Основы применения технологии цифровых двойников для совершенствования системы управления закупочной деятельностью

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена современным состоянием экономики РФ и связанной с ней непростой геополитической обстановкой и характеризуется постоянным наращиванием экономических санкций со стороны США и ЕС. На текущий момент Евросоюз согласовал очередной, тринадцатый по счёту пакет санкций против экономики РФ, это предопределяет необходимость осуществления реструктуризации экономики российских производств и предприятий. С учетом динамических изменений в экономике и зависимости успешности производств от своевременности и качества поставок материалов, сырья и оборудования, требуется модернизация систем управления закупочной деятельностью, успешность которой во многом зависит от точности прогнозирования. Одним из эффективных способов по улучшению точности прогнозирования и построения эффективной системы управления закупочной деятельностью является применение технологии цифровых двойников для этой цели.

Технология цифровых двойников - это метод, который позволяет создавать виртуальные копии реальных объектов или процессов. В контексте системы управления закупочной деятельностью, цифровые двойники могут быть использованы для улучшения процесса принятия решений и оптимизации работы системы.

Одним из примеров применения технологии цифровых двойников в системе управления закупочной деятельностью может быть создание виртуальной модели процесса закупок. Эта модель может включать в себя все этапы процесса, начиная от определения потребности в закупке до доставки товара или услуги.

С помощью цифрового двойника можно провести анализ эффективности каждого этапа процесса закупок и выявить узкие места. Например, можно определить, какие этапы занимают больше времени или требуют больше ресурсов.

Также цифровые двойники могут помочь в прогнозировании будущих потребностей в закупках. Например, если компания знает, что в ближайшее время ей потребуется большое количество определенного товара или услуги, она может заранее начать поиск поставщиков и заключить контракты на поставку.

Сегодня в России уже разработан ГОСТ на цифровой двойник продукции – ГОСТ Р 57700.22.

Кроме того, цифровые двойники могут использоваться для оптимизации процесса закупок. Например, можно создать модель, которая будет автоматически выбирать наилучшего поставщика на основе заданных критериев (цена, качество, сроки поставки и т.д.).

В целом, применение технологии цифровых двойников в системе управления закупочной деятельностью может значительно повысить эффективность работы компании и снизить затраты на закупки.

Цифровые двойники (далее по тексту - ЦД) - относительно новая тема, которая развивается очень динамично и приобрела большую популярность в последние годы. Понимание определений и концепций сильно различается, как и области применения. Это особенно очевидно по быстро растущему числу публикаций, связанных с академическими и промышленными исследованиями.

Согласно маркетинговому исследованию компании MarketsandMarkets, основной деятельностью которой является проведение бизнес-исследований на различных рынках, уровень мирового рынка ЦД вырастет с 10,1 миллиарда долларов США в 2023 году до 110,1 миллиарда долларов США к 2028 году при CAGR 61,3% в течение прогнозируемого периода [2].

Эрик Бриньольфссон и Эндрю Макафи в своей книге «Вторая эра машин: работа, прогресс и процветание во времена блестящих технологий» [10] рассматривают влияние цифровых двойников на различные сферы бизнеса, включая закупочную деятельность [5]. Они выделяют возможности оптимизации процессов закупок с использованием аналитики, построенной на основе цифровых двойников.

Ричард Дж. Боланд-младший и Фред Коллопи в статье «Управление как проектирование» [9] предлагают концепцию управления как процесса проектирования, где цифровые двойники играют ключевую роль в создании и анализе различных дизайнерских решений, включая закупочные стратегии.

При обобщении результатов анализа литературы в контексте исследуемой тематики, выявлен значительный потенциал технологии ЦД в случае применения её для трансформации системы управления закупочной деятельностью. Их применение способствует улучшению процессов планирования, анализа, принятия решений и контроля в сфере закупок. ЦД также могут повысить прозрачность, снизить риски [1] и оптимизировать производительность.

Однако в выше представленных исследованиях отсутствует обсуждение применения ЦД в закупочной деятельности и их специфическое воздействие на систему управления закупками. Для полного ответа на данный вопрос требуется дополнительное исследование и анализ.

Целью исследования является оценка эффективности применения цифровых двойников в системах управления закупочной деятельностью.

Научная новизна заключается в разработке методики такого применения, а именно апробации модели применения технологии цифровых двойников в системах управления закупочной деятельностью, поскольку в контексте улучшения качества планирования потребностей предприятия в сырье, материалах и оборудования; снижения рисков срыва сроков поставок и несоблюдения требований по качеству резко возрастает роль систем управления закупочной деятельности, позволяющих эволюционно сокращать временя проведения операций и увеличивать скорость принятия решений.

Гипотеза исследования состоит в применении методики цифровых двойников в системах управления закупочной деятельностью, что позволит сократить время проведения операций и увеличивать скорость принятия решений, и как результат улучшить качество планирования потребностей предприятия в сырье, материалах и оборудовании, а также снизить риски срыва сроков поставок и несоблюдения требований по качеству.

Предложенная методика применения методологии цифровых двойников разработана авторами статьи и ранее не применялась на практике.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

В связи с текущим состоянием экономики приоритеты закупочной деятельности от экономии смещаются в сторону устойчивости и гарантированности поставок, при этом стоимость продукции остаётся важнейшим из параметров, и требует контроля. Под изменившиеся цели требуются изменения в системе управления закупками, которые заключаются, во-первых, в изменении системы ключевых показателей эффективности подразделений, в актуальной версии которых на первом месте будут показатель по уровню конкуренции, доля закупок, в которых количество независимых участников три и более, доля закупок по итогам которых будут заключены договоры на поставку оборудования трёх и более производителей, а также доля договоров, обязательства по которым исполняются качественно – без задержек поставок, с соблюдением требуемого уровня качества продукции, а также с соблюдением зафиксированных контрактом ценовых условий. Данная конфигурация ключевых показателей эффективности позволит обеспечить максимальный уровень конкуренции, что в итоге приведет к получению необходимых цен по итогам закупки.

В новой модели управления закупками требуются расширенные относительно привычных профессиональные качества сотрудников: не только классические для закупок пунктуальность, внимательность, аккуратность при работе с документами, но и развитые стратегическое мышление, эмоциональный интеллект, переговорные навыки необходимые для качественного исследования рынка, а также его преобразования путем создания и развития партнёрств. Для перехода на новую модель управления необходима качественная оценка возможных вариантов организации схемы управления, для выполнения этой задачи, по мнению авторов, вполне возможно применять ЦД.

Общая дорожная карта применения ЦД для тестирования и улучшения системы управления закупками может выглядеть следующим образом:

1. Подготовка перечня функционала и задач сотрудников закупок, которые можно оцифровать путём измерения или вычисления на основании статистических данных времени выполнения, далее по тексту – транзакционные задачи, к ним относятся: работа с электронной площадкой, информационными системами, подготовка закупочной документации в соответствии с утверждённой закупочной стратегией, формирование протоколов, подписание договоров по ранее утверждённому шаблону.

2. Подготовка перечня функционала и задач сотрудников закупок, которые невозможно оцифровать путём измерения или вычисления на основании статистических данных, далее по тексту – стратегические задачи, таких как исследования рынка, разработка закупочной стратегии, разработка формы договора, мониторинг качества исполнения договоров, разработка комплекса корректирующих мер в качестве реакции на проблематику по срокам и качеству.

3. Разработка методики измерения времени выполнения транзакционных задач. В основном, для выполнения данной задачи вполне подходит секундомер, либо встроенные средства измерения времени операций в информационных системах.

4. Разработка методики оценки временных затрат на выполнение стратегических задач, т.е. методика нормирования стратегических задач.

5. Распределение функционала среди единиц штатного расписания.

Для выполнения третьего пункта можно проводить замеры времени выполнения задач, а также анализировать статистику действий сотрудников в информационных системах предприятия, а также внешних информационных системах, если предприятие проводит закупки в соответствии с 44-ФЗ или 223-ФЗ. Для выполнения четвёртого пункта также необходим анализ средних сроков действий в информационных системах в перспективе 2 – 3 прошедших лет, итоги которого можно использовать для определения норм трудозатрат на выполнение стратегических задач.

После выполнения описанных пяти шагов необходимо создать математическую модель системы управления закупочной деятельностью, которая будет способна моделировать работу реальной системы управления закупочной деятельностью путём просчитывания скорости бизнес-процессов и их максимальной пропускной способности, для расчета последней необходимо рассчитывать доступное время трудо-часов из расчета установленных трудовыми договорами, с учётом времени отпусков – 28 календарных дней в год, а также больничных и командировок, исходя из имеющейся статистики за последние 2-3 года. В качестве расчётной нагрузки можно принять фактическое количество закупок и договоров, проведенных за последние 2 – 3 года. Также модель иметь возможность динамического внесения изменений в модель – перераспределения функционала, а также внесения изменений в бизнес – процесс – очередности этапов прохождения задачи от момента поступления – планирования строки бюджета до момента заключения договора, а также последующего распределения заказов и поставок, установки между этапами связей – последовательных или параллельных, с возможностью моделирования разных вариантов системы управления и отслеживанием изменений при проверке разных версий систем управления закупочной деятельностью. Также ЦД системы управления закупочной деятельности может быть полезен в вопросе выявления периодов пиковой нагрузки (например, сезонной), просчитать недостающие для обеспечения выполнения задач ресурсы, и предложить способы их получения – например за счет перераспределения отпусков в пиковые нагрузки, изменения ролей сотрудников, привлечения сторонних ресурсов.

Ещё одной функцией ЦД системы управления закупочной деятельности является оценка соответствия сотрудников занимаемой должности, эту функцию можно реализовать посредством оцифровки должности – оцифровывается функционал, к которому системно привязываются компетенции необходимые для успешного выполнения этого функционала, проверка на предмет соответствия сотрудников занимаемым должностям может осуществляться посредством тестирования (тесты целесообразно разрабатывать совместно с HR-службой предприятия) и по итогам фактического достижения ключевых показателей эффективности.

В качестве примера для реализации описанной выше методики возьмём наиболее часто встречающуюся у российских операторов связи штатную структуру функции закупок: структура состоит из нескольких профильных департаментов, специализирующихся на закупках продукции определенного вида (IT продукция, продукция для коммерческой деятельности, G&A (продукция для нужд административно-хозяйственного блока, PR и кадровой служб), продукция для строительства сетей, а также оборудование для организации сетей – IP и транспортной/магистральной сетей передачи данных) (см. рис. 2). В каждом департаменте есть профильные направления, возглавляемые категорийными менеджерами, ответственными за формирование эффективной закупочной стратегии и её реализацию посредством своевременного и оперативного проведения закупок, закупки проводятся сотрудниками направления, осуществляющими транзакционную деятельность; а также специалисты по договорной деятельности, формирующие шаблоны договоров и ответственные за организацию работы по утверждению правил распределения объёмов потребностей среди действующих поставщиков однотипной продукции, а также осуществляющие работу по размещению заказов. Вышеперечисленные департаменты входят в блок управления закупками, возглавляемый директором по закупкам, ответственным за организацию всего цикла закупка – от момента определения потребности в поставке и получения заявки на проведение закупки до момента поставки продукции.

Верхнеуровневую схему организации системы управления закупочной деятельностью, состоящую из описанной выше штатной структуры, а также используемых информационных систем (ERP, DocFlow, Data Base) можно представить в табл 1 следующим образом:

Штатная структура блока управления закупками

Уровень 1. Работа с DOCFLOW

Директор по закупкам

Уровень 2. Работа с ERP. Финансовый и закупочный модули, а также DOCFLOW.

Департамент закупок IT

Департамент закупок G&A

Департамент закупок услуг по строительству

Департамент закупок сетевого оборудования

Департамент закупок для коммерческой деятельности

Уровень 3. Работа с ERP. Закупочный модуль

Направление закупок ПО

Направление закупок IT оборудования

Направление административных закупок

Направление закупок HR, PR, GR

Направление закупок услуг строительства объектов связи

Направление закупок услуг прочего строительства

Направление закупок оборудования IP сети

Направление закупок оборудования транспортной сети

Направление закупок услуг маркетинга и продаж

Направление закупок оборудования (абонентское, транспортное, сервисное)

Уровень 4. Работа с ERP. Договорной модуль

Специалист по договорной деятельности поставок IT оборудования

Специалист по договорной деятельности G&A

Специалист по контрактованию услуг строительства

Специалист по контрактованию поставок сетевого оборудования

Специалист по контрактования оборудования для коммерческой деятельности

Таблица 1 - Штатная структура блока управления закупками

Источник: составлено автором

Перечень функциональных обязанностей меняется в зависимости от уровня:

1. Уровень 1. Основной функционал директора по закупкам – определение стандартных бизнес-процессов таким образом, чтобы под него подходило максимальное число задач, решение нестандартных вопросов с последующей стандартизацией бизнес-процессов, адаптация бизнес-процессов под актуальные приоритеты закупочной функции, поиск новых решений и подходов в закупках, их исследование и определение целесообразности внедрения, а также кадровое администрирование в отношении подчинённых. Применяемые информационные системы – Docflow для доведения до подчиненных организационно-распорядительной документации, выдачи и контроля поручений, получение отчетов и результатов по итогам исполнения поручений, а также контроль качества работы департаментов блока.

2. Уровень 2. Основной функционал директоров профильных департаментов – выстраивание процессов внутри департамента с учётом отраслевой специфики направления, а также формирование и организация работы по формированию закупочных стратегий, а также обеспечение их своевременной актуализации исходя из состояния рынка, динамики и прогнозов изменения цен; обеспечение функционирования операционной деятельности и кадровое администрирование. На данном уровне помимо DocFlow должны применяться и ERP системы, последние требуются для контроля наличия бюджета на проводимую закупку, участия в маршрутах согласования, контроля статуса и качества исполнения своих задач направлениями, осуществления кадрового администрирования (согласование отпусков, работа с больничными листами и пр.)

3. Уровень 3. На данном уровне проводится работа по проведению закупок, основная ценность которой заключается в качественном проведении подготовки к закупке – исследовании рынка и уровня конкурентной среды (количество поставщиков которые могут поставить продукцию, понимание конкурируют ли эти поставщики между собой или сотрудничают, пересмотр технических требований и условий сотрудничества для расширения конкуренции, без ущерба качеству и функционалу продукции), определение целевого результата закупки (ценовые условия, сроки поставки, количество поставщиков, принципы распределения заказов среди этих поставщиков), стратегии проведения закупок которая ориентирована на достижение целевого результата, стратегия должна принимать во внимание объёмы реальных потребностей заказчика, данные о которых должны быть основаны на ретроспективном анализе объёмов поставок с учётом влияющих факторов таких как сезонность, планы конкурентов по выпуску и усовершенствованию аналогичных продуктов, собственных планов по обновлению продуктовой линейки, появлению продуктов-заменителей. Исходя из сказанного выше следует что на данном уровне, для качественного исполнения задач требуется максимальное использование доступных информационных систем – Docflow, ERP, системы продаж, системы управленческого и складского учёта, системы управления проектами, системы отчётности и учёта. Помимо описанного выше на данном уровне осуществляется непосредственное проведение закупок – формирование закупочной документации, публикация, приём и оценка заявок, формирование и публикация протоколов на всех этапах.

4. Уровень 4. На данном этапе осуществляет подготовка и актуализация шаблонов в соответствии с потребностями, сформированные шаблоны впоследствии используются как для проведения закупок, так и для изменения условий действующих договоров в период их исполнения. Также на этом уровне осуществляется работа по размещению заказов по действующим договорам в соответствии с разработанными правилами (см. описание выше). На данном уровне требуется доступ к информационным системам, позволяющим оценить успешность исполнения договоров заключенных по разным шаблонам, а также доступ к внешним информационным системам, позволяющим оценить законность применения вносимых изменений, подобрать корректные формулировки, а также осуществлять работу с конструктором договоров внутри компании.

Следующим шагом необходимо определить задачи каждого уровня и методику его оцифровки, авторы статьи рекомендуют для выполнения этой задачи использовать следующий шаблон матрицы, который наполняется задачами актуальными для конкретной организации. В таблице 2 ниже представлен пример с данными актуальными для российских телеком - операторов:

Ур-нь	Задача	Метод оцифровки	Полученное значение, человеко-час	Обозначение показателя в формуле	Объём для расчёта нагрузки на систему управления закупочной деятельностью	Обозначение показателя для расчёта нагрузки
1	Формирование закупочной стратегии	Прогнозирование по этапам выполнения задачи с учётом имеющегося опыта, подготовка плана-графика по всем этапам включая сбор и анализ исторических данных, проведение исследования рынка, доработка технического задания до уровня конкуренции. Из полученного плана-графика необходимо взять время фактической занятости – времени которое затрачивается непосредственно на выполнение задачи – подготовка документации по запросу, подготовка уточняющих запросов, проведение переговоров, подготовка материалов стратегии	28 часов. Включает подготовку исторических данных – 6 часов, сбор актуальных данных о текущем состоянии рынка – производителях и поставщиках – 8 часов, проведении трёх раундов переговоров – 6 часов, доработки технического задания – 2часа, подготовки материалов с закупочной стратегией – 6 часов.		Количество запланированных стратегических закупок увеличенный на средний объём проведенных за последние 3 года незапланированных стратегических закупок (в %)
2	Подготовка пакета закупочной документации	Анализ статических данных	4 часа		Количество всех запланированных закупок, увеличенное на средний объём закупок проведённых за последние три года вне плана и уменьшенное на средний объём закупок, включенных в план закупок, от проведения которых отказались, возможно использование коэффициента – соотношения среднего объёма закупок проведённых за вне плана к среднему объёму закупок от проведения которых отказались. В данном показателе не учитывается объём проведенных закупок у единственного поставщика.
3	Согласование пакета документации	Анализ статистических данных в системах docflow, для прогнозирования данного этапа целесообразно ввести градацию зависимости сроков закупки от предмета закупки и сложности.	4 часа, включает заполнение пакета закупочной документации по шаблону		См. описание выше, п.2
4	Экспозиция закупки	Срок целесообразно стандартизировать, во время экспозиции непосредственных трудозатрат не должно быть, однако для улучшения качества планирования лучше предусматривать 1-2 человеко –дня для мониторинга запроса на разъяснений, подготовки ответов и их публикации	4 часа		См. описание выше, п.2
5	Проверка заявок участников на предмет соответствия требованиям	Данный срок целесообразно нормировать, например не более 2ух дней от момента истечения сроков подачи заявок	6 часов, включает время оценки среднего количества заявок – 4 участника, по 1,5 часа на заявку, а также время на подготовку отчёта по результатам проверки		См. описание выше, п.2
6	Подготовка предложений по дальнейшему проведению для закупочной комиссии	Целесообразно данный срок нормировать	2 часа		См. описание выше, п.2
7	Подготовка документации для проведения переторжки	Замер фактического времени исполнения	1,5 часа		В данном случае необходимо отметить что для расчёта показателя целесообразно взять среднее количество переторжек, которые проводились за последние три года, в данной статье рассматривается пример проведения по закупке не более одной переторжки, этот подход позволяет управлять сроками проведения закупок, для достижения же экономических показателей по итогам закупок необходимо после решения о проведении не более одной переторжки проводить работу с участниками закупки о необходимости выдачи в этой переторжке лучших условий. Для нашего же примера величина данного показателя определяется средним объёмом закупок проведенных в конкурентной и состязательной формах
8	Подготовка анализа результатов закупки и предложений по дальнейшим действиям	Целесообразно данный срок нормировать	1,5 часа		См. описание выше. По данному пункту целесообразно использовать этот параметр так как необходимость проведения анализа результатов (в части достижения целевой стоимости, необходимости перепроведения, достаточно объёмов которые могут поставить выбранные победители для удовлетворения потребности, рисков сотрудничества и мероприятий по их хеджированию) возникает в отношении закупок проводимых в конкурентной и состязательной формах.
9	Подготовка материалов по обоснованию единственного поставщика	Целесообразно данный срок нормировать	8 часов		Количество запланированных закупок у единственного поставщика, увеличенное на среднее количество закупок проведённых непланово и уменьшенное на среднее количество закупок от проведения которых отказались. Допустимо использовать коэффициент – соотношение среднего количества закупок проведённых непланово и среднего количество закупок от проведения которых отказались.
10	Подготовка протокола по итогам закупки	Замер фактического времени исполнения	1,5 часа		См. описание выше. По данному пункту целесообразно использовать этот параметр так как необходимость подготовки и публикации протокола итогов возникает в отношении закупок проводимых в конкурентной и состязательной формах.
11	Заведение договора в систему на согласование	Замер фактического времени исполнения	4 часа		Количество действующих договоров увеличенное на количество договоров, которые планируется заключить по итогам закупок.
12	Создание и утверждение заказа на поставку	Замер фактического времени исполнения	1 час		Планируемое количество заказов. Так как в текущей геополитической обстановке горизонт планирования может меняться, посколько процессы требуют гибкости, авторы предлагают рассчитывать планируемое количество заказов применения расчетного удельника среднего объёма заказов на один договор за три прошедших года.
13	Сопровождение заказа на поставку	Замер фактического времени исполнения, нормирование количества операций – отслеживание сроков производства и поставки, фактического статуса доставки, факта отгрузки, проверки и сдачи первичной документации	1 час		См.выше пункт 12

Таблица 2- Планирование и оценка времени выполнения этапов в системе управления закупочной деятельностью

Источник: составлено автором

Согласно данным из представленной таблицы 2 выше, общая годовая нагрузка на систему управления закупками в человеко-часах рассчитывается по формуле, которая выглядит следующим образом:

+( + + + + ) +( + + ) + + + + (4).

При проектировании алгоритмов работы системы необходимо учесть, что для оценки возможности выполнения требуемого объёма работ существующими ресурсами требуется учитывать что коэффициент планирования нагрузки существующих штатных единиц, по опыту авторов, составляет 0.6, так как порядка 40% времени требуется на оперативную деятельность, такую как работа с электронной почтой, участие в совещаниях, ведение отчётности, подготовку ответов на запросы профильных служб и других мероприятиях в зоне ответственности и полномочий сотрудника. А также необходимо учесть время которое сотрудник проводит вне работы – отпуск 20 рабочих дней в год (28 календарных дней в год), а также больничные и отпуска за свой счёт для учёта которых необходимо взять показатель по среднему времени отсутствия одного сотрудника в год по причинам болезней и пребывания в отпуске за свой счёт. Для того чтобы система могла просчитать нагрузку необходимо предусмотреть возможность загрузки штатного расписания, осуществить привязку функционала к штатным единицам , обозначить взаимозаменяемость штатных единиц, а также график отпусков с возможностью его периодического обновления.

Для осуществления функций управления система должна просчитывать нагрузку следующих видов:

1. Планируемая годовая нагрузка с учётом сезонности: неравномерность нагрузки отражена в плане закупок, пик сезона отпусков отражён в графике отпусков. Временные периоды в которые нагрузка превышает производственные возможности должны быть обозначены как зоны риска, для принятия мер реагирования руководителем, отвечающим за функционирование закупочной вертикали. Возможные меры реагирования: пересмотр плана отпусков, пересмотр сроков проведения закупок, привлечение дополнительных ресурсов на время пиковой нагрузки.

2. Нагрузка на текущий месяц с учётом фактически реализованного плана закупок. Также с обозначением рисковых зон.

3. Обновление данных по расчёту нагрузки с учётом внесения изменения в план закупок и график отпусков в режиме реального времени.

Использование ЦД ведет к ряду значимых преимуществ:

· Прегнозирование аварийных ситуаций и оперативная реакция на них с высокой точностью.

· Сбор статистических данных для более глубокого понимания процессов.

· Точный расчёт и управление экономикой проекта.

· Выявление слабых мест и улучшение конструктивных особенностей.

· Сокращение времени на внедрение необходимых изменений.

Эти возможности привлекли внимание многих мировых компаний и сделали ЦД одними из ключевых технологических трендов [3].

Результаты исследования указывают на то, что использование ЦД может значительно улучшить процессы управления и оптимизировать деятельность в области закупок.

Одним из главных преимуществ ЦД является возможность предсказания аварийных ситуаций и оперативной реакции на них с высокой точностью. Это позволяет избежать непредвиденных проблем и снизить риски, связанные с закупками, такие как задержки в поставках или некачественные товары.

Сбор статистических данных с помощью ЦД дает возможность более глубокого понимания процессов в области закупок. Анализ таких данных помогает выявить тенденции, определить оптимальные стратегии закупок и принять обоснованные решения в отношении поставщиков и товаров.

Точный расчет и управление экономикой проекта являются еще одним важным аспектом применения ЦД в системе управления закупками. Благодаря достоверной информации, предоставляемой ЦД, можно оптимизировать бюджеты, точно рассчитать стоимость проектов, а также эффективно управлять финансовыми ресурсами.

Выявление слабых мест и улучшение конструктивных особенностей являются ключевыми преимуществами ЦД в системе управления закупками. Анализ данных, полученных от ЦД, позволяет выявить узкие места и проблемные зоны в процессах закупок, что позволяет принять меры для их устранения и оптимизации эффективности работы.

Сокращение времени на внедрение необходимых изменений также является значимым преимуществом использования ЦД. Благодаря непрерывной обновляемой информации, получаемой от ЦД, можно оперативно реагировать на изменения во внешней среде и быстро вносить необходимые коррективы в процессы закупок.

В целом, результаты исследования демонстрируют, что использование ЦД в системе управления закупочной деятельностью способствует более эффективному и прозрачному управлению закупками. Применение ЦД становится ключевым технологическим трендом, привлекающим внимание многих мировых компаний, и их внедрение может принести значительные преимущества в области закупок и управления проектами.

Заключение

Применение ЦД в системе управления закупочной деятельностью обладает большой актуальностью в текущей геополитической обстановке. ЦД представляет собой программную модель физического устройства или системы, которая моделирует их функции, процессы и поведение. Эта технология может быть использована для оптимизации производительности и принятия решений в различных сферах бизнеса, включая управление закупками.

Одно из основных преимуществ использования ЦД в управлении закупками заключается в возможности моделирования и анализа различных сценариев и воздействий на процесс закупок до их реализации. Путем использования ЦД можно оценить эффективность и оптимальность выбранных стратегий закупок, предсказать возможные риски и аномалии, а также оптимизировать бюджетные затраты и планирование ресурсов.

В условиях изменчивой геополитической обстановки, где международные отношения и торговля могут подвергаться изменениям и неопределенности, применение ЦД позволяет осуществлять более гибкое и адаптируемое управление закупками. ЦД помогают предвидеть и анализировать возможные изменения в условиях поставок, ценовой политике или законодательстве, что позволяет компаниям оперативно реагировать и принимать информированные решения.

Также ЦД могут быть использованы для оптимизации процессов поиска и выбора поставщиков, анализа качества и соответствия продукции требованиям, контроля сроков поставок и финансовых показателей. Они позволяют проводить виртуальные испытания и моделирование, учитывая различные параметры и ограничения.

Применение ЦД также способствует повышению автоматизации и цифровизации процессов закупок, что позволяет сократить затраты на ручной труд, повысить эффективность и точность данных, а также улучшить прогнозирование и планирование.

Итак, использование технологии ЦД в системе управления закупочной деятельностью имеет потенциал для достижения более гибкого, эффективного и информированного принятия решений, адаптации к изменениям в геополитической обстановке и оптимизации процессов закупок.