Метод анализа иерархий для оценки и выбора приоритетных механизмов координации в закупочной деятельности участников цепей поставок

ВВЕДЕНИЕ

Турбулентность современных рынков, характеризующаяся повышенными рисками в большинстве секторов экономики, оказывает негативное воздействие на устойчивость цепочек поставок, приводя к разрегулированности действий участников, и, как следствие, к необоснованному росту затрат по логистической системе в целом. В результате проигрывают все ‒ от поставщиков первых уровней, производителей, логистических операторов, до торговых предприятий и конечных потребителей.

Особенную актуальность в этих условиях приобретает развитие межорганизационной координации участников цепей поставок (ЦП) на основе оценки, обоснованного выбора и последовательного использования координационных механизмов. К наиболее важным автор относит: совместное планирование, информационную интеграцию, гармонизацию руководящих документов, мотивацию поставщиков, согласование операционной деятельности поставщиков и потребителей, ресурсную интеграцию. . В этих областях учеными и практиками предлагаются различные подходы, базирующиеся на идее интеграции, достижении единства целей участников ЦП, формировании отношений стратегического партнерства. Во многих трудах авторы акцентируют внимание на проблемах ннформационной «прозрачности» бизнес-партнеров, предлагают оптимизационные решения в сферах управления запасами, дистрибьюцией, транспортировкой, складированием как на межфункциональном, так и межорганизационном уровнях координации. Отмеченные направления разработаны в трудах целого ряда отечественных и зарубежных специалистов: от идей Вагнера Ш. [3], Кристофера М. [5], Линдерса М. [6] , Мерфи-мл. [8], Слоуна Р. [12],Хуго М. [13] до работ современных российских ученых в области логистической координации и управления цепями поставок: Лукинского В. [7],Новикова Д., Проценко О., Сергеева В. [11], Степанова В., Трегубова В., Уварова С., Щербакова В. [15] и др.

Взгляд автора на координацию закупочной деятельности, как единство целей и действий участников закупочного процесса основан на использовании сквозного логистического управления. В этих условиях особенно актуальной для компаний-партнеров становится оценка следующих обстоятельств:

- на каком этапе развития отношений с поставщиками находится их предприятие;

- каков относительный уровень координации с различными категориями поставщиков;

- какие приоритетные механизмы координации (с точки зрения их влияния на конечный результат) целесообразно использовать во взаимодействии с поставщиками (на разных этапах отношений с ними, по различным категориям закупаемых товаров и услуг).

Однако, работы современных авторов не дают развернутого представления по указанным проблемам, и, соответственно, в полной мере, не позволяют судить о потенциале конкурентоспособности участников цепей поставок, определяя необходимость проведения дальнейших исследований. [1]

Результативным инструментом в обоснованном и системном принятии решений по оценке и выбору механизмов координации, по мнению автора, является метод анализа иерархий (Analytic Hierarchy Process, АНР). Применение данного метода для оценки относительной значимости механизмов координации на каждом из уровней взаимодействия поставщиков и потребителей, а также последующее определение степени их влияния на эффективность закупочного процесса дает возможность участникам ЦП сглаживать «швы» на стыках логистических функций (и, прежде всего, в ходе построения закупочной деятельности во взаимосвязи с процессами производства и реализации товаров\услуг). Указанные обстоятельства определяют актуальность выполненного исследования.

Трактовка сущности метода АНР была представлена американским математиком Томасом Л. Саати и состоит в структурировании проблемы принятия решений в виде иерархии, сравнении и выполнении количественной оценки альтернативных вариантов решения [9,14] Основой метода (применяемого для принятия решений в различных областях) служит процедура парных сравнений, позволяющая выявить приоритеты, имеющие относительную значимость для иерархии.

На базе этой идеи сформировалась научная гипотеза автора, которая заключается в предположении, что проведение процедуры парных сравнений позволит оценить вес каждого из исследуемых механизмов координации по комплексу отобранных показателей и, в результате, даст возможность определить приоритеты их использования для компаний, работающих на разных уровнях развития отношений с поставщиками.

Научная новизна состоит в приложении метода анализа иерархий для решения задачи: «Определение приоритетных механизмов координации в закупочной деятельности участников ЦП».

Цель исследования:

- выполнить оценку относительного влияния каждого из механизмов координации на результативность взаимодействия поставщиков и потребителей:

- предложить подход к выбору механизмов координации предприятиями, работающими на разных уровнях развития отношений с поставщиками.

Предлагаемая работа была выполнена автором на основе анкетирования, экспертных оценок и сравнительного анализа 76 предприятий. В исследовании, проведенном в период с февраля 2021 по ноябрь 2023 гг. принимали участие производственные, торговые, транспортно-экспедиторские предприятия, строительные компании, складские операторы. Анализ ретроспективных данных об итогах совместной деятельности исследуемых компаний с различными категориями поставщиков в рамках указанных выше механизмов координации позволил сегментировать участников исследования на 4 группы. В результате, были выделены предприятия высокого, стабильного, базового и низкого уровней координации (соответственно,1,2,3 и 4 группы компаний).

Основой работы стало исследование динамики параметров эталонных компаний в каждой из групп. К таким были отнесены предприятия, одновременно отвечающие следующим требованиям: лучшая динамика показателей закупочной деятельности за последние 3 года; использование максимального набора механизмов координации в группе; применение механизмов координации в работе со всеми (или большинством) категорий поставщиков в своей группе; типичный вид хозяйственной деятельности для группы. По итогам выполненных парных сравнений был определен вес каждого из использованных такими компаниями механизмов координации, что позволило, в дальнейшем, сделать выводы, с учетом которых руководители и специалисты служб закупок предприятий (входящих в группу) смогут принимать управленческие решения.

Дополнительным аргументом для использования метода анализа иерархий послужил тот факт, что проведение анализа и формирование заключения об относительной значимости и, соответственно, приоритетности выбора механизмов координации компаниями исследованных групп в отношениях с различными категориями поставщиков потребовало систематизации, структурирования и выполнения сравнительной оценки значительного количества параметров (484 значений, в том числе для предприятий 1 группы в отношениях с различными категориями поставщиков 276 значений; для предприятий 2 группы 170 значений;- для 3 и 4 групп- 38 значений).

МЕТОДОЛОГИЯ

На первом этапе в рамках работы по методу АНР поставленная задача была структурирована в виде иерархии, что, в свою очередь, определило формирование трех уровней иерархии:

Цель ‒ исследовать относительное влияние каждого из механизмов координации на результативность взаимодействия поставщиков и потребителей и предложить подход к их оценке и выбору предприятиями, работающими на разных уровнях координации;

Критерии ‒ ключевые показатели оценки относительной значимости механизмов координации (индивидуальные для каждой из 4х исследуемых групп предприятий);

Альтернативы, в качестве которых выступают механизмы координации (совместное планирование, гармонизация руководящей документации, согласование операционных закупочных процедур, мотивация поставщиков, информационная интеграция, совместное использование материальных и трудовых ресурсов).

В силу обширности исследования, с одной стороны, и ограниченности объема статьи, с другой, полные результаты проведенной работы не могли быть включены в текст. Способ выбора соответствующего оптимального комплекса механизмов координации представлен на примере предприятий 1 группы (высокий уровень координации) в сфере их отношений со стратегическими поставщиками. Аналогично метод АНР был применен и по отношению к другим группам компаний-участников исследования.

На рисунке 1 представлена графическая формализация задачи (цель, критерии и альтернативы) на примере 1 группы предприятий в отношениях со стратегическими поставщиками. Экспертные оценки для анализируемых альтернатив (механизмов координации (А1-А7) по указанным критериям (показателям К1-К7) были предоставлены специалистами эталонных компаний-участников исследования.

Рисунок 1. Иерархия для определения совокупности альтернатив с целью решения задачи: «Выбор приоритетных механизмов координации в закупочной деятельности предприятий I группы со стратегическими поставщиками»

Источник: составлено автором

Направления оптимизации для критериев представлены в таблице 1.

Таблица 1

Направления оптимизации

Выполнение процедуры парных сравнений предполагает предварительную оценку альтернатив с точки зрения их оптимальности по Парето. В том случае, если в ходе проведения процедуры сравнения одна из альтернатив показывает худшие значения в сравнении с другими альтернативами по всем критериям, то она исключается из анализа. Однако, как показал пример взаимодействия предприятий первой группы со стратегическими поставщиками, в данном случае ни одна из альтернатив не показала худших значений в сравнении с другими по всем критериям. Поэтому ни одна из альтернатив не была исключена из анализа.

На следующем этапе были проведены парные сравнения критериев и альтернатив с позиции достижения поставленной цели. Такая работа включала сопоставление друг с другом:

‒ показателей относительной значимости (весов) частных критериев;

‒ показателей относительной важности альтернатив по каждому из отобранных критериев.

В процессе проведения процедуры сравнения применялся подход, называемый «шкалированием», а именно: для определения важности оцениваемого элемента одного уровня иерархии использовалась, так называемая, «шкала относительной важности» (или «шкала суждений»), представляющая собой набор количественных значений от 1 до 9 баллов. Каждому значению соответствует словесное определение:1-равная важность,2-умеренное превосходство,5- существенное превосходство,7-большое превосходство,9-очень большое превосходство [14,4]. В ходе проведения такой работы были составлены таблицы парных сравнений и рассчитаны коэффициенты относительной значимости для каждой альтернативы (с позиции каждого критерия), а также вес (относительная значимость) для каждого из исследуемых частных критериев.

В рамках решаемой задачи: «Выбор приоритетных механизмов координации в закупочной деятельности предприятий 1 группы со стратегическими поставщиками» было составлено 8 таблиц парных сравнений (1 по сравнению значимости критериев между собой и 7 по оценке важности альтернатив по каждому из частных критериев).

С целью предотвращения существенных расхождений во мнениях экспертов при оценке большого количества значений парные сравнения проверялись на согласованность. В связи с этим рассчитывался, так называемый, индекс согласованности (ИС)- показатель, демонстрирующий степень отклонения матрицы парных сравнений от согласованной. Считается, что степень согласованности является приемлемой в том случае, если значения индекса согласованности не превышают 0,1: ИС≤ 0,1. (Расчет индекса рассмотрен в монографиях [5,10].

РЕЗУЛЬТАТЫ

В таблицах 2 и 3 представлены итоги парных сравнений, определенных в рамках данной задачи, а именно: результаты парных сравнений относительной значимости частных критериев (табл. 2); результаты парных сравнений относительной важности альтернатив по каждому частному критерию (табл. 3). При этом (в силу значительных объемов проведенных расчетов) в качестве примера показана сравнительная оценка альтернатив только для одного частного критерия (К 1 «Сбалансированность партнерства»). Эксперты компаний 1 группы определили этот показатель как наиболее значимый с точки зрения оценки результатов совместной деятельности со стратегическими поставщиками-партнерами. (Это подтвердили и парные сравнения критериев). Итоги сопоставления альтернатив А1-А7 по остальным критериям: К2-К7 также были определены в ходе проведенного исследования. Все результаты парных сравнений были проверены на согласованность. Во всех таблицах ИС≤ 0,1. Расчеты выполнялись в долях единиц. Итоги расчетов, а именно: веса критериев и значимость альтернатив по каждому из критериев приведены в %.

Таблица 2

Оценка (результаты парных сравнений) частных критериев для предприятий 1 группы в отношениях со стратегическими поставщиками

Источник: составлено автором

Таблица 3

Оценка (результаты парных сравнений) альтернатив по частному критерию «К1 Сбалансированность партнерства» для предприятий 1 группы в отношениях со стратегическими поставщиками

Источник: составлено автором

На заключительном этапе метода АНР были определены итоговые показатели приоритетов для каждой альтернативы (каждого из механизмов координации) с учетом рассчитанных ранее «весов» частных критериев.

Чем выше итоговое значение приоритета альтернативы, тем больше сила ее действия и, соответственно, более значимым является использование данного механизма координации в практике взаимодействия поставщиков и потребителей.

Результаты расчета приоритетов приведены в таблице 4. Главный приоритет (альтернатива, имеющая наибольший вес) отмечен жирным шрифтом в нижней части таблицы. Иллюстрация итогов выполненных расчетов представлена на рисунке 2.

Как показало исследование, в рамках данной задачи главным приоритетом стало совместное планирование. Его значение составило 26,19%. Следовательно, развитие отношений с поставщиками- партнерами с использованием этого механизма координации представляет предпочтительное решение для предприятий I группы (в рамках метода АНР). Второе и третье места занимают механизмы информационной интеграции и мотивации поставщиков (альтернативы А6 и А4). Этот факт вполне объясним: как свидетельствуют проведенные опросы специалистов компаний I группы в условиях партнерства основное направление совместного планирования смещается от простого согласования оперативных планов закупок и продаж к планированию совместного развития компаний-партнеров на основе широкого информационного взаимодействия, использования единой системы стимулирования участников, а также ресурсной интеграции (средние веса механизмов совместного использования материальных и трудовых ресурсов занимают в структуре приоритетов альтернатив предприятий I группы от 12 до 13%.Это альтернативы А5 и А7).

Таблица 4

Результаты расчета приоритетов альтернатив для решения задачи: «Выбор приоритетных механизмов координации в закупочной деятельности предприятий I группы со стратегическими поставщиками» (средние арифметические значения по предприятиям I группы)

Рисунок 2. Профиль приоритетности использования механизмов координации предприятиями 1 группы в отношениях со стратегическими поставщиками

Условные обозначения:

Приоритеты: 1 – главный приоритет; 2 – высокий;3 - существенный; 4 –средний;5 – ограниченный; 6 – незначительный; 7 –минимальный.

Механизмы координации: СП – совместное планирование; Г– гармонизация; О – согласование операционных процедур; М – мотивация поставщиков; МР – совместное использование материальных ресурсов; И- информационная интеграция; Т – совместное использование персонала

Источник: составлено автором

Иначе говоря, именно в указанных областях совместной деятельности находится перспективная зона прибыли участников стратегических партнерств.

Замыкают структуру приоритетов альтернатив механизмы гармонизации руководящей документации и согласования операционных процедур, имеющие (между собой) минимальный разрыв (0,17%). По мнению автора, наименьшая значимость этих механизмов связана с их отрегулированностью на более ранних этапах формирования отношений участников, поэтому главное в условиях стратегического партнерства- поддержка уже выстроенной системы (табл. 4, рис.2,табл.5).

Итоги парных сравнений комплекса показателей (частных критериев) также позволили оценить степень их относительной значимости с точки зрения результатов взаимодействия предприятий четырех исследуемых групп с различными категориями поставщиков (табл. 6). Для каждой из групп компаний-участников исследования был определен свой набор показателей, однако (как было сказано выше) в данной статье представлены итоги расчетов только на примере 1 группы в отношениях со стратегическими поставщиками.

Как показало исследование, наиболее значимым для компаний 1 группы стал показатель «Сбалансированности партнерства». Его доля составила около 40% в структуре приоритетов для частных критериев. Анализ экспертных оценок специалистов эталонных компаний 1 группы подтвердил, что в именно этот комплексный параметр наилучшим образом иллюстрирует положение дел в стратегическом партнерстве и отражает результативность применения различных механизмов координации. Примерно одинаковый вес получили параметры «Доля совершенного заказа», и «Комплексная стоимость закупок». Их доля составила по 19,2% в общей структуре приоритетов частных критериев.

Вместе с тем, результаты парных сравнений отражают и степень влияния исследуемых механизмов координации на динамику показателей по группам компаний. В частности, как показал пример взаимодействия предприятий 1 группы со стратегическими поставщиками приоритетами стали:

‒ -стратегическое совместное планирование (38,6 % в структуре приоритетов по показателю «Сбалансированность партнерства»,36,6% по показателю «Уровень согласованности планов закупок и продаж»,36,4% по показателю «Комплексная стоимость закупок»);

‒ информационная интеграции (39,2% по показателю «Доля совершенного заказа»,20,54% в структуре приоритетов по показателю «Сбалансированности партнерства», 15,72% по показателю «Срок окупаемости инвестиций»);

‒ мотивация поставщиков (42,24% по показателю «Рентабельность инвестиций»,32,1% по показателю «Уровень зависимости от поставщиков»,20,5% по показателю «Сбалансированность партнерства»).

(В тексте статьи представлен пример итогов парных сравнений, иллюстрирующий степень влияния исследуемых механизмов координации на динамику только одного показателя: «Сбалансированность партнерства», табл. 3).

Следует заметить, что некоторые из механизмов координации, не вошедшие в перечень основных приоритетов, также играют немаловажную роль в улучшении параметров закупочной деятельности предприятий 1 группы. В частности, существенным оказалось влияние механизмов совместного использования трудовых и материальных ресурсов на повышение доли совершенного заказа (по 20% в общей структуре приоритетов по этому показателю). Механизм гармонизации руководящей документации стал одним из наиболее значимых для улучшения параметра «Уровень зависимости от поставщиков» (по 32,1% в общей структуре приоритетов наряду с механизмом мотивации). Такой результат очевиден: приведение руководящих документов компаний-партнеров к единым требованиям позволяет снижать затраты, трансакционные издержки, делает более «прозрачным» и предсказуемым взаимодействие сторон. Механизмы согласования операционных процедур и совместного использования материальных ресурсов показали наибольшее влияние на положительную динамику параметра «Рентабельность инвестиций» (по 31,76% в общей структуре приоритетов по этому показателю), что также вполне объяснимо: совместное использование материальных ресурсов при четкой организации операционных процедур дает возможность быстрее окупать вложенные инвестиции в развитие стратегического партнерства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выполненное исследование позволяет сделать выводы, с учетом которых руководители и специалисты служб закупок предприятий смогут принимать управленческие решения.

1.Расчеты, проведенные по группам исследованных компаний с использованием метода АНР привели автора к заключению о различной значимости механизмов координации для каждого из уровней взаимодействия поставщиков и потребителей. В частности, на низком уровне развития отношений (4 группа предприятий) главным для компаний является оперативное решение вопросов закупок и поставок с разовыми поставщиками в рамках согласования операционных процедур. На базовом уровне (3 группа) большее значение (наряду с согласованием операционных процедур) приобретают простое информационное взаимодействие участников и мотивация поставщиков. В частности, использование мотивационных рычагов позволяют уже на раннем этапе формирования отношений участников ЦП предоставить поставщикам стимулы для поиска возможных резервов улучшений. По мере перехода предприятий на более высокие уровни координации роль организационного и мотивационного механизмов постепенно снижается, уступая место совместному планированию, широкой информационной интеграции, совместному использованию материальных и трудовых ресурсов (табл. 5). Этот факт вполне закономерен, поскольку в условиях формирования партнерств подобные инструменты взаимодействия позволяют повышать конкурентоспособность цепочек поставок, состоящих из множества участников.

2.Анализ комплексов показателей (частных критериев, выбранных для каждой из групп компаний) позволил выявить приоритетные параметры, наглядно отражающие результативность применения механизмов координации участниками исследования.

Как следует из таблицы 6, для предприятий 3 и 4 групп наибольший вес в оценке результативности взаимодействия с поставщиками принадлежит показателям: «Объем закупок», «Доля нарушений обязательств по поставкам», «Затраты на закупки в выручке». Приоритет этих показателей очевиден, поскольку на низком и базовом уровнях координации главными целями предприятий в отношениях с поставщиками является получение лучших цен на закупаемую продукцию\услуги при условии предотвращения дефицита и, соответственно, срывов сроков, объемов и комплектности поставок. При этом (как подтвердили проведенные расчеты) ощутимое влияние на положительную динамику указанных параметров оказывает согласование операционных процедур. Вес этого механизма в структуре альтернатив по 3 группе компаний составил от 63,9% по показателю «Объем закупок» до 71,5% по показателю «Доля нарушений обязательств по поставкам» и 74,81% по показателю «Затраты на закупки в выручке».

По мере развития отношений участников (2 группа компаний-стабильный уровень координации) все большую значимость в структуре исследованных альтернатив приобретают параметры «Доля совершенного заказа» (главный приоритет), «Комплексная стоимость закупок», «Рентабельность», «Затраты на закупки в выручке»). Причем, если первые три показателя являются приоритетными для отношений предприятий 2 группы с тактическими поставщиками, наглядно иллюстрируя результативность

Таблица 5.

Итоги расчета приоритетов альтернатив для исследуемых групп предприятий при решении задачи: «Определение

приоритетных механизмов координации в закупочной деятельности участников цепей поставок»

Примечание: выделенное значение ‒ главный приоритет.

Источник: составлено автором

применения приоритетного механизма координации («Информационная интеграция», вес 35,1%), то последний параметр имеет наибольшую важность (вес 50,5%) для оценки результатов взаимодействия с базовыми поставщиками в процессе использования механизма согласования операционных процедур (главный приоритет, вес 47,2%).

На высоком уровне координации в рамках партнерских отношений участников цепи поставок первоочередное значение приобретают показатели «Сбалансированности партнерства», «Комплексной стоимости закупок», «Доли совершенного заказа», отражающие степень взаимной зависимости и взаимной выгоды участников на уровне интеграции всей цепочки создания ценности и, в результате, позволяющие получить объективную оценку вклада каждого из партнеров в достижение общего результата- оптимизацию затрат при создании реальной ценности для конечного потребителя. (табл. 6).

3. В современной логистике известны различные подходы к оценке и выбору механизмов координации в закупочной деятельности участников ЦП. Однако большинство из них разрозненно, рассматривает лишь отдельные инструменты совместной деятельности поставщиков и потребителей и, как правило, рассчитаны на универсальную ситуацию на рынке- вне зависимости от категории поставщиков, этапа жизненного цикла в отношениях участников ЦП, уровня их координации. Вместе с тем, приложение метода анализа иерархий к оценке и выбору механизмов координации в закупочной деятельности участников ЦП, по мнению автора, дает возможность предприятиям различных сфер деятельности объективно определять экономическую целесообразность использования комплекса координационных механизмов для построения взаимовыгодных отношений с различными категориями поставщиков , на разных уровнях развития отношений и, таким образом, принимать обоснованные решения о необходимости инвестиций в развитие сотрудничества участников ЦП.

Таблица 6.

Трансформация приоритетов частных критериев (показателей) на разных уровнях координации в отношениях предприятий с различными категориями поставщиков.