Концепция развития системы премирования персонала как инструмента повышения эффективности труда

Богатырева И.В.1, Илюхина Л.А.1, Справчикова Н.А.2, Брюховецкая М.А.2
1 Самарский государственный экономический университет, Россия, Самара
2 Самарский государственный технический университет, Россия, Самара

Статья в журнале

Креативная экономика (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 17, Номер 12 (Декабрь 2023)

Цитировать:
Богатырева И.В., Илюхина Л.А., Справчикова Н.А., Брюховецкая М.А. Концепция развития системы премирования персонала как инструмента повышения эффективности труда // Креативная экономика. – 2023. – Том 17. – № 12. – С. 4965-4980. – doi: 10.18334/ce.17.12.119802.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=59997335

Аннотация:
В статье освещаются вопросы, связанные с проблемами применения систем премирования персонала на российских предприятиях. Практика показывает, что руководители компаний используют премию с целью доведения размера заработной платы до среднего уровня по региону, и как следствие, ее стимулирующая роль в повышении эффективности труда персонала снижается. Сотрудники воспринимают премию как неотъемлемую часть заработной платы, которую руководители должны им выплачивать. Результаты проведенного исследования свидетельствуют ряде недостатков в российском подходе к премированию работников: премиальные системы имеют штрафной характер; внимание персонала акцентируется на небольшом круге показателей, стимулирующих выполнение количественных, либо качественных результатов труда. Работники вынуждены в этих условиях сосредотачивать свое внимание именно на выполнение этих показателей работы в ущерб другим, не менее важным для компании результатам труда, чтобы получить премию в дополнение к заработной плате. При разработке премирования важно учитывать, как можно большее число факторов, которые влияют на себестоимость производимой продукции (услуги) и размер прибыли. Все выше перечисленное определяет актуальность нашего исследования. Цель исследования состояла в разработке концепции развития системы премирования на основе многофакторной модели. В статье представлена концептуальная схема формирования премии, обоснована целесообразность применения в практике российских предприятий многофакторной модели премирования как экономически целесообразной и универсальной для всех типов компаний; разработан и апробирован алгоритм определения премии на основе многофакторной модели премирования персонала на примере российской компании.

Ключевые слова: стимулирование персонала, системы премирования, показатели премирования, премия, бонусы

JEL-классификация: J31, J32, J33, J30



Введение

Решение проблемы, сегодня остро стоящей перед российскими предприятиями, заключающейся в повышение эффективности производства, неотъемлемо связано с ростом производительности труда персонала. В условиях ограничения всех видов ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, энергетических и т.д.), только их рациональное использование позволит компаниям нарастить объемы производства и сократить издержки производства. Несомненно, что важными факторами роста производительности труда являются обновление и модернизация основных фондов, использование новейших методов производства, внедрение информационно-коммуникационных технологий [1, с. 342-359] (Shahnazi, 2021). Но, в условиях санкций и ограничений российские предприятия на практике часто сталкиваются с недостаточным капиталовложением при возросшей потребности в росте эффективности производства. Смещение акцента с сторону применения социально-экономических факторов роста производительности труда позволяет решить проблему повышения эффективности производства без излишних затрат и в краткосрочной перспективе. Одним из действенных инструментов роста эффективности труда сотрудников компании является формирование эффективной системы стимулирования трудовой деятельности, которая, по мнению некоторых исследователей, должна ориентироваться на мотивационный профиль компании и отдельных сотрудников [2, с. 41-44; 3, с. 1354-1358] (Melnikova, 2023; Bogatyreva, 2023).

Среди множества разновидностей стимулирования персонала, материальное стимулирование оказывает существенное влияние на поведение сотрудников, направленное на проявление трудовой и творческой активности, достижение наилучших результатов производственной деятельности, т.к. эффективность труда сотрудника определяется четко-конкретной суммой денег [4] (Nadzafova, 2018).

Стимулирование персонала предполагает использование различных методов, которые успешно используются современными компаниями как в отечественной, так и зарубежной практике. В большинстве стран применяются, в основном, методы материального стимулирования: премирование работников, участие в прибыли, использование социальных льгот и выплат, вознаграждения по итогам работы предприятия за год. В зарубежных странах премирование не получило такого широкого распространения, как в российской практике. В нашей стране премиальные системы носят всеобъемлющий характер. Они показывают свою эффективность в тех ситуациях, когда необходимо воздействовать на поведение персонала, его трудовую и творческую активность для того чтобы добиться улучшения результатов производственной деятельности. Широкое распространение систем премирования сотрудников на российских предприятиях связано с установившейся практикой оплаты труда работников по низким тарифным ставкам и должностным окладам. Руководителям предприятий не выгодно пересматривать заработную плату в сторону ее увеличения. Причин можно обозначит несколько: применение в некоторых компаниях научно-необоснованных норм труда, что ведет к их перевыполнению персоналом в 1,5 и более раз; использование системы премирования как инструмента воздействия на поведение работников; доведение величины заработной платы до среднего уровня по региону за счет использования в организации оплаты труда различных дополнительных выплат: доплат, надбавок, премий. Таким образом, применение премия перестает играть стимулирующую роль в повышении эффективности труда персонала. Сотрудники компаний воспринимают ее как неотъемлемую часть заработной платы, которую руководители должны им выплачивать при любых обстоятельствах. Это может провоцировать конфликты между сотрудниками и с руководством компании, приводить к нежеланию персонала достигать определенного уровня производительности труда, решать сложные производственные задачи и проявлять инициативу и активность.

Многомерность премиальной системы как важного направления материального стимулирования подразумевает наличие множества показателей, характеризующих различные аспекты трудовой деятельности работы сотрудников, косвенно или непосредственно влияющих на достижение целей и задач компании. Но, для премирования персонала компании выбирают чаще всего такие показатели как выполнение плана, рост производительности труда, качество продукции, рациональное использование оборудования и инструмента, экономия ресурсов производства. Российские работодатели премию выплачивают именно за выполнение количественных, либо качественных показателей работы. Премия, как правило, определяется по каждому отдельному фактору, которые не превышают 2 – 3 показателей. Нередко в документах, регламентирующих процесс премирования работников прописаны условия при невыполнении которых размер премии у работника либо снижается на определенный процент, либо он ее лишается. Следовательно, премиальные системы, применяемые на предприятиях России носят, в основном, штрафной характер, что не лучшим образом отражается на поведении сотрудников.

На наш взгляд, такой подход к премированию работников имеет ряд недостатков: внимание персонала акцентируется на небольшом круге показателей, стимулирующих выполнение количественных, либо качественных результатов труда. Работники вынуждены в этих условиях сосредотачивать свое внимание именно на выполнение этих показателей работы в ущерб другим, не менее важным для компании результатам труда, чтобы получить премию в дополнение к заработной плате. Однако на эффективность деятельности компании может оказывать влияние не только достижение таких показателей как выполнение плана производства, рост производительности труда сотрудников, повышение качества продукции (услуг), отсутствие брака. Сегодня на многих предприятиях внедряется концепция бережливого производства [5, с. 1445-1452; 6, с. 659-670; 7, с. 355-364] (Shteyngolts, Ermashkevich, Panyavina, 2019; Danilenko, Korkacheva, 2019; Avdeeva, 2020), где существенную роль в снижении издержек производства играет рациональное использование ресурсов, устранение потерь рабочего времени, внедрение рационализаторских предложений, поступивших от сотрудников, укрепление дисциплины и т.д. При разработке премирования важно учитывать, как можно большее число факторов, которые влияют на себестоимость производимой продукции (услуги) и размер прибыли. Все выше перечисленное определяет актуальность нашего исследования.

Целью нашего исследования являлась разработка концепции развития системы премирования на основе многофакторной модели.

Научная новизна проведенного исследования заключается в разработке концептуальной схемы формирования премии, в которой описан процесс установления премии в сфере производства, обозначены источники для ее выплаты, определена ее роль в структуре заработной платы; обосновании целесообразности применения в практике российских предприятий многофакторной модели премирования как экономически целесообразной и универсальной для всех типов компаний; разработка алгоритма определения премии на основе многофакторной модели премирования персонала. Многофакторная премиальная система была апробирована на примере Российской компании, оказывающей услуги в области бухгалтерского учета, по проведению финансового аудита, по налоговому консультированию.

Результаты

1. Концепция формирования премии как элемента заработной платы

В экономической и управленческой литературе можно встретить различные представления о заработной плате. На наш взгляд, заработная плата как экономическая категория отражает отношения, в основе которых лежит товарный характер рабочей силы, то есть продажа работником своей способности к осуществлению трудовой деятельности на рынке труда [8, с. 56-63] (Bogatyreva, 2014).

Формирование заработной платы происходит в двух сферах: обращения рабочей силы и производства. Определение ставки оплаты труда, составляющей тарифную часть заработной платы, происходит в сфере обращения в процессе заключения договора между покупателем (работодателем) и продавцом рабочей силы (работником) под воздействием соотношения спроса и предложения на нее на рынке труда. Окончательно заработная плата устанавливается в процессе труда, где создается прибавочная стоимость за счет производительного потребления рабочей силы. Работодатель прекрасно понимает, что без непосредственного участия работников в процессе производства готового продукта, принадлежащий ему капитал является мертвым капиталом и не может сам по себе принести ему прибыль. Следовательно, работник может рассчитывать на свою долю в прибавочном продукте в виде различных дополнительных стимулирующих выплат, составляющих надтарифную часть заработной платы, после производства необходимого продукта. На ее размер оказывает влияние количество, качество и результаты труда самого работника (рис. 1).

Блок-схема: память с посл. доступом: Сфера производства

Рисунок 1 – Концептуальная схема формирования премии как элемента заработной платы

Источник: Составлено авторами на основе проведенных исследований

Таким образом, премия, как часть надтарифного заработка, представляет собой одну из форм поощрения работников со стороны работодателя за конкретные успехи в работе. В отличии от других стимулирующих выплат (бонусы, вознаграждения по итогам года) источниками премирования персонала на предприятии могут выступать как фонд заработной платы, так и добавочная внутризаводская прибыль, т.е. экономия, образуемая за счет снижения производственных издержек. Экономия ресурсов, получаемая в результате улучшения трудовой деятельности и творческой активности премируемых работников, является еще одним источников формирования премиального фонда.

Несмотря на разнообразие выполняемых заработной платой функций, основными, на наш взгляд, являются воспроизводственная и стимулирующая, находящиеся в постоянном взаимодействии между собой: первая обеспечивает соединение работника со сферой потребления, вторая - с процессом производства. Если смысл воспроизводственной функции заключается в удовлетворении насущных потребностей работника и его семьи, что возможно только за счет тарифного заработка, то сущность стимулирующей функции состоит в поощрении высоких результатах труда персонала и удобном для работодателя повелении сотрудников. Итак, можно предположить, что реализация стимулирующей функции заработной платы осуществляется путем применения в компании различных систем премирования, участия в прибыли, что находит отражение в дифференциации размеров оплаты труда по критериям качества и эффективности труда.

Таким образом, системы премирования устраняют существующие противоречия между интересами наемных работников (размер тарифной части заработной платы должна возместить все расходы, связанные с воспроизводством рабочей силы) и интересами работодателя (ограничить размер возмещения затрат рабочей силы рамками ее непосредственного использования в процессе труда и увеличить долю надтарифной части заработной платы).

2. Обоснование целесообразности применения многофакторной модели премирования персонала и алгоритм определения премии

Экономический анализ и обоснование является одним из начальных этапов внедрения той или иной системы премирования. Главным фактором, определяющим решение о введении премиальной системы, является оценка ее влияния на сокращение издержек производства и увеличение размера прибыли. В ходе обоснования системы премирования персонала необходимо определить круг премируемых, источники премирования, количество и характер показателей премирования, порядок их учета и оценки, размеры премий. Немаловажная роль отводится такому вопросу, как установление количества показателей, учитываемых при оценке результатов труда сотрудников и определяющих размер премии. В зависимости от решения данного вопроса, в практику организации оплаты труда могут быть внедрены наиболее известные мировому сообществу системы премирования: однофакторные, многофакторные, всефакторные [9, с. 95-98] (Sarbaeva, 2023).

При введении конкретной системы премирования работников необходимо провести сравнительный анализ с целью определения их достоинств и недостатков (табл. 1).

Таблица 1

Оценка систем премирования персонала

Система премирования персонала
Содержание
Достоинства
Недостатки
Однофакторные
Начисление премии по итогам оценки по одному показателю
Использование при индивидуальной и коллективной формах организации труда
Простота и наглядность в определении премии
Не учитывает другие показатели работы, имеющие для компании определенную ценность
Многофакторные
Определение премии по результатам оценки по нескольким показателям
Использование при индивидуальной и коллективной формах организации труда
Ежедневный учет и оценка степени выполнения показателей
Трудности в выборе факторов, влияющих на результаты труда персонала, трудоемкость расчетов премии
Всефакторные
Формирование премии по одному общему показателю, учитывающего все факторы, влияющие на экономическую эффективность производства
Обеспечивает наилучшее использование всех производственных ресурсов
Применяются для стимулирования всего персонала компании
Использование только при коллективной форме организации труда, не заинтересовывает работников в повышении индивидуальной производительности труда, трудности в расчете синтетического показателя, трудоемкость расчетов премии
Источник: Составлено авторами на основе проведенных исследований систем премирования персонала

В результате всесторонней оценки преимуществ и недостатков различных систем премирования работников было установлено, что применение многофакторной модели премирования в практике оплаты труда предприятий, на наш взгляд, является экономически целесообразным, т.к. данная система универсальна для всех типов компаний.

При внедрении многофакторных систем премирования необходимо оценить значимость каждого фактора в достижении желаемого экономического эффекта. Далее рассчитываются размеры общей премии и премии по каждому фактору в зависимости от уровня достижения соответствующих показателей. Основные моменты обоснования и использования многофакторной модели премирования представлены в виде алгоритма на рисунке 2.

Рисунок 2 – Алгоритм определения премии на основе многофакторной модели премирования персонала

Источник: Составлено авторами на основе проведенных исследований

В многофакторной модели премирования важным моментом является выбор факторов, непосредственно влияющих на сокращение производственных издержек и рост прибыли. Таких факторов может быть достаточно много, но чаще всего выделяют производительность труда, качество выполняемых работ или услуг и эффективное использование ресурсов. По каждому фактору определяются конкретные показатели в зависимости от целей и задач производства, системы учета нормативов и норм, видов и типов норм, которые разработаны для работников.

Расчет суммы максимального эффекта, полученный при достижении наилучших показателей работы, и доля каждого фактора в его формировании является основой для распределения размера премии в процентном соотношении к тарифному заработку между отдельными критериями.

У каждого работника в разные рабочие дни по отдельным факторам премирования уровень их достижения может варьироваться, поэтому необходимо размет премии рассчитывать исходя из этого достигнутого уровня. С этой целью устанавливают несколько степеней оценки результатов работы по каждому фактору. Универсальной считается 5-ти балльная шкала оценки. В ней размер премии уменьшается в соответствии со снижением степени оценки. Так, премия не выплачивается сотруднику, если уровень выполнения показателей его работы соответствует пятой степени оценки.

Ежедневный учет выполнения показателей работы по каждому сотруднику, и оценка степени этого выполнения – одна из составляющих объективного расчета премии при многофакторной системе премирования. Общий размер премии определяется по всем показателям премирования как сумма средних величин премии по каждому фактору.

Для снижения трудоемкости работ по введению учета и оценивания выполнения показателей премирования можно внедрить различные программные продукты и информационные технологии. Например, можно использовать такие программные продукты как технология отслеживания видео и аналитики на базе искусственного интеллекта (разработчик – Drishti), система видеоаналитики Morigan.Lean (разработчик - Matller), система умного поиска Directum Smart Search (разработчик –Directum) [10, с. 955-970] (Bogatyreva, Ilyukhina, 2022).

Сегодня многие современные программные продукты, востребованные зарубежными и отечественными компаниями, разработаны для ежедневного учета производительности и эффективности труда персонала [11] (Bogatyreva, Ilyukhina, Kozhukhova, 2020).

3. Практика применения многофакторной модели премирования персонала

На примере российской компании, оказывающей услуги в области бухгалтерского учета, по проведению финансового аудита, по налоговому консультированию авторами статьи была апробирована система премирования персонала на основе многофакторной модели. Исходя из целей и задач компании, специфики ее деятельности для стимулирования в качестве показателей премирования были определены следующие показатели: отсутствие претензий со стороны клиентов, высокое качество и своевременная подача отчетной документации в соответствующие органы, отсутствие замечаний по итогам проверок разного вида. Значимость разных показателей премирования в достижении максимального эффекта, заключающейся в получении дополнительной прибыли, сокращении затрат, различна. Так, по результатам проведенного анализа нами установлена доля в совокупном эффекте для каждого фактора: 45% максимального эффекта формируется за счет отсутствия претензий со стороны клиентов, 30% - за счет своевременной подачи отчетной документации в соответствующие органы, 25% - за счет отсутствия замечаний по итогам проверок разного вида. Аналогично размеры премии распределяются между отдельными показателями. Так, авторами было установлено, что предельный размер премии составит 30% тарифной заработной платы исходя из максимальной суммы ожидаемого эффекта и его доли, которая может быть направлена на премирование. Следовательно, максимальный размер премии за выполнение показателей установлен следующим образом: отсутствие претензий со стороны клиентов – 13,5%, своевременная подача отчетной документации в соответствующие органы – 9%, отсутствие замечаний по итогам проверок разного вида – 7,5%.

Для оценки результатов работы сотрудников по каждому показателю были установлены пять степеней оценки: 1 степень предполагает наилучшее выполнение показателя, а 5 степень – наихудший результат работы (табл. 2).

Таблица 2

Шкала размеров премий в многофакторной системе премирования

Показатели премирования
Доля в совокупном эффекте, %
Степень оценки показателя
1
2
3
4
5
Размер премии, % к тарифному заработку
Отсутствие претензий со стороны клиентов
45
13,5
9
3,5
1,75
0
Высокое качество и своевременная подача отчетной документации в соответствующие органы
30
9
6
3
1,5
0
Отсутствие замечаний по итогам проверок разного вида
25
7,5
5
2,5
1,25
0
Итого
100
30
20
10
5
0
Источник: Составлено авторами на основе проведенных исследований в Самарском филиале российской компании, оказывающей услуги в области бухгалтерского учета, по проведению финансового аудита, по налоговому консультированию

Используя шкалу премирования и результаты оценки степени выполнения показателей на основе ежедневного учета, премия рассчитывается как средневзвешенная величина по количеству соответствующих оценок (табл. 3).

Таблица 3

Расчет премии на примере сотрудника (23 рабочих дня)

Показатели премирования
Доля в совокупном эффекте, %
Количество дней работы с оценкой
Размер премии, %
1
2
3
4
5
Отсутствие претензий со стороны клиентов
45
8
6
4
2
3
7,8
Высокое качество и своевременная подача отчетной документации в соответствующие органы
30
15
1
3
4
-
6,8
Отсутствие замечаний по итогам проверок разного вида
25
2
16
2
3
-
4,5
Итого
100
30
20
10
5
0
19,1
Источник: Составлено авторами на основе проведенных исследований в Самарском филиале российской компании, оказывающей услуги в области бухгалтерского учета, по проведению финансового аудита, по налоговому консультированию

Итак, сотрудник получит премию в размере 19,1% от тарифного заработка. Применение в практике многофакторной системы премирования позволяет определить вклад каждого сотрудника в достижение коллективных результатов работы.

Заключение

Подводя итоги можно сказать, что многофакторная модель премирования персонала обладает рядом достоинств и ее применение в практике предприятий позволит устранить отдельные недостатки, имеющиеся сегодня. Она позволяет учитывать большее число факторов, которые влияют на себестоимость производимой продукции (услуги) и размер прибыли. С помощью данной системы премирования можно оценить вклад сотрудника в общие результаты деятельности компании. Она способствует улучшению качества работы, эффективности и результативности персонала на рабочем месте. К тому же, данную систему можно легко обосновать и рассчитать премию. Все расчеты нетрудоемки. Благодаря многофакторности можно так же говорить о комплексном подходе при расчете премий, потому что во внимание берутся несколько факторов, влияющих на повышение эффективности деятельности. Получение премии за выполнение таких показателей будет хорошим стимулом для сотрудников.

Достоинством данной многофакторной системы также является то, что ее можно применять на разных предприятиях, занимающихся разного рода деятельностью.


Источники:

1. Shahnazi R. Do information and communications technology spillovers affect labor productivity? // Structural Change and Economic Dynamics. – 2021. – p. 342-359. – doi: 10.1016/j.strueco.2021.09.003.
2. Мельникова А.А. Управление мотивацией трудовой деятельности на основе современных цифровых технологий // Наука XXI века: актуальные направления развития. – 2023. – № 1-2. – c. 41-44. – doi: 10.46554/ScienceXXI-2023.02-1.2-pp.41.
3. Богатырева И.В. Влияние типов мотивации сотрудников на формирование оптимальной системы стимулирования труда в компании // Экономика и предпринимательство. – 2023. – № 8(157). – c. 1354-1358. – doi: 10.34925/EIP.2023.157.8.254.
4. Наджафова М.Н. Влияние материального стимулирования на производительность труда // Иннов: электронный научный журнал. – 2018. – № 5(38). – c. 3.
5. Штейнгольц Б.И., Ермашкевич Н.С., Панявина М.Л. Опыт внедрения концепции «бережливое производство» в структурных подразделениях Западно-Сибирской железной дороги // Экономические отношения. – 2019. – № 2. – c. 1445-1452. – doi: 10.18334/eo.9.2.40638.
6. Даниленко М.И., Коркачева О.В. Применение концепции бережливого производства в складской логистике (на примере ООО «Восток–Сервис–Кузбасс») // Экономика, предпринимательство и право. – 2019. – № 4. – c. 659-670. – doi: 10.18334/epp.9.4.41344.
7. Авдеева Е.С. Применение концепции бережливого производства к вспомогательной подсистеме промышленного предприятия // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – № 2. – c. 355-364. – doi: 10.18334/epp.10.2.41574.
8. Богатырева И.В. Концептуальный подход к сущности заработной платы в условиях современной экономики // Вестник Самарского муниципального института управления. – 2014. – № 2(29). – c. 56-63.
9. Сарбаева В.В. Внедрение многофакторной модели премирования персонала в практику российских компаний // Наука XXI века: актуальные направления развития. – 2023. – № 1-2. – c. 95-98. – doi: 10.46554/ScienceXXI-2023.02-1.2-pp.95.
10. Богатырева И.В., Илюхина Л.А. Система мотивации и материального стимулирования как источник трудовой активности персонала компании // Экономика труда. – 2022. – № 5. – c. 955-970. – doi: 10.18334/et.9.5.114737.
11. Bogatyreva, I., Ilyukhina L., Kozhukhova N. The Impact of Time on Productivity in the Digital Transformation of the Economy // 2020 international scientific and practical conference on environmental risks and safety in mechanical engineering, ersme 2020: E3s web of conferences. Rostov-on-Don, 2020. – p. 06006.– doi: 10.1051/e3sconf/202021706006.

Страница обновлена: 06.02.2024 в 12:43:55