Управление сотрудниками Gen Z на основе смысла

Иванова О.Э.1, Рябинина Е.В.1
1 Южно-Уральский государственный гуманитарно-педагогический университет

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 7, Номер 3 (Июль-сентябрь 2020)

Цитировать:
Иванова О.Э., Рябинина Е.В. Управление сотрудниками Gen Z на основе смысла // Лидерство и менеджмент. – 2020. – Том 7. – № 3. – С. 473-488. – doi: 10.18334/lim.7.3.110605.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=44062766

Аннотация:
Трансформация внешней среды в нестабильный мир VUCA, изменения условий труда, функциональных позиций сотрудников формируют новую организационную реальность. Следует также учитывать, что в условиях цифровой среды сформировалось новое поколение сотрудников, Gen Z, массовый приход которых прогнозируется на рынок труда. Новые условия являются для организации вызовами и требуют переосмысления системы отношений в организации. Обосновано, что одним из вариантов организационного ответа на вызовы среды является обращение к смыслу (логосу) событий как концепту управления. Внедрение логоуправления человеком целесообразно выстраивать как онтологизацию HR-управления, предполагающую апелляцию к смыслу как рационально-логическому основанию событий, имеющих значение для организации и сотрудника. Целесообразность обращения к данной трансформации управления человеком исследована на стыке концептов логоуправления и организационно-трудовых ценностных установок сотрудников Gen Z. Выявленная релеватность смысла для сотрудников подтвердила разумность обращения к данной HRM-трансформации и обусловила декомпозицию логоуправления с учетом выявленных факторов внешней среды и концептов установок Gen Z. Обозначены риски внедрения логоуправления сотрудниками

Ключевые слова: логоуправление, смысл, организационно-трудовые ценностные установки, HRM-трансформация, Gen Z

JEL-классификация: М12, D81, D23



Введение

Актуальность обращения к смыслу как концепту управления человеком в организации обусловлена преобразованием внешней среды в хаотичный и динамично развивающийся VUCA-мир – волатильный, неопределенный, сложный, амбивалентный [46, с. 1] (Tulder, Verbeke, Jankowska, 2019, р. 1). Прояснение неопределенности и устранение неоднозначности при обращении к смыслу (логосу) события как факту организационной жизни позволит преодолеть негативные тенденции развития среды и их возможное влияние на трудовую деятельность персонала. Целенаправленная систематическая апелляция к смыслу составляет ядро логоуправления, представляющего трансформацию управления человеком в организации.

Пересмотр концептов управления человеком в организации актуален и в связи с тем, что сотрудники «все чаще обращаются к бизнесу, к собственному работодателю, к коллективу в поисках смысла, понимания и солидарности» по причине утраты доверия к властным и общественным институтам [14]. Вместе с тем исследование трансформации корпоративной культуры компанией Oliver Wyman в российских организациях выявило так называемый дефицит смысла, возникший по причине сложностей взаимодействия в организации сотрудников разных поколений и в связи с проблемой самоопределения представителей новой генерации [7].

Факторы внешней среды как вызовы для управления на основе смысла

Международная компания IDC, специализирующаяся на аналитике рынка IT, прогнозирует к 2025 году по сравнению с 2018 годом более чем пятикратное увеличение общемировых данных (Datasphere): с 33 Ztatabytes (ZB) до 175 ZB [43]. Если масштабную обработку информации при постоянном расширении цифровой вселенной позволит внедрение Big Data, то для человека актуализируется оперативное извлечение из информационного массива смысла – понимание сути событий.

Изменения в реальных секторах экономики, преобразование рабочих мест, появление профессий будущего, модификация профессий в результате технологизации, исчезновение профессий-пенсионеров [3, 9] определяют трансформацию условий труда, места и роли работников и руководителей. Для сотрудников актуальной необходимостью становится овладение наиболее востребованными работодателями надпрофессиональными soft-навыками. По разным классификациям, общими soft skills являются критическое мышление и решение проблем, коммуникация и сотрудничество, эмоциональный интеллект, умение принимать решения, адаптивность и гибкость [2, 9, 18, 45]. В сфере образования наиболее важные в XXI веке навыки организованы в систему Four Cs, элементами которой выступают: 1) критическое мышление (эффективное рассуждение, системное мышление, выдвижение суждений и умозаключений, решение проблем); 2) коммуникация (ясность общения); 3) коллаборация (работа в команде и с различными командами); 4) креативность и инновации (мыслить творчески, работать творчески с другими, внедрять инновации) [38]. Востребованные универсальные компетенции, систематизированные в Целевой модели компетенций 2025, включающей когнитивные навыки (саморазвитие, организованность, управленческие навыки, достижение результатов, решение нестандартных задач, адаптивность), социально-поведенческие навыки (коммуникация, межличностные навыки, межкультурное взаимодействие) и цифровые навыки (создание систем, управление информацией) [15], также подтверждают значимость осмысления. Овладение универсальными soft-навыками требует проявления логопроцессов: понимания, конструирования и аналитической оценки смысла, релевантного трудовой деятельности.

Преобразования во внешней среде определяют переосмысление места и роли сотрудников на всех уровнях организационной иерархии. Трансформация в сфере HR требует от работника понимания новых условий труда и профессиональной самоидентификации, от руководителей – управленческих решений по адаптации HRM-практики к новым условиям. Апелляция к смыслу является одним из адаптивных вариантов ответа организации на вызовы внешней среды.

Организационно-трудовые ценностные установки сотрудников нового поколения

Оценка целесообразности управления сотрудниками Gen Z (iGen) на основе смысла требует учитывать специфику объекта управления. Поколение Z представляет первое поколение сотрудников, на организационно-трудовые ценностные установки которых оказала влияние цифровая среда [37] (Prensky, 2001). Кроме того, следует принять во внимание и ожидаемый массовый приток на рынок труда рабочей силы новой генерации: «к 2025 году поколение Z (1997 года рождения и младше) будет составлять около 25% всей рабочей силы» [15].

Информационно-эмпирической базой изучения особенностей представлений «оцифрованного» объекта управления явились результаты масштабных исследований установок российских Gen Z в контексте рынка труда [1, 12, 13, 18]. Сложности для анализа обусловили качественная и количественная разнородность критериев оценивания, отсутствие измеримости показателей по всем исследуемым факторам, неопределенность формулировок («слегка направляет», «хороший контакт с руководителем», «высокая зарплата»), противоречивость данных. В частности, исследование Deloitte показывает, что покинуть нынешнюю компанию в течение 2 лет планируют 61% опрошенных [18], тогда как по данным Antal Russia, о смене работы задумываются 20% респондентов, 17% – готовы расстаться с работодателем [13].

Основными материальными мотиваторами для большинства опрошенных представителей сотрудников Gen Z являются уровень заработной платы и денежное вознаграждение (бонусы). Это – традиционные факторы, определяющие организационно-трудовые ценностные установки представителей различных генераций; в этом новое поколение сотрудников не отличается от предшественников. Обобщение организационно-трудовых ценностных установок, определяющих отношение молодых сотрудников к труду и лояльность к организации, позволило выявить следующие концепты.

1. Концепты понимания и осознания. Сотрудникам поколения «цифры» важно понимать смысл выполняемых рабочих задач и конечных целей деятельности. Осознанию собственного успеха и пользы бизнесу, являющихся важными факторами для Gen Z, способствует четкая и ясная постановка задач, разделение зон ответственности и оценка результата работы, отмеченных в числе приоритетов мотивации. Для Gen Z важно наличие «абсолютно понятной цели», им все «должно быть сразу понятно и "цепляюще"»; объяснение, обсуждение и аргументация являются единственно оправданным способом взаимодействия с Z [1].

Демотивирующим фактором рабочего процесса выступает ситуация, «когда нет понимания, в чем смысл рабочей задачи и что ее выполнение в итоге даст», считают 56% респондентов. Gen Z высоко оценивает умение руководителя четко и ясно ставить задачи (83%), и, соответственно, демотивирует опрошенных отсутствие четкого и подробного описания задачи и дедлайнов (53%) [12].

2. Концепт самости, Selfie, DIY (do-it-yourself). Gen Z – индивидуалисты, для них важны возможность самоидентификации, самореализации, профессионального и личного развития, карьерного продвижения. Причем профессиональный рост и личное развитие для 55% российских представителей Gen Z определяется следствием выполнения задач. Вместе с тем абсолютному большинству опрошенных Gen Z не свойственны амбиции стать руководителем: только 40% респондентов выразили такое желание [12].

3. Концепт рабочего гедонизма. Работа должна быть в радость, ее выполнение должно приносить удовлетворение и удовольствие [1, 12]. Возможность решать «интересные задачи» является мотивирующим фактором для большинства респондентов. Напротив, рутинные рабочие задачи, «неинтересные», «скучные» задачи [13], как и публичная критика, демотивируют Z.

4. Концепт сотрудничества. Цифровое поколение ценит важность партнерских отношений со взрослыми, комфортность рабочей среды и дружный коллектив. Опрошенные сотрудники Gen Z осознают демотивирующую роль «недружелюбной корпоративной культуры» на работе. Для них идеальный руководитель – ментор/наставник, тот, кто «слегка направляет» и помогает профессиональному и личностному развитию, умеет четко и ясно ставить задачи, способен давать feed-back и оценивать результат работы; лишь 17% опрошенных готовы признать руководителя только в силу иерархичности его положения в организации [12].

5. Концепты гибкости и краткосрочности. Gen Z предпочитают гибкие условия работы (гибкий график, удаленная работа, фриланс), позволяющие соблюдать баланс между рабочим и личным временем. Только 13% респондентов устраивает нормированный рабочий день в офисе, но вместе с тем только 19% опрошенных признают комфортной формой занятости полностью удаленную работу [12]. Занятость Gen Z на фрилансе или временных проектах составляет 14% против 4% среди представителей старших генераций [13]. Абстрактному будущему новое поколение сотрудников предпочитает краткосрочные проекты «здесь и сейчас»; для организации они могут явиться «трудовыми призраками» [5] (Ivanova, Ryabinina, 2019), готовыми покинуть компанию без объяснения причин.

Таким образом, обобщение организационно-трудовых ценностных установок сотрудников Gen Z позволило: 1) выявить наличие концептов, предполагающих осмысление (понимание, осознание); 2) установить, что процессы понимания и осознания в контексте выполнения рабочих задач и проявления трудовых отношений являются мотивирующими факторами для сотрудников поколения «цифры»; 3) выявить, что для Gen Z значимо присутствие смысла, имеющего как личностное значение (самости и рабочего гедонизма), так и смысла событий (организационного event-смысла: смысла рабочих задач, конечного результата, трудовых отношений, условий труда). Следовательно, внедрение трансформированного управления сотрудниками оцифрованного поколения на основе обращения к смыслу вполне разумно и может быть практически полезно для организации.

Теоретические предпосылки логоуправления

Концепт трансформированного управления человеком в организации выражает понятие «смысл». В соответствии с происхождением термина от древнегреческого слова λόγος, смысл – ведущая идея, причина, здравый смысл, разумное основание.

Обращение к смыслу как инструменту, используемому в организации для правдоподобного понимания неоднозначных, двусмысленных или запутанных проблем или ситуаций [25, 33, 39, 42, 47, 49] (Brown, Colville, Pye, 2015; Maitlis, Christianson, 2017; Sandberg, Tsoukas, 2015; Smith, 2016; Weick, 2015; Weick, Sutcliffe, Obstfeld, 2005), реализуют современные зарубежные подходы sensemaking и meaning making, изучение которых постепенно становится предметом отечественных исследований [4, 6] (Gudova, 2020; Konobeeva, 2015). Данные подходы «тесно связаны между собой и иногда используются как взаимозаменяемые» [26, с. 93]. Действительно, деятельностная сторона (making) является для sensemaking и meaning making общей и четко определяемой. Это – когнитивный и эмоциональный процесс делания или производства, включающий понимание и активное создание акторами событий, дискурсов, фреймворков [34, 28] (Maitlis, Christianson, 2014). Предметная сторона организационного производства содержит терминологическое различие как «смысл» (sense) и «значение» (meaning). Однако однозначное соотношение данных понятий отсутствует: смысл и значение могут и разграничиваться, и употребляться синонимично. Разнообразие трактовок смысла и значения, как установил Д.А. Леонтьев, обусловлено этимологическими различиями данных понятий в разных языках и проблемой разграничения данных дефиниций в социогуманитарных науках [8] (Leontev, 2003). Кроме того, следует учитывать и сосуществование факта, значения и смысла «в сложной, плотно переплетенной ткани вечно продолжающегося процесса неабстрагированного интерпретативного понимания» [27, с. 33] (Delia, 1997, р. 33), определяющего неоднозначность связи смысла и значения. Чтобы избежать дискуссии о проблеме перевода терминов, мы употребляем данные понятия в оригинальном обозначении.

Sensemaking и meaning making – организационные процессы, апеллирующие к опыту сотрудника и контексту ситуации. Сторонники sensemaking подчеркивают роль чувственного в осмыслении: восприятие смысла помогает «понять контекст, в котором работают компания и ее сотрудники» [24] и идентифицируют данный процесс с картографией – проясняющей, упорядочивающей, позволяющей совместную интерпретацию и конструирование в соответствии с опытом и пониманием [49, 24] (Weick, Sutcliffe, Obstfeld, 2005). Последователи meaning making акцентируют внимание на идентификации – определении места человека по отношению к понятой версии мира. Благодаря meaning making люди «сохраняют, подтверждают, пересматривают или заменяют элементы собственной ориентирующей системы для разработки более тонких, сложных и полезных систем» [29, с. 208] (Gillies, Neimeyer, Milman, 2014, р. 208). Это процесс, посредством которого люди интерпретируют ситуации, события, объекты или дискурсы в свете своих предыдущих знаний и опыта» [51] (Zittoun, Brinkmann, 2012). Коротко говоря, sensemaking – осмысление – понимание и конструирование событий как таковое, meaning making – осмысление – для себя, выявление и конструирование личностно-значимого смысла. Определяемые организационными процессами, sensemaking и meaning making изучаются как самостоятельные по отношению друг к другу подходы, применяемые в сфере управленческих решений и организационных изменений, инноваций и творчества, обучения и лидерства [24, 25, 28, 29, 31, 32, 33, 34, 35, 50, 51] (Brown, Colville, Pye, 2015; Gillies, Neimeyer, Milman, 2014; Konlechner, Latzke, Güttel, Höfferer, 2019; Kramer, 2017; Maitlis, Christianson, 2017; Maitlis, Christianson, 2014; Peng, 2018; Will, Pies, 2018; Zittoun, Brinkmann, 2012), а не целенаправленно реализуемые в управлении человеком в организации.

Авторская позиция предполагает преодоление разрозненности sensemaking и meaning making и их систематизацию в едином организационном процессе с целью достижения синергетического эффекта осмысления общего и личностного смысла. Данную трансформацию мы определяем логоуправлением и предлагаем целенаправленную экспликацию концепта осмысленности в управление человеком в организации, подчеркивая разумность (рациональность) основания в руководстве людьми.

Концепт логоуправления

Логоуправление сотрудниками – вариант трансформации управления человеком в условиях неопределенности, основанный на обращении к смыслу.

Концептуальной установкой логоуправления является целенаправленное вовлечение сотрудников в осмысление текущей трудовой деятельности, решение проблем и event-конструирование в контексте организационных и личностных возможностей и рисков. Данная установка реализуется при ясной постановке рабочих задач и внедрении принципа прозрачности в управление. Под прозрачностью в данном случае понимается открытость и раскрытие информации, ее ясность, полнота и понятность для персонала, а также открытость, ясность и точность коммуникаций, способствующих созданию доверия и достижению целей организации [23, 41] (Albu, Flyverbom, 2016; Schnackenberg, Tomlinson, 2016).

В фокусе логоуправления находятся процессы выявления, понимания и конструирования сотрудниками жизнеспособного смысла событий – организационного event-смысла. Под жизнеспособностью смысла понимается практическая полезность event-конструирования, основанная на анализе сильных и слабых сторон, рисков внедрения, эффектов для сотрудника и организации. Поскольку смысл «обуславливается его <индивида> осознанными намерениями, реализуется им самим» [21, с. 337] (Yaspers, 1997), логоуправление учитывает личностность смысла – признание сотрудником важности смысла трудовой деятельности и взаимодействия с коллегами, осознание сотрудником собственного вклада в достижение организационных стратегических целей.

Системность логоуправления сотрудниками

Логоуправление человеком в организации реализует две подсистемы: 1) осмысленность организационного event-смысла и 2) оценку личной значимости понятого организационного event-смысла для сотрудника.

Первая подсистема логоуправления предполагает направление сотрудников на осмысление событий как попытку человека «сделать вещи рационально понятными себе и другим» [48] (Weick, 1993). Данная подсистема включает функции картографии и фасилитации. Картография направлена на прояснение, упорядочивание, совместную интерпретацию и конструирование событий HRM-процессов в непрерывном цикле управления.

Картография включает процедуры понимания смысла событий (декодирование, прояснение, проблематизацию, аналитическаую оценку) и конструирования (создание события – event-конструирование, аналитическую оценку жизнеспособности конструкции). При управлении осмыслением выполнения рабочих задач рекомендуется внедрение метода контрольных списков (G.H. Broadbent) [17, с. 260] (Spiridonov, 2019), предполагающего ответы на вопросы общего характера: «Что (в чем смысл)?», «Где (это можно применить)?» и «Зачем (как я могу это применить)?» с целью оценки эффективности продвижения.

Событие на данном этапе можно считать осмысленным, если структура смысла будет переведена сотрудниками в функциональную рамочную структуру (framework события), включающую набор ролевых характеристик персонала и процессов в сфере HRM и выражающую связи между ними. Поскольку события существуют в определенном контексте, на данном этапе возможно создание множества смыслов.

Назначение функции фасилитации – осмысленное взаимодействие сотрудников, создание доверия в трудовых отношениях. Реализации данной функции способствует осмысленная коллаборация сотрудников, направленная на достижение общей организационной цели при понимании смысла взаимодействия с коллегами при выполнении работы, собственного вклада в достижение целей организации, при осознании ответственности за общий результат работы. Для организации эффективного сотрудничества руководителю целесообразно создавать кросс-функциональные разновозрастные команды, позволяющие достичь синергетического эффекта за счет объединения человеческих ресурсов.

Вторая подсистема логоуправления реализует прагматически-личностную эпистемологию идентификации, когда «только сфера практического» [11, с. 153] (Pirs, 2000, р. 153) имеет полезное значение для жизнедеятельности и well-being сотрудника.

Данная подсистема логоуправления выстраивается как «распаковка» из организационного event-смысла нечто лично значимого для сотрудника (функция идентификации). Основная задача руководителя в данном случае – направить сотрудника на интерпретацию осмысленного «для себя» – на выявление и (или) конструирование из множества смыслов личностно-значимого смысла. Другими словами, это побуждение сотрудника ответить на контрольный вопрос «Что это мне даст?», визуализировав варианты ответов в рамочной структуре (framework) пользы.

Функция развития реализуется при организации корпоративного осмысленного обучения и построения карьеры. Данным процедурам соответствуют операции применения результатов обучения на практике и обмен знаниям и составления карт карьеры.

Декомпозиция управления сотрудниками поколения Z на основе смысла отображена на рисунке 1, где: I – осмысление, I.1 – картография, I.1.1 – понимание, I.1.1.a – составление контрольных списков, I.1.1.b – framework события, I.1.2 – конструирование, I.1.2.a – event-конструирование, I.1.2.b – SWOT-анализ конструкции, I.2 – фасилитация, I.2.1 – осмысленная коллаборация, I.2.1.a – ясная постановка задач, I.2.1.b – создание кросс-функциональных команд, II – оценка личной значимости организационного event-смысла для сотрудника, II.1 – идентификация, II.1.1. – интерпретация пользы для сотрудника, II.1.1.a – framework пользы, II.2 – развитие, II.2.1 – осмысленное обучение, II.2.1.a – применение знаний на практике, II.2.1.b – обмен знаниями, II.2.2 – проектирование карьеры, II.2.2.a – карта карьеры.

Рисунок 1. Декомпозиция логоуправления сотрудниками Gen Z

Источник: составлено авторами.

Оценка практической полезности логоуправления сотрудниками для организации может быть построена в соответствии с показателями оценки эффективности HRM [10, 16, 19, 20, 22, 36, 44] (Cheglakova, Kabalina, 2016; Chulanova, Bulgakova, 2019; Phillips, 2003; Odegov, 2011), включающими продуктивность сотрудников, удовлетворенность сотрудников заработной платой, лояльность, удовлетворенность, вовлеченность сотрудников, текучесть кадров, Well-being, ROI и влияющими на достижение основных экономических показателей компании.

Заключение

Таким образом, анализ факторов внешней среды, особенностей представлений объекта управления позволил установить целесообразность внедрения трансформированного управления человеком в организации – управления на основе смысла. Логоуправление релевантно неопределенной и амбивалентной ситуации и организационно-трудовым ценностным установкам молодого поколения сотрудников.

Оценка целесообразности управления Z-сотрудниками учитывает, что логоуправление не рассматривается альтернативой различным теориям и практикам управления людьми в организации (стратегическому управлению человеческими ресурсами, управлению на основе целей, управлению на основе ценностей и т.д.). Это – онтологизация управления человеком: смысл является рационально-логической основой решения оперативных и стратегических задач в HRM, построения и анализа целей и ценностей, соответственно – в MBO и в MBV.

Вместе с тем внедрение логоуправления сотрудниками новой генерации может быть сопряжено с рисками, связанными с изменением ценностей по мере взросления в соответствии с «поколенческой диагональю» [30, c. 45] (Howe, Strauss, 2007, р. 45) и обусловленными возможностью профессионального выгорания персонала после первых пяти лет работы и, как следствие, ограниченностью «прогнозирования эффективности работы» [40, с. 269] (Schmidt, Hunter, 1998, р. 269).


Источники:

1. 30 фактов о современной молодежи. 11 марта 2017. URL: https://www.sberbank.ru/common/img/uploaded/files/pdf/youth_presentation.pdf (дата обращения: 13.02.2020).
2. Атлас новых профессий 3.0. / под ред. Д. Варламовой, Д. Судакова. – М.: Интеллектуальная Литература, 2020. – 456 с.
3. Атлас новых профессий. Вторая редакция. М.: Агентство стратегических инициатив, Московская школа управления Сколково, 2015. URL: http://www.skolkovo.ru/public/media/documents/research/sedec/SKOLKOVO_SEDeC_Atlas_2.0.pdf (дата обращения: 09.06.2020).
4. Гудова Е.А. Исследование смысла в организациях. Предпосылки и элементы концепции sensemaking К. Вейка // Социологическое обозрение, 2020. – Т. 19. – №1. – С. 283-304. doi: 10.17323/1728-192x-2020-4-283-304.
5. Иванова О.Э., Рябинина Е.В. Трудовой гостинг как организационное отчуждение // Креативная экономика, 2019. – Том 13. – № 7. – С. 1411-1428. – doi: 10.18334/ce.13.7.40836.
6. Конобеева Е.А. Производство смыслов в работе государственных организаций: случай «Почты России» // Экономическая социология, 2015. – Т. 16. – № 3. – С. 46-70.
7. Корпоративная культура в России: новые горизонты трансформации. Исследование Oliver Wyman. 12 июля 2019. URL: https://www.oliverwyman.com/content/dam/oliver-wyman/europe/ru/files/corporate-culture-in-russia.pdf (дата обращения: 01.02.2020).
8. Леонтьев Д.А. Психология смысла: природа, строение и динамика смысловой реальности. 2-е, испр. изд. – М.: Смысл, 2003. – 487 с.
9. Навыки будущего. Что нужно знать и уметь в новом сложном мире / Е. Лошкарева, П. Лукша, И. Ниненко, И. Смагин, Д. Судаков. URL: https://worldskills.ru/assets/docs/media/WSdoklad_12_okt_rus.pdf (дата обращения: 01.04.2020).
10. Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: учеб.-практич. пособие / Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 752 с.
11. Пирс Ч. Начала прагматизма / пер. с англ. В.В. Кирющенко, М.В. Колопотина, послесловие Сухачева В.Ю. – СПб.: Лаборатория метафизических исследований философского факультета СПбГУ; Алетейя, 2000. – 318 с.
12. Поколение Z и рынок труда в России. HAYS Recruiting experts worldwide. Февраль-апрель 2019. URL: https://hays.ru/wp-content/uploads/Generation-Z_web.pdf (дата обращения: 09.06.2020).
13. Поколение Z на рынке труда. Что мотивирует вчерашних выпускников? 25 апреля 2019. URL: https://antalrussia.ru/news/generation-z (дата обращения: 09.06.2020).
14. Результаты исследования «Международные тенденции в сфере управления персоналом – 2020» по России. URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/russian/hc-trends-2020-Russia.pdf (дата обращения: 20.05.2020).
15. Россия 2025: от кадров к талантам / The Boston Consulting Group. – М., 2017. – 72 с. – Режим доступа: http://d-russia.ru/wp-content/uploads/2017/11/Skills_Outline_web_tcm26-175469.pdf (дата обращения: 17.05.2020).
16. Сбалансированная система показателей / Хервиг Р. Фридаг, В. Шмидт [пер. с нем. М. Рёш]. – М.: Омега–Л, 2006. – 267 с.
17. Спиридонов В.Ф. Психология мышления: Решение задач и проблем: 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 323 с.
18. Тенденции в сфере управления персоналом в России – 2019. Апрель 2019. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/russian/HC-Trends-2019-Russia-General-Report.pdf (дата обращения: 17.05.2020).
19. Чеглакова Л.М., Кабалина В.И. Вовлечённость персонала: теоретические подходы, эмпирические результаты // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки, 2016. – № 1 (41). – С. 121-128.
20. Чуланова О.Л., Булгакова С.А. Исследование применения технологии «well-being» в гуманизации трудовой деятельности персонала организаций в цифровой экономике // Вестник Евразийской науки, 2019. – № 3. https://esj.today/PDF/40ECVN319.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана.
21. Ясперс К. Общая психопатология. – М.: Практика, 1997. – 1056 с.
22. 2019 survey results WELL-BEING Russia. Mercer Marsh Benefits™. URL: https://www.marsh.com/ru/ru/insights/research-briefings/Well-being-survey-2019.html (дата обращения: 25.06.2020).
23. Albu O.B., Flyverbom M. Organizational Transparency: Conceptualizations, Conditions, and Consequences // Business & Society, 2016. – № 58 (2). – Р. 1-30.
24. Ancona D. Sensemaking. Framing and Acting in the Unknown / The Handbook for Teaching Leadership: knowing, doing, and being / ed. by Scott Snook, Nitin Nohria, Rakesh Khurana. – Los Angeles: SAGE Publications, 2012. – Р. 3-19. https://www.sagepub.com/sites/default/files/upm-binaries/42924_1.pdf (дата обращения: 18.06.2020).
25. Brown A.D., Colville I., Pye A. Making Sense of Sensemaking // Organization Studies, 2015. – Vol. 36. – Issue 2. – Р. 265-277.
26. Business Ethics / edited by David M. Wasieleski, James Weber [eBook]. Wagon Lane, Bingle, UK: Emerald Publishing, 2019. – 392 с.
27. Delia J.G. Interpretation and evidence / J.G. Delia, L. Grossberg // Western Journal of Speech Communication, 1997. – Vol. 41. – P. 32-42.
28. Drath W.H., Palus C.J. Making Common Sense: Leadership as Meaning-Making in a Community of Practice. Published as CCL. Center for Creative Leadership, 1994. – Report No. 156. URL: https://www.researchgate.net/publication/268212980_Making_Common_Sense_Leadership_as_Meaning-Making_in_a_Community_of_Practice/link/5464a90b0cf2c0c6aec6c7e3/download (дата обращения: 18.06.2020).
29. Gillies J.; Neimeyer R.A.; Milman E. The meaning of loss codebook: construction of a system for analyzing meanings made in bereavement // Death Studies, 2014. – №. 38 (4). – P. 207-216. doi:10.1080/07481187.2013.829367.
30. Howe N., Strauss W. The Next 20 Years: How Customer and Workforce Attitudes Will Evolve / N. Howe, W. Strauss // Harvard Business Review, 2007. – July-August. – Р. 41-52.
31. Konlechner S., Latzke M., Güttel W., Höfferer E. Prospective sensemaking, frames and planned change interventions: A comparison of change trajectories in two hospital units // Human Relations, 2019. – Vol. 72. – Issue 4. – P. 706-732. https://doi.org/10.1177/0018726718773157.
32. Kramer M.W. Sensemaking / The International Encyclopedia of Organizational Communication. Craig R. Scott and Laurie K. Lewis (General Editors), James R. Barker, Joann Keyton, Timothy Kuhn, and Paaige K. Turner (Associate Editors). – Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2017. DOI: 10.1002/9781118955567.wbieoc185.
33. Maitlis S., Christianson M. Sensemaking in Organizations: Taking Stock and Moving Forward // Academy of Management Annals, 2017. – Vol. 8. – No 1. https://doi.org/10.5465/19416520.2014.873177.
34. Maitlis S., Christianson M. Sensemaking in Organizations: Taking Stock and Moving Forward // Academy of Management Annals, 2014. – Vol. 8. – No 1. – P. 57-125.
35. Peng H. Distributed imagining processes in organizational change sensemaking // Journal of Organizational Change Management, 2018. – No 31 (7). – P. 1368-1382.
36. Phillips J. J. Return on Investment in Training and Performance Improvement Programs. 2nd Edition. – London and New York: Routledge, 2003. – 395 p.
37. Prensky M. Digital Natives, Digital Immigrants. Part 1 / M. Prensky // On the Horizon, 2001. – Vol. 9. – № 5. – Р. 1-6.
38. Preparing 21st Century Students for a Global Society. An Educator’s Guide to the “Four Cs”. Washington, DC: National Education Association, 2014. URL: http://www.nea.org/assets/docs/A-Guide-to-Four-Cs.pdf (дата обращения: 09.06.2020).
39. Sandberg J., Tsoukas H. Making sense of the sensemaking perspective: Its constituents, limitations, and opportunities for further development // Journal of Organizational Behavior, 2015. – No 36. – Р. 6-32.
40. Schmidt F.L., Hunter J.E. The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings // Psychological Bulletin, 1998. – Vol. 124. – No. 2. – Р. 262-274.
41. Schnackenberg A.K., Tomlinson E.C. Organizational Transparency // Journal of Management, 2016. – Vol. 42. – Issue. 7. – P. 1784-1810. doi:10.1177/0149206314525202.
42. Smith P. Boundary emergence in inter-organizational innovation: The influence of strategizing, identification and sensemaking // European Journal of Innovation Management, 2016. – No 19 (1). – Р. 47-71.
43. The Digitization of the World from Edge to Core / D. Reinsel, J. Gantz, J. Rydning. November 2018 / An IDC White Paper. URL: https://www.seagate.com/files/www-content/our-story/trends/files/idc-seagate-dataage-whitepaper.pdf (дата обращения: 17.05.2020).
44. The employee experience Culture, engagement, and beyond / 2017 Deloitte Global Human Capital Trends. 2017. – Р. 51-62. URL: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2017/improving-the-employee-experience-culture-engagement.html (дата обращения: 18.06.2020).
45. The Future of Jobs Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution. Global Challenge Insight Report. January 2016. URL: http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf (дата обращения: 17.05.2020).
46. Tulder R. van, Verbeke A., Jankowska B. International Business in a VUCA World: The Changing Role of States and Firms. – Bingley:
Emerald Group Publishing, 2019. – 536 p.
47. Weick K.E. Ambiguity as Grasp: The Reworking of Sense // Journal of Contingencies, Crisis Management, 2015. – Vol. 23. – No 2. – Р. 117-123.
48. Weick K.E. Reprinted from The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster by Karl E. Weick published in Administrative Science Quarterly, 1993. – Volume 38. – Р. 628-652. URL: https://www.nifc.gov/safety/mann_gulch/suggested_reading/The_Collapse_of_Sensemaking_in_Organizations_The_Mann_Gulch.pdf (дата обращения: 18.06.2020).
49. Weick K.E., Sutcliffe K.M., Obstfeld D. Organizing and the Process of Sensemaking // Organization Science, 2005. – Vol. 16. – No 4. – Р. 409-421.
50. Will M.G., Pies I. Sensemaking and sensegiving: A concept for successful change management that brings together moral foundations theory and the ordonomic approach // Journal of Accounting & Organizational Change, 2018. –September. DOI: 10.1108 / JAOC-11-2016-0075.
51. Zittoun T., Brinkmann S. Learning as Meaning Making / Encyclopedia of the Sciences of Learning / Seel N.M. (eds). – Boston, MA: Springer, 2012. https://link.springer.com/referenceworkentry/10.1007%2F978-1-4419-1428-6_1851 (дата обращения: 18.06.2020)

Страница обновлена: 21.11.2020 в 02:09:12