Адаптация и испытательный срок как средства введения и удержания новых профильных сотрудников в IT-компании: подходы, практики, модели, методы

Введение

Ключевым фактором успешности компании в IT-отрасли является действенная система удержания [16, С. 18-19] (Rubtsova, Vybornova, Tkachenko, 2022, p. 18-19) привлечённых новых профильных специалистов [13]. Этот фактор приобретает особое значение, так как современные IT-компании, при поиске подходящих кандидатов, зачастую сталкиваются с серьёзным дефицитом квалифицированных IT-специалистов [12]. Соответственно, без выстроенной системы удержания новых профильных сотрудников [21, С. 88] (Schukina, Chernikova, 2021, p. 88) IT-компании будет сложно достигать стратегические цели [8, С. 10-26] (Volodina, 2009, p. 10-26).

По данным Glassdoor, когда в IT-компании отлажен процесс введения новых профильных сотрудников в организации - показатель удержания программистов возрастает до 82%, а производительность их деятельности повышается до 70% [15].

IT-компании применяют два взаимодополняющих подхода к удержанию новых IT-сотрудников:

· ориентированный на построение долгосрочного взаимовыгодного взаимодействия;

· направленный на построение взаимовыгодного взаимодействия на первичном этапе введения новичка в компанию.

В большинстве IT-компаний особое значение придают применению подходов и методов удержания новых профильных сотрудников, ориентированных на построение долгосрочного взаимовыгодного взаимодействия [10, С. 99; 17, С. 128-129] (Drozdov, Osipova, 2023, p. 99; Smirnova, 2020, p. 128-129). Вместе с тем, реальная практика показывает, что основная масса новых сотрудников увольняется именно на первичном этапе введения их в компанию [20, С. 713] (Kholudeeva, 2022, p. 713). Соответственно руководителям IT-компаний, чтобы успешно удерживать новых профильных сотрудников (особенно квалифицированных и перспективных), необходимо делать акцент на внедрении управленческих подходов, моделей и методов, которые направленны на удержание данной категории сотрудников на этапе «первичного введения» их в организацию [14] (Luk, Ershova, 2022).

На первичном этапе введения новых профильных компанию ключевыми инструментами «удержания» являются взаимосвязанные и взаимодополняющие кадровые процессы - адаптация и испытательный срок [7, С. 757-759; 11, С. 101, 19, С. 25] (Volkova, 2019, p. 757-769; Drozdov, Osipova, 2023, p. 101; Fursov,2018, p. 25). В современных условиях результативная реализация данных процессов непростая задача [9]. В IT-отрасли деятельность сотрудников в большинстве случаев удалённая (дистанционная), а между всеми участниками процесса зачастую нет личного «живого» контакта. Более того, многим IT-компаниям пришлось сильно перестроить процесс адаптации [1] и организации испытательного срока для новых сотрудников в период «COVID-19» [18].

Многие IT-компании успешно реализуют взаимосвязанные м взаимодополняющие кадровые процессы введения новых сотрудников в организацию. Но большинство IT-компаний отладили только один из управленческих процессов: или адаптацию или испытательный срок. Специалистам, обеспечивающим процесс введения новых профильных сотрудников в IT-организации, важно внедрять системный и комплексный подход к результативному построению процесса введения новичков в организацию, с учётом практического опыта различных профильных и непрофильных организаций.

В рамках обозначенной проблематики была постановлена цель исследования — выявить подходы, практики и методы, направленные на эффективное удержание новых профильных сотрудников в процессе их введения в IT-компанию.

Научная новизна исследования заключается в том, что разработана и описана модель введения и удержания новых профильных сотрудников в IT-компанию, базирующейся на реализации взаимосвязанных и взаимодополняющих кадровых процессах: адаптация и испытательный срок.

Методы

В качестве методов исследования использовались: вторичный анализ результатов эмпирических исследований, контент-анализ научных публикаций и статей из открытых интернет-источников.

В рамках темы исследования рассмотрены подходы, практики и методы управления процессом введения и удержания нанятых профильных сотрудников в должность на примере IT-компаний:

· международных - «IBA Groop», «E-COM»;

· отечественных - «RG-Soft» и входящих в франшизу «1С: Франчайзинг» («Арбис», «СофтЭксперт», «Портал-Юг»).

Исследование реализовано на основе на социально-психологического подхода в области управления человеческими ресурсами, развиваемого такими учёными, как Т.Ю. Базаров [4] (Bazarov, 2023), А.В. Булгаков, А.В. Кидинов [6] (Bulgakov, Kidinov, 2016) и др.

Результаты и обсуждение

Практических опыт и методы адаптации новых профильных сотрудников в международных IT-компаниях. Больший интерес представляет опыт международных IT-компаний, которые перестроили процесс введения новых профильных сотрудников в организацию при переходе на удалённую работу и в период «COVID-19».

Международная IT-компании «IBA Groop» (офисы в 12 странах - Америка, Европа, Азия, Африка; численность персонала более 2500 человек) - поставила задачу цифровизировать процесс введения новых профильных сотрудников в организацию на каждом его этапе [1].

Так как новичок при удалённой работе не может обратиться к соседу (если ему что-то неясно или непонятно), поэтому в процессе адаптации каждому новому сотруднику предоставляется необходимое программное обеспечение, позволяющие оперативно взаимодействовать с любыми представителями компании, призванными способствовать максимально комфортной и эффективной адаптации на новом рабочем месте.

В условиях пандемии компании «IBA Groop» пришлось реагировать быстро на происходящие изменения, и компания создала чат-бот для вовлечения новых сотрудников в рабочие процессы. В компании стали активно использовать «функциональные комнаты» в Zoom для блиц-опросов во время совещаний. Miro стали использовать для командных обсуждений и брейнстормингов. В практику вошло проведение: в Zoom удаленных тимбилдингов (например, «Угадай мелодию»); в Discord - «Где логика?»; в Telegram. - спортивных марафонов.

Срок адаптация зависит от уровня позиции и профессионального опыта IT-специалиста. В конце адаптации обязательно собирается обратная связь от нового сотрудника и руководителя. После измеряется эффективность адаптации за основу берутся данные о количестве работников, ежемесячно пользующихся возможностями чат-бота. Также анализируются наиболее часто задаваемые вопросы. На основе проанализированной и систематизированной информации - создаётся контент, представляющий реальный практический интерес для сотрудников. Анализируются впечатления новых сотрудников от первого рабочего дня в организации, а также о всём периоде адаптации.

В международной IT компании E-COM (разработчик ПО для диджитализации ритейла), исходя из своего опыта, не создаётся один общий документ по адаптации [5].В компании:

· разработан план адаптации под каждый отдел (с учётом профиля и направления деятельности);

· в каждом отделе определён круг наставников;

· для каждого отдельного отдела подготовили план адаптации новичков.

Таким образом, в компании чётко определено и прописано – что именно и в какой период новый сотрудник должен обязательно изучить: общая характеристика компании её структура, вводный видеокурс о рыночной ситуации, видеоматериалы о продуктах и процессах. Все текстовые файлы, видеоматериалы и инструкции хранится на ресурсе под названием «База Знаний».

В результате компания разработала подробный план адаптации новых сотрудников для каждого отдельного подразделения. Однако, чтобы не было совсем разных подходов - планы адаптаций максимально приблизили и что-то унифицировали (в рамках базового учебного курса), а также регламентировали процедуры и мероприятия, позволяющие оценить уровень усвоения учебного материал новыми сотрудниками. Это позволило резко снизить стресс в первые недели работы нового сотрудника. Компания получила положительные отклики сразу же, так как снизилась общая тревожность, резко снизился отток новичков в период срока вхождения в организацию. Все это привело к тому, что снизился риск срыва сроков проектов и минимизировались затраты на поиск новых кандидатов на вакантные должности.

Практических опыт и методы адаптации новых профильных сотрудников в отечественных IT-компаниях. Процесс адаптации новичков в компании «Портал-Юг» (1С: Франчайзинг, г. Краснодар) начинается с того, что всех новых сотрудников помещают в один отдел, так в дальнейшем образовывается оптимальный микроклимат [3] (Alyoshina, 2011). Новичку дается документ «план вхождения в должность», где прописаны основные списки того, что нужно изучить. По мере изучения ставится отметка о выполнении, далее сдаётся экзамен на знание профильных и обязательных регламентов. По окончанию первого рабочего дня непосредственный руководитель «новичка» обязательно беседует с новичком и проводит соответствующую рефлексию.

К каждому новому сотруднику прикрепляется наставник или куратор. По всем вопросам новички обращаются в ким. Положение по адаптации персонала содержит следующие разделы:

· Введение работника в должность;

· Информирование работников о кадровых изменениях;

· Особенности организации труда работников, имеющих условие испытательного срока;

· Профессиональная подготовка;

· Оценка эффективности адаптации работника.

По итогам адаптации оценивается эффективность данного процесса, происходит сбор данных.

Компания «Арбис» (1С: Франчайзинг, г. Архангельск, штат сотрудников более 100 человек) разработала с ведущим вузом города партнерскую программу профессиональной адаптации для студентов факультета информационных технологий «Учись с АРБИС» [3] (Alyoshina, 2011). В ходе презентации программы проводятся несколько встреч со студентами на которых «продается» идея обучиться и работать в компании. После прохождения первичного собеседования отбирается группа из 8-12 человек. Группа учится 1.5 месяца. Формат обучения смешанный: часть информации дается очно (Сертифицированный курс «Введение в конфигурирование в системе «1С:Предприятие»). Часть информации даётся на самостоятельное изучение (Краткий курс программирования 1С). По результатам самостоятельного изучения проводятся групповые и индивидуальные разборы. Результат обучения – подготовка и сдача сертификата «1С:Профессионал». Не сдавшие аттестацию – отсеиваются. С прошедшими этап обучения начинается работа по индивидуальным программам в ходе которой выбиралась тема диплома, составлялся календарный план работы над дипломом. Также студенты на этом этапе начинают привлекаться к работам отделов сопровождения и внедрения 1С – это уже оплачиваемая работа.

Практических опыт и методы проведения испытательного срока для новых профильных сотрудников в отечественных IT-компаниях. В компании «СофтЭксперт» (1С: Франчайзинг, г. Тула) - испытательный срок длится 3 месяца. Обучение проходит в Центре сертифицированного обучения. Стажёр выдаются задачи. Выполнение задач контролируются наставником по критериям, которые позволяют оценить: своевременность выполнения, качество, соответствие стандартам, а также трудовую дисциплину по 3-х бальной шкале. По итогам каждого месяца рассчитывается среднее значение п каждому из трех критериев и итоги суммируются в общий показатель. В случае, если стажёр набрал значение ниже условно подходного, то испытательный срок не пройден. При значении, когда коэффициент находится между условно проходным и проходным, то испытательный срок продолжается в определенных условиях, нацеленных на повышение компетенций стажёра. Если стажёр достигает проходное значение, то руководством принимается положительное решение о продолжении или окончании испытательного срока.

На третьем месяце испытательного срока после поверки знаний предметной области стажёр начинает выезжать к клиентам с опытными сотрудниками. После выезда идет рефлексия полученных результатов, о том, что происходило у клиента. О том, готов ли стажёр приступить к работе, определяет руководитель отдела и наставник с помощью получения обратной связи от клиентов [3] (Alyoshina, 2011).

В компании «Портал-Юг» (г. Краснодар), штат сотрудников более 60 человек) на постоянную работу с условием испытательного срока рассматриваются кандидаты с опытом работы на квалификацию: «младший специалист», «специалист», «ведущий специалист», «эксперт». Уровень специалиста оценивается при собеседовании и по результатам психологического тестирования на соответствие компетенциям.

Компания берет на работу сотрудников без опыта с двухмесячным обучением за счёт компании. В таком случае кандидат проходит тщательный отбор, предполагающий несколько этапов собеседований:

· На первом собеседовании соискатель решает математические задачи, задачи на логику, на программирование.

· Успешно прошедшие первый этап соискатели приглашаются на 2-й этап – психологическое тестирование на соответствие профессиональным компетенциям.

· После 2-го собеседования соискатель берется на срочный договор на 2 месяца, в ходе которого проходит обучение по авторской методике под руководством наставника. В ходе обучения соискатель выполняет ряд практических задач, каждая из которых оценивается на качество выполнения, скорость и соответствие стандартам разработки.

· По окончанию после обучения сотрудник выполняет контрольную задачу и по совокупности результатов контрольной работы и выполненных в процессе обучения задач принимается решение о приеме на работу.

Для новых сотрудников, имеющих квалификацию младшего специалиста, ставится испытательный срок на полгода, чтобы они выполнили квалификационные требования для статуса «специалист». Для этого нужно сдать три экзамена, младшему специалисту в это время прикрепляется наставник, контролирующий выполнение задач. В конце руководители проекта испытательного срока составляют отзыв о деятельности работника, в котором оцениваются профессиональные знания, качеств работы, а также профессиональные компетенции (навыки, личные качества) [3] (Alyoshina, 2011).

Практика организации испытательного срока в IT-компании «RG-Soft» (г. Москва, имеющий штат сотрудников более 150 человек) заключается в том, что после прохождения первичного собеседования отбирается группа из 12-ти человек (конкурс на место 6-8 человек на место). Группа учится очно 3 раза в неделю по 4 часа. Срок обучения 3 месяца. Обучение бесплатное. В процессе обучения даются как теоретические знания, так и практические навыки. Преподаватель в ходе очного обучения также формирует собственное мнение о соискателях. По окончанию обучения проходит экзамен, включающий в себя: деловую игру, кейсы по бухгалтерии, кейсы по программированию. Соискателя, сдавшие экзамен переходят на следующий этап. Экзамен принимают ведущие сотрудники «RG-Soft». Критерий приема на работу: если кто-то из ведущих сотрудников захочет взять себе человека.

Модель введения и удержания новых профильных сотрудников в IT-компании. Анализ подходов, практик и методов введения и удержания новых профильных сотрудников в IT-компании позволил обобщить некоторые важные элементы повышения результативности данного процесса:

· наличие регламентов;

· отработанная система наставничества:

· отлаженная система обучения, так чтобы новичок в первые месяцы получил значимый опыт и без отрыва от работы;

· отстроенная система наставничества;

· функционирующая система стимулирования сотрудников, которые делегируют и контролируют выполнения работ новичками.

Для повышения эффективности введения новых профильных сотрудников в IT-компанию, необходимо разработать перечень достаточно сложных задач, позволяющих оценить перспективы сотрудника на старте вхождения в должность, с учётом таких основных показателей, как: качество выполнения работ, соответствие стандартам разработки (критериям качества), своевременность выполнения задач, соблюдения регламентов взаимодействия, приемлемая коммуникация с коллегами, клиентами и партнёрами при выполнении задач. Оптимально, если длительность начальных «стартовых испытаний» - около недели.

Это позволяет быстро отсеять новичков с невысоким потенциалом и внутренне немотивированных на продуктивную деятельность и сконцентрировать усилия на проведении адаптационных процедур для подходящих и перспективных «новичков».

Выявлена достаточно распространённая тенденция в отечественных IT-компаниях – построение своей стратегии формирования персонала на подготовке кадров с нуля. Крупные компании имеют свои школы или курсы по групповой подготовке новичков с нуля. Компании с небольшим численным составом IT-специалистов – обучают новичков сразу после трудоустройства с автоматическим включением их в процесс решения реальных производственных задач [3] (Alyoshina, 2011).

Анализ теоретических и практических подходов позволил разработать модель введения и удержания новых профильных сотрудников в IT-компаниях (рисунок 1.).

Источник: составлено автором

Рисунок 1. Модель процесса введения и удержания новых профильных сотрудников в IT-компании

Данная модель разработана применительно к малым IT-компаниям, в которых работает до 50 человек (в частности, предоставляющие услуги по автоматизации деятельности заказчика на базе программ 1С:Предприятие). На малых предприятиях часто отсутствуют отделы кадров, специальные программы управления персоналом, которые реализуются в больших компаниях.

Разработанная модель введения и удержания вновь принятых профильных сотрудников в IT-компаниях включает в себя два параллельно идущих сопутствующих и взаимодополняющих процесса: испытательный срок и адаптация.

Реализация данной модели введения и удержания вновь принятых профильных сотрудников в IT-компаниях позволит снизить отток «новичков» в период срока вхождения в организацию. Это позволит снизить риск срыва сроков IT-проектов и минимизировались затраты на поиск новых кандидатов на вакантные должности.

Заключение

Рассмотрены результативные подходы, практики и методы введения новых профильных сотрудников в IT-организации, в том числе, продемонстрировавшие свою эффективность в период «COVID-19».

Установлено, что результативный процесс введения и удержания новых профильных сотрудников в IT-организации должен предполагать одновременную реализацию сопутствующих и взаимодополняющих кадровых процесса – адаптация и испытательный срок.

Разработанная модель введения и удержания вновь принятых профильных IT-сотрудников позволяет гибко учитывать различные модели организации трудовой деятельности в IT-компаниях («офисная», «удалённая» (дистанционная), «смешанная»), а также применимы к соискателям, относящимся к представителям поколения «Z» [2, 10] (Aksenova, Tchannikova, 2021; Drozdov, Lu, 2022).