отвечает за адаптацию, внедрение, контроль над исполнением и постоянное совершенствование управленческих концепций в различных подразделениях предприятия для реализации конкурентной стратегии предприятия.

Подсистема управления человеческими ресурсами проводит подбор персонала (рабочих, специалистов и менеджеров), а также обучение и повышение квалификации персонала.

В финансовой подсистеме реализуются процессы анализа финансово-экономических показателей и управления активами предприятия (оборотными, материальными и нематериальными), издержками предприятия (текущими, постоянными и инвестиционными). В состав данной подсистемы входит инвестиционная подсистема, в которой рассматриваются запросы и возможности приобретения нового оборудования, повышения квалификации персонала, оценивается результативность проектов и т.д.

В рамках реализации конкурентной стратегии предприятия необходимо выделить следующие функциональные стратегии: производственная стратегия, инвестиционная стратегия, инновационная стратегия, стратегия управления человеческими ресурсами, финансовая стратегия. В рамках внедрения концепции бережливого производства (КБП) надо определить основные стратегии, которые имеют непосредственное влияние на процесс внедрения и подвержены влиянию КБП. Для данного предприятия это будут: производственная стратегия, инновационная стратегия, финансовая стратегия.

Базовыми элементами производственной стратегии будут модернизация технологических процессов и совершенствование тактирования производственного цикла, что позволит повысить производительность и снизить издержки по производству продукции.

Рис. 2. Общий вид структуры формирования конкурентной стратегии предприятия методом функциональной декомпозиции

Финансовая стратегия применительно к данному предприятию рассматривает управление текущими издержками на основе КБП, а также инвестиционными издержками, которые Веверска Битишка несёт в результате закупок и разработок производственных технологий, а также внедрения передовых управленческих техник. В данной стратегии также устанавливаются критерии финансирования и приоритетность инвестиционных проектов, которые, по оценкам специалистов, будут наиболее эффективными.

В рамках инновационной стратегии проводится совершенствование процессов внедрения концепции бережливого производства и других организационно-управленческих технологий, позволяющих сократить производственные затраты, повысить качество производства, увеличить производительность.

Данные стратегии также включают в себя взаимосвязи с элементами других стратегий предприятия. Успешная реализация производственной стратегии предполагает обучение персонала, поскольку эффективная организация производственных и логистических процессов требует понимания и принятия работниками новых принципов работы, что в свою очередь влияет на финансовую составляющую конкурентной стратегии предприятия и повышает интеллектуальный потенциал и создаёт предпосылки создания новых нематериальных активов (например, собственное программное обеспечение). Логистическая подсистема взаимоувязана в своих принципах работы с производственной подсистемой: запасы поддерживаются на минимально возможных уровнях, что ведёт к сокращению расходов на приобретение ТМЗ, повышает уровень операционной прибыли компании, а уменьшение денежных средств, «замороженных» в оборотном капитале, предоставляет предприятию новые инвестиционные возможности.

Совокупность трёх выделенных стратегий (производственная, финансовая, инновационная) позволяет сформировать ядро стратегии снижения производственных затрат и издержек на предприятии Веверска Битишка.

На основе метода функциональной декомпозиции и результатов проведенной диагностики предлагается структура формирования стратегии снижения производственных издержек (см. рис. 3) на предприятии за счет внедрения концепции бережливого производства. Эта стратегия охватывает элементы организационной структуры предприятия, связывая между собой все звенья системы управления, бизнес-процессы и конкретные технологические операции. Целью реализации стратегии является устранение негативного влияния скрытых потерь и повышение ценности инновационных продуктов.

Необходимо отметить, что каждая функциональная стратегия может входить в состав нескольких фокусных стратегий предприятия, находящихся одновременно в активном состоянии и нацеленных на достижение различных долговременных целей. Это зависит от таких факторов, как размер предприятия (компании), масштабность стоящих перед ним задач, наличие достаточных свободных ресурсов (главным образом – финансовых, человеческих и временных), непротиворечивость целей. Таким образом, производственная стратегия, например, может одновременно входить как в состав стратегии, направленной на снижение производственных издержек, так и в состав стратегии, направленной на повышении рыночной стоимости бизнеса предприятия. Ключевое участие на пятом этапе принимает руководство дочернего предприятия, которое должно согласовывать разработанную фокусную стратегию с топ-менеджментом концерна на предмет соответствия целям всего концерна.

Шестой этап заключается в «идеологической» подготовке сотрудников всех уровней дочернего предприятия к переходу на современные управленческие концепции. Поскольку новые методы управления требуют пересмотра существующих практик и бизнес-процессов, то потребуется осуществить их реинжиниринг, на основании которого будут проводиться трансформации. Однако большинство людей, привыкнув к определённым подходам в своей деятельности, сознательно или бессознательно осуществляют сопротивление подобным инициативам. Перед руководством дочернего предприятия встаёт задача создания такой атмосферы, при которой предложения по улучшению будут приходить не только от заинтересованных в изменениях руководителей, но и от всего персонала вовлечённого в процессы. Для этого рекомендуется использовать японскую философию «кайдзен», основанную вокруг идеи постоянного улучшения [7, 8].

На заключительном, седьмом этапе проводится непосредственно внедрение современных управленческих концепций. Выбор производится исходя из технологической и организационной готовности и поставленных перед предприятием целей и состояния макро- и микросред. Такими концепциями являются: сбалансированная система показателей, философий кайдзен, концепция бережливого производства и её составные элементы (в т.ч., система канбан и стратегия «Точно-в-Срок»), всеобщее управление качеством, концепция управления цепочками поставок и другие. Ключевыми участниками данного этапа являются руководители вовлечённых функциональных подсистем конкретного предприятия дочерней компании и члены совета директоров дочерней компании.

Рис. 3. Структура формирования стратегии снижения производственных издержек предприятия методом функциональной декомпозиции (на примере Hartmann – Rico, a.s.)

Семиэтапная структура перехода дочерней компании транснационального концерна на применение современных управленческих концепций в условиях ограниченных ресурсов и высокой конкуренции представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Структура перехода дочерней компании ТНК на современные управленческие концепции в условиях ограниченных ресурсов и высокой конкуренции.