Совершенствование процессов реализации электронных аукционов его участниками с учетом технологических особенностей торгов в России

Введение

На данный момент в практике контрактной системы РФ существуют 2 главных закона: Федеральный закон от 05.04.2013 № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров для обеспечения государственных и муниципальных нужд» [10] и Федеральный закон от 18.07.2011 № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» [9].

Требования, предъявляемые к участникам электронных торгов, включают необходимость отсутствия участников в реестре недобросовестных поставщиков, принадлежность предоставляемых ими товаров к товарам российского происхождения, а также принадлежность их к субъектам малого предпринимательства и др. Требования, предъявляемые к закупочной документации, определяют необходимость детального описания потребительских и эксплуатационных характеристик товара, отсутствие явных указаний на какие-либо конкретные товарные знаки, фирменные наименования, а также отсутствие явных указаний на наименования мест происхождений товаров.

Ст. 3 44-ФЗ [10] выделяет основных заинтересованных лиц системы госзакупок, которыми являются заказчики, поставщики (участники закупок), оператор ЭТП, а также некоторые федеральные органы власти. Организатором закупок могут выступать государственные учреждения (например, больницы, поликлиники, бюро суд-мед экспертиз и т.д.), муниципальные (например, музеи, школы и т.д.), унитарные (например, гостиницы, комбинаты, научно-исследовательские институты и прочие). Поставщиками могут быть физические либо юридические лица, не зарегистрированные в оффшорных зонах, не аффилированные с заказчиком и не имеющие непогашенных налоговых или судебных обязательств. Органами власти, вовлеченными в систему закупок, являются Министерство финансов РФ, основой регулятор закупочных отношений, Федеральная антимонопольная служба (ФАС), организация, непосредственно следящая за конкурентностью условий, также Рособоронзаказ, регулятор проведения закупок, ограниченных гостайной и такие госкорпорации как «Роскосмос» и «Росатом» [8].

Информационные системы (ИС) играют весомую роль в общей структуре осуществления госзакупок. Самой главной, выполняющей функции реестра и хранилища информации обо всех закупках, данных о недобросовестных поставщиках, планов и планов-графиков, шаблонов контрактов и многих других данных, является портал ЕИС – Единая информационная система в сфере закупок.

На основе анализа требований к проведению электронных торгов в Российской Федерации, а также их структуры и технологических особенностей необходимо разработать систему показателей оценки эффективности закупочной деятельности как для поставщика, так и для заказчика. В связи с этим ставятся следующие задачи:

- проанализировать особенности предварительных мероприятий при проведении электронных аукционов (ЭА);

- описать основные бизнес-процессы, возникающие при проведении ЭА;

- разработать полноценную систему показателей, позволяющую разносторонне оценить процессы электронных торгов для разных участников;

- определить и провести апробацию мероприятий по совершенствованию процесса участи в ЭА на примере компании-поставщика.

Основная часть

Формат электронных конкурентных торгов является приоритетным способом осуществления госзакупок, особенно в фармацевтической отрасли. Основная цель – экономно и эффективно использовать государственные средства при закупке товаров, работ и услуг для нужд государственных и муниципальных учреждений.

У электронной формы осуществления заказов есть несколько разновидностей проведения: запрос котировок, аукцион и конкурс.

Аукцион обозначается в 44-ФЗ как метод определения победителя закупки, при предложении победителем наименьшей цены исполнения контракта [10].

Процесс формирования закупки в формате электронного аукциона начинается задолго до непосредственного размещения заявки на электронной торговой площадке. Сперва организатор аукциона (заказчик) обозначает потребность в плане-графике, где описываются общие сведения, описание объекта, условия и обоснование закупки, которая затем переносится в электронный формат в ЕИС. Процесс формирования закупки состоит из 6 этапов (рис. 1).

Рисунок 1 – Этапы формирования закупки [5]

Согласно ч. 1 ст. 36 44-ФЗ, заказчик имеет право отменить процедуру проведения ЭА минимум за 5 дней до даты окончания срока подачи заявок.

Решение об отмене может быть принято заказчиком не позднее следующие рабочего дня с момента его принятия. Оно размещается в ЕИС в этот же день и незамедлительно доводится до участников закупки, после чего процедура проведения аукциона считается отмененной. Обязательно пересматривается план-график и в него вносятся соответствующие изменения. Далее найти и подать заявку на участие в аукционе может любой желающий, соответствующий условиям и готовый их выполнить. Процесс подачи заявки и хода аукциона описан в рисунках 2, 3.

Рисунок 2 – Процесс подачи заявки (составлено автором на основе [2])

Рисунок 3 – Ход электронного аукциона (составлено автором на основе [2])

Таким образом, алгоритм определения поставщика со стороны заказчика сводится к составлению и публикации извещения на электронной площадке на основе плана-графика, рассмотрению и контролю всех частей заявок участников в отдельности и непосредственному определению победителя и созданию итогового протокола.

Для увеличения эффективности и уменьшения ошибок процесс создания заявки в большинстве компаний автоматизируется. В настоящее время такая возможность присутствует в сторонних программах, а также существуют специализированные аукционные роботы, запрограммированные на определенные стратегии (например, классический «стоп лосс») и интегрированные внутри некоторых электронных площадок [13]. Но самым легкодоступным к осуществлению автоматизации процессом является поиск закупок.

Порядок участия в электронном аукционе в качестве поставщика на первом этапе предполагает получение электронной цифровой подписи (ЭЦП). Далее ЭЦП необходимо настроить на рабочем компьютере, установить специальную программу, например, Крипто-ПРО и плагин для отображения подписей в браузере Internet Explorer. Кроме того, необходимо иметь регистрацию организации на Госуслугах. После чего можно приступить к следующему этапу – регистрации в ЕИС, а через нее в едином реестре участников закупок. С 1 января 2020 г. невозможно провести аккредитацию на федеральных электронных площадках без регистрации в ЕИС [11].

На коммерческих площадках регистрация в ЕИС и наличие зарегистрированного профиля в госуслугах необязательны. Но каждый оператор для своей площадки самостоятельно устанавливает условия регистрации и регламент работы. Для некоторых площадок может понадобиться специальное расширение OID (Object ID) [1].

Этап поиска подходящих под цели и предоставляемые товары или услуги аукционов предполагает сначала установить целесообразность участия в торгах [12].

Следующим этапом идет внесение денежных средств на специальный счет в банке или предоставление банковской гарантии [6].

Затем наступает этап подготовки и подачи заявки на участие и само участие в аукционе. Далее заключается контракт с заказчиком и осуществляется поставка товара в случае победы или площадкой возвращается обеспечение заявки в случае проигрыша. Этапы процедуры заключения контракта приведены на рисунке 4 (составлено автором) [12].

Рисунок 4 – Этапы заключения контракта

Заказчик имеет право увеличить количество поставляемого товара при условии, что такое изменение предусмотрено в аукционной документации или при согласии победителя на подобные изменения.

Стейкхолдерами для любого вида аукционов являются участники торгов (поставщики), организатор аукциона (заказчик), победитель аукциона, оператор электронной торговой площадки. Каждая из сторон наделена уникальными правовыми полномочиями и не имеет возможности их передавать, вмешивать или реализовывать за третьи стороны. Повышение эффективности деятельности заказчика и участников торгов достигается за счет организации закупочного процесса внутри учреждения [12].

Определение эффективности закупочной деятельности проводится посредством комплексной оценки подразделений, причастных к закупке. Поэтому в их состав следует включить [12]: план закупочной деятельности, бюджет предприятия, объем и стоимость упущенных продаж, объем вырученных средств, общий объем операций, производительность труда, транспортные издержки. Их анализ позволяет выработать методологический инструментарий для оценки.

Оценка эффективности предприятия как для заказчика, так и для поставщика позволяет определить динамику показателей, выявить «проблемные» места, повысить дисциплину исполнения контрактов.

Для оценки закупочной деятельности предприятия заказчики применяют следующие показатели (табл. 1 [12]).

Таблица 1 – KPI работы организации заказчика (составлено автором)

Для оценки деятельности поставщика составлены следующие индикаторы эффективности (табл. 2) [2].

Таблица 2 – KPI работы поставщика (составлено автором)

Существуют различные методики оценки эффективности закупок для заказчиков, которые учреждения могут подбирать самостоятельно [7, 8].

Исследование и апробация представленных в работе гипотез проводились на примере компании, деятельность которой – оптовая дистрибьюция лекарственных средств и товаров медицинского назначения. Оптовая продажа для лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) осуществляется в офисе компании через участие в электронных аукционах.

Офис имеет юридический, финансовый, тендерный отделы, а также отделы продаж, логистики, контроля закупок и поставок. Для повышения эффективности работы компании как поставщика целесообразно будет внедрение информационной системы Customer Relationship Management (CRM), которая выполняет следующие функции: регистрация и сопровождение запросов, инцидентов и жалоб заказчиков; информирование заказчика о текущем статусе запроса; контроль состояния поставок и прогнозирование рисков; контроль выполнения условий контрактов.

Перед принятием решения по автоматизации части процессов и защите программного и информационного обеспечения следует выявить особенности взаимодействия отделов компании. На первом этапе исследования составлена компонентная модель бизнеса (табл. 3).

Таблица 3 – Компонентная бизнес-модель компании (составлено автором)

На данный момент в компании автоматизирована только часть бизнес-процессов: выплаты заработной платы сотрудникам, закупка ресурсов и продукции, прием и анализ оплаты от заказчиков, используя систему 1С: Предприятие. Это влечет ряд трудностей, который формируется в главную проблему – недостаточная оптимизация бизнес-процессов предприятия (большое количество неструктурированной информации, медленная работа сотрудников, допущение ошибок, приводящих к увеличению сроков доставки и другие).

На рисунке 5 отражена радарная диаграмма оценки уровня зрелости объекта исследования. В организации не присутствуют процессы, относящиеся к первому уровню зрелости, а самый низкий уровень имеют управление рисками и управление изменениями.

Рисунок 5 – Радарная диаграмма оценки уровня зрелости (составлено автором)

Внедрение дополнительной ИС сможет повысить производительность компании, благодаря автоматизации большей части процессов.

Исследовательское агентство ABLAB сформировало матрицу оценки позиций систем класса CRM в Российской федерации (рис. 6) [7, 14]. Анализ систем проводился по двум параметрам, распределенным по осям Х (стратегическое видение) и Y (соответствие требованиям и ожиданиям потребителей). Анализ матрицы показывает, что нишевые игроки в большинстве своем специализируются на определенной отрасли, поэтому рассматривать их для внедрения в предприятие не рационально. Среди оставшихся областей будут рассматриваться лидирующие системы (табл. 4) [15, 16].

Рисунок 6 – Матрица оценки CRM-систем [7]

Для дальнейшего изучения были отобраны системы AmoCRM, PIPEDRIVE, Мегаплан и Битрикс24. Характеристиками сравнения помимо преимуществ и недостатков инструментария стали: наличие демоверсии, облачной и установочной версии, цена, возможность экспорта и импорта данных и осуществления рассылки, наличие системы оповещения.

Системы класса CRM – один из наиболее заметных элементов правильного управления ИТ-инфраструктурой. Современная система такого класса способна управлять, контролировать и отслеживать запросы, соблюдение условий контракта, ресурсы и последовательности работ, выполняя «диспетчерскую» функцию.

Таблица 4 – Сравнительный анализ ИС (составлено автором)

На основе данных сравнительного анализа в компании было принято решение внедрить информационную систему «Мегаплан». Причины выбора этой системы: возможность параллельного использования в одной программе инструментов CRM и управления проектами, простой интуитивный интерфейс и другие.

Кроме того, аналитика предполагает изучение воронки продаж, а также воронки сделок, активности сотрудников и анализ количества выставленных счетов. Система включает большое количество компонентов управления проектом (диаграмма Ганта, расписание, оценка и учет затрат, отчеты, шаблоны проектов, комментарии к задачам, отслеживание процесса в процентах), а также имеет неограниченное облачное хранилище [17]. В большей степени система направлена не на автоматизацию продаж и управление ресурсами, а на автоматизацию бизнес-процессов, связанных с документооборотом, работу с клиентами, что необходимо компании.

Использование ИС «Мегаплан» приведет к изменениям в электронном управлении, а именно в компонентах «Отслеживание результатов аукционов и контроль за документооборотом» и «Обработка жалоб, запросов и контрактов, поступающих от ЛПУ», а также в административной деятельности компании. Ожидаемые изменения:

- выделенные компоненты будут автоматизированы, вследствие чего повысится уровень их зрелости, будет исключен ряд ошибок;

- в части административной деятельности компании преобразуются (усложнятся) ИТ-стратегия и ИТ-инфраструктура, это ускорит реализацию элементов, указанных выше.

Таблица 5 – Этапы процесса внедрения ИС (составлено автором)

Рассмотрим особенности компании с разных сторон с целью формирования модели перехода от действующей архитектуры к новой вследствие внедрения ИС «Мегаплан». Модель внешнего окружения организации включает: лечебно-профилактические учреждения, производители лекарственных средств и товаров медицинского назначения, конкуренты и транспортные службы.

Мотивационную модель целевой архитектуры компании представим на рисунке 8.

Рисунок 8 – Мотивационная модель (составлено автором)

Внедрение информационной системы неизбежно приведет к перестройке существующих бизнес-процессов компании. По итогу построения моделей As-Is и To-Be (рис. 9, 10) организация получает список предложений по оптимизации бизнес-процессов.

Рисунок 9 – Послойная текущая модель As-Is (составлено автором)

Рисунок 10 – Послойная целевая модель To-Be (составлено автором)

Внедрение ИС приведет к изменению бизнес-сервиса «сервис поступления запросов», таких основных бизнес-процессов как «закупка ЛС и МТ», «заключение контракта» и «получение запроса клиента», вспомогательного бизнес-процесса «управление документооборотом», а также «сервис обработки заказов».

Для комплексного анализа построены подробные модели бизнес-слоя архитектуры предприятия, слой приложений и технологический слой архитектуры предприятия (рис. 11, 12, 13) [18].

Рисунок 11 – Бизнес-слой архитектуры (составлено автором)

На заключительном этапе необходимо построить модель перехода, которая поможет компании определить мероприятия для трансформации текущего состояния архитектуры в целевое.

Рисунок 12 – Слой приложений (составлено автором)

Рисунок 13 – Технологический слой архитектуры (составлено автором)

Этап включает также разработку «Плана реализации и перехода», элементам которого можно дать стоимостную оценку и, в конечном счёте, оценить проектные параметры (объём, сроки, стоимость) всей трансформации в целом (рис. 14) [3]. Кроме того, на этой стадии происходит анализ затрат и рисков, возникающих в процессе достижения целевого состояния, учет времени, необходимого для полного перехода и переноса данных в систему и т.д.

Рисунок 14 – Модель перехода архитектуры предприятия от текущего состояния к целевому (составлено автором)

В таблице 6 и на рисунке 15 представлены изменения, полученные в ходе реализации перехода к целевой модели архитектуры объекта исследования.

Таблица 6 – Обновленная компонентная бизнес-модель (составлено автором)

Кроме того, происходит повышение уровней зрелости у большей части процессов предприятия (рис. 15).

Рисунок 15 – Достигнутый уровень зрелости (составлено автором)

Оценка эффективности компании-поставщика после внедрения CRM-системы «Мегаплан» проведена путем сравнения до и после внедрения метрик эффективности по трем категориям [4]: прямая эффективность, косвенная эффективность, эффективность от снижения рисков. Эффекты первой категории приведены на рисунке 16.

Рисунок 16 – Эффекты первой категории (составлен автором на основе [4])

На основе данных бухгалтерской отчетности рассчитана чистая прибыль до внедрения ИС и после за период 6 месяцев (табл. 7).

Таблица 7 – Расчет прямой эффективности от внедрения ИС, тыс. руб. (составлена автором)

Таким образом, прямой коммерческий эффект от внедрения CRM составил 550 тыс. руб. или 10,5%.

Ко второй категории относятся сложно рассчитываемые эффекты, например, повышение прозрачности бизнес-процессов, упрощение и дифференциация управления, увеличение лояльности сотрудников и клиентов и др. Расчет в данном случае производится также путем сравнения показателей до и после, но выводы формируются на основе метода экспертной оценки.

В третьей категории формируются эффекты, которые предотвращают влияние негативных предпосылок или последствий, снижают риски внедрения ИС [4]: потеря наиболее доходных/прибыльных клиентов; ухудшение отношений с партнерами; недонесение потребительской ценности до клиентов; снижение гибкости организации; ухудшение отношений с клиентами; ухудшение деятельности персонала; невыполнение планов по доходам и/или рентабельности; потеря конкурентоспособности; снижение производительности/эффективности процессов.

Важно также помнить о рисках, которые могут возникнуть после внедрения CRM, например, снижение продуктивности работников из-за необходимости обучения на начальном этапе использования системы. Эта проблема решается быстро, сразу после настройки/отладки инструментов и механизмов платформы.

Выводы

Несмотря на сложную процедуру, именно электронные аукционы позволяют максимально эффективно использовать механизм их проведения, а также получать наиболее выгодные результаты, предлагая более требовательные условия для гарантий исполнения.

Проведение торгов в формате электронного аукциона как метода размещения госзаказов позволяет заказчику наиболее эффективно осуществить закупку, в сравнении с другими способами, особенно в случае, если начальная максимальная цена закупки (контракта) более 500 тыс. руб., при этом также максимально сэкономить бюджетные средства, быть уверенным в регламентации любого вопроса сделки и т.д.

На основании проводимого исследования удалось установить, в чем главная значимость аукционов для заинтересованных лиц и каким образом их взаимоотношения могут быть более простыми и эффективными.

Главным решением для объекта исследования – принимающей стороны участника торгов (поставщика) – является внедрение CRM-системы, которая направлена на автоматизацию процессов взаимоотношения с заказчиками. Кроме того, система предназначена для отслеживания и упрощения процессов отношений с логистическими компаниями. Такая мера положительно проявляется в реализации стратегии компании, направленной на клиентоориентированность. Результаты проведенных расчетов дают основание считать рекомендации экономически эффективными.