Особенности управления рисками цифровой трансформации производственных компаний в современных условиях

Хачатурян М.В.1
1 Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Россия, Москва

Статья в журнале

Креативная экономика (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 17, Номер 4 (Апрель 2023)

Цитировать:
Хачатурян М.В. Особенности управления рисками цифровой трансформации производственных компаний в современных условиях // Креативная экономика. – 2023. – Том 17. – № 4. – С. 1277-1292. – doi: 10.18334/ce.17.4.117534.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=53760175
Цитирований: 1 по состоянию на 07.12.2023

Аннотация:
В современных условиях цифровая трансформация систем управления ста-новится ключевым элементом повышения конкурентоспособности производ-ственных компаний. Важнейшее значение в этом контексте становится вы-страивание комплексного подхода к интеграции механизмов управления операционной деятельностью, управления рисками и учета интересов инве-сторов и других заинтересованных сторон. При этом в зарубежной и отечест-венной литературе остается малоизученным вопрос о том какую роль вы-страиванию такой взаимосвязи придают сами инвесторы и стейкхолдеры. Изучению данной проблемы уделяется ключевое внимание в настоящей ста-тье. По результатам проведенного исследования автор приходит к выводу, что инвесторы и стейкхолдеры российских производственных компаний про-являют интерес к учету данных аспектов в анализепрограмм цифровой трансформации, реализуемых компаниями. Новизна настоящей статьи состоит в концептуализации особенностей интеграции механизмов управления операционной деятельностью, управления рисками и учета интересов инве-сторов и других заинтересованных сторон, как основы сохранения их конку-рентоспособности и инвестиционной привлекательности. Статья может быть интересна исследователям занимающимся изучением особенностей и на-правлений трансформации механизмов интеграции механизмов управления операционной деятельностью, управления рисками и учета интересов инве-сторов и других заинтересованных сторон в контексте цифровизации соци-ально-экономических отношений

Ключевые слова: цифровая трансформация, управление рисками, производственные компании, инвесторы, стейкхолдеры



Введение

В сегодняшней динамичной бизнес-среде компании стремятся повысить гибкость, скорость и качество принятия управленческих решений, используя цифровые технологии для преобразования своих организационных структур, процессов и предложений продуктов и услуг. Пандемия Covid-19 ускорила и упростила процесс внедрения цифровых технологий как в России, так и в мире в целом. При этом в процессе реализации изменений компании сталкиваются с различными феноменами цифровой трансформации [25]. Цифровая трансформация описывает изменение в масштабах всей компании, которое приводит к разработке новых бизнес-моделей, которые могут повысить ее конкурентные преимущества и стоимость бизнеса [23] (Pagani, Pardo, 2017). Проекты цифровой трансформации часто включают в себя реорганизацию процессов, процедур и возможностей, а также изменение логики функционирования бизнеса фирмы [19] (Li, Su, Zhang, Mao, 2018).

В отечественной и зарубежной управленческой науке подчеркивается, что цифровая трансформация при грамотной реализации создает новые конкурентные преимущества [1, 2, 5, 30] (Balakhanova, 2018; Velikorossov, Karyakin, Tarasova, 2018; Andal-Ancion, Cartwright, Yip, 2003; Verhoef, Broekhuizen, Bart, Bhattacharya, Dong, Fabian, Haenlein, 2021). Большинство компании как в России, так и за рубежом внедряют цифровую трансформацию для повышения своей конкурентоспособности. И производственные компании не являются здесь исключением. Например, западный исследователь Х. Исса предполагает, что рутинные бизнес-действия и процессы нуждаются в автоматизации из-за их трудоемких задач и широкого спектра структур принятия решений [15] (Issa, Sun, Vasarhelyi, 2016). М. Лох и Д. Эштон также подчеркивают, что эффективность реализации бизнес-функций может быть повышена за счет автоматизации процессов их реализации, что может привести к повышению эффективности компании в целом, улучшению процессов принятия решений и улучшению системы контроля [20].

Цифровая трансформация также может повысить гибкость компаний в реагировании на изменчивую деловую среду. Западный исследователь Скляр предполагает, что цифровая трансформация имеет последствия для организаций, которые предпочитают гибкую структуру, состоящую из отдельных бизнес-единиц, гибких организационных форм и цифровых функциональных областей [27] (Sklyar, Kowalkowski, Sörhammar, Tronvoll, 2019). Также организациям все чаще приходится разрабатывать прорывные бизнес-модели в автономных бизнес-подразделениях, которые отделены от штаб-квартиры, что позволяет экспериментировать и быстро обучаться, а также создавать гибкие организационные формы, позволяющие быстро реагировать на постоянные цифровые изменения.

Помимо гибкой организационной структуры, в отечественной и зарубежной управленческой науке также подчеркивается важность развития гибкости в процессе осуществлении цифровой трансформации [8; 18] (Broekhuizen, Bakker, Postma, 2018; Li, Wu, Cao, Wang, 2021). Цифровая гибкость формирует у менеджеров и собственников способность ощущать и использовать рыночные возможности, предоставляемые цифровыми технологиями [3, 4, 17] (Klicheva, 2017; Kolesnikov, 2017; Lee, Sambamurthy, Lim, Wei, 2015). Для достижения цифровой трансформации необходима цифровая гибкость, позволяющая комбинировать цифровые активы с другими организационными ресурсами для изменения способа ведения бизнеса [12; 31] (Eggers, Park, 2018; Westerman, Bonnet, 2015). Целью настоящей статьи является анализ потенциальных рисков и возможностей, связанных с цифровой трансформацией бизнес-моделей и систем стратегического управления промышленных компаний. Новизна настоящей статьи состоит в концептуализации особенностей интеграции механизмов управления операционной деятельностью, управления рисками и учета интересов инвесторов и других заинтересованных сторон как основы сохранения их конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности в контексте цифровой трансформации бизнес-моделей и систем стратегического управления промышленных компаний.

Влияние цифровой трансформации на инвестиционную привлекательность производственных компаний

Цифровая трансформация предлагает множество источников создания ценности как результата деятельности производственных компаний [24] (Pan, Lee, 2020). Хотя цифровая трансформация предполагает создание новых бизнес-моделей или значительные изменения в существующих, это не обязательно означает, что компании должны отказаться от своих существующих бизнес-моделей. Напротив, проекты цифровой трансформации, состоящие из новых цифровых или усовершенствованных цифровым способом бизнес-моделей, обычно дополняют существующие традиционные модели [10, 11] (Chan, Teoh, Yeow, Pan, 2019; Dorfleitner, Forcella, Nguyen, 2022). С цифровой трансформацией компании могут захотеть придерживаться идеи комбинирования различных стратегий в рамках одной бизнес-модели [9].

Таким образом, можно утверждать, что благодаря цифровой трансформации организации могут преуспеть как в модернизации существующих бизнес-моделей, позволяющей добавить новые ценностные предложения к возможностям существующих рынков, так и изучить новые бизнес-модели, чтобы предоставить новые ценностные предложения для развивающихся рынков. Поэтому все чаще можно наблюдать, что производственные компании предлагают клиентам новые или обновленные ценностные предложения, основанные на цифровых технологиях. Например, технологические компании отходят от чисто технологического бизнеса, в то время как, напротив, традиционные предприятия становятся все более технологичными по своей природе [6] (Bharadwaj, El Sawy, Pavlou, Venkatraman, 2013).

Отечественный исследователь Е. Киселева утверждает необходимость учета цифровых факторов при оценке инвестиционной привлекательности производственных компаний. Цифровые факторы могут включать инфраструктуру информационно-коммуникационных технологий и электронный бизнес. Ее исследование показывает, что цифровой потенциал предприятия повышается за счет расширения компонента «электронный бизнес», который отражает использование ERP и CRM-систем, а также электронной коммерции. Она приходит к выводу, что использование цифровых каналов для взаимодействия с внешними заинтересованными сторонами, цифровизация бизнес-процессов, а также внедрение электронных процессов документооборота улучшат цифровой потенциал предприятия [16] (Kiseleva, 2020).

Роль интеграции управления операционной деятельностью, управления рисками и учета интересов инвесторов и других заинтересованных сторон в стимулировании цифровой трансформации и повышении инвестиционной привлекательности фирм

Западный исследователь С. Гох считает, что управление операционной деятельностью, управление рисками и учет интересов инвесторов и других заинтересованных сторон играют значительную роль в стимулировании цифровой трансформации [14] (Goh, Kusnadi, Pan, Seow, Seah, Lim, 2021). Например, из-за быстрого роста бизнеса генерируются большие объемы бизнес-данных, характеризующих его состояние. Эти данные часто хранятся в наборе разрозненных систем внутри организации, где каждое бизнес-подразделение может применять различный набор методов их анализа [25, 7] (Bhimani, Willcocks, 2014). Для поддержания эффективности интеграции рассматриваемых элементов, что крайне важно при цифровой трансформации, необходима централизация данных в сочетании с системой надежного мониторинга и контрольного тестирования. Кроме того, в связи с переходом значительного объема деловой активности в онлайн и возросшей зависимостью от сетей цепочки поставок российские производственные компании подвергаются большему количеству рисков в аспектах обеспечения непрерывности бизнеса, кибербезопасности и корпоративных процессов.

В результате решения цифровой безопасности, такие как система управления доступом, часто развертываются для управления и мониторинга разрешений на доступ пользователей и прав доступа к файлам, системам и службам, чтобы помочь защитить организации от потери данных и нарушений безопасности. Интеграция механизмов управления операционной деятельностью, управления рисками и учета интересов инвесторов и других заинтересованных сторон при цифровом преобразовании может обеспечить тщательную калибровку и умелое выполнение, что гарантирует успешное достижение бизнес-целей в процессе преобразования.

Другим примером является внедрение блокчейна в финансовую отчетность и аудит. С одной стороны, инструменты, улучшенные блокчейном, обладают потенциалом для создания ценности и, следовательно, повышения инвестиционной привлекательности фирмы за счет повышения операционной эффективности и действенности, повышения надежности и оперативности финансовой отчетности, но в то же время блокчейн создает новые риски и необходимость создания новых средств их выявления, анализа, оценки и управления [21]. Западный исследователь К. Тизиак подчеркивает важность того, чтобы организации оценивали использование блокчейна через призму модели управления рисками COSO [29].

Это может позволить собственникам и менеджерам лучше понять контекст и, вероятно, сделать более обоснованные оценки потенциала и применимости блокчейна в отношении внутреннего контроля. Это позволяет организации проводить детальный анализ рисков и, в свою очередь, разрабатывать соответствующие контрольные мероприятия для устранения таких рисков, способствуя эффективному внедрению и использованию блокчейна.

Западные исследователи С. Шекхар и С. Бандху проводят исследование, чтобы изучить решение традиционных фирм следовать стратегии цифровой трансформации. По их мнению, инвестиции в цифровую трансформацию выгодны, поскольку они могут повысить ценность бизнеса за счет создания ценности на внешней платформе [26] (Shekhar, Bandhu, 2022). Тем не менее такие инвестиции могут быть сопряжены с некоторой степенью риска. Например, когда внедрение цифровой трансформации считается рискованным, а ценность межсетевых взаимодействий не очень высока, фирмам следует избегать перехода на платформу и оставаться традиционной фирмой. Кроме того, фирмы могут трансформироваться в платформу, приглашая конкурентов на свою платформу, что в большинстве случаев оказывается прибыльным. В некоторых крайних случаях владелец платформы может даже заплатить конкурентам за присоединение к его платформе.

В своем исследовании бизнес-моделей, которые зависят от качества предлагаемых программных услуг и продуктов, западные исследователи А. Нгуен Дук и А. Чирумамилла подчеркивают, что лица, принимающие стратегические решения, осознают технические риски, связанные с цифровыми технологиями, которые они внедряют, и при цифровой трансформации необходимо учитывать риски безопасности [22]. Однако риск кибербезопасности, если им хорошо управлять, может повысить как создание стоимости, так и инвестиционную привлекательность фирмы.

В другом исследовании, посвященном горнодобывающим компаниям, отечественный исследователь В. Фролова предполагает, что цифровая трансформация привела к созданию новых систем организации производства и управления им, что значительно повысило эффективность производства, снизило вероятность рисковых ситуаций, а информация о деятельности компаний и отчетность стали более прозрачными и открытыми. Она считает, что открытость информации, снижение рисков, соблюдение требований ESG могут способствовать росту привлекательности компаний не только для инвесторов, но и для других контрагентов и заинтересованных сторон [13] (Frolova, Samokhvalova, Novikova, 2021).

Приведенные выше исследования показывают, что интеграция управления операционной деятельностью, управления рисками и учета интересов инвесторов и других заинтересованных сторон играет значительную роль в стимулировании цифровой трансформации, которая повышает инвестиционную привлекательность компании. Это привело к гипотезе данного исследования: инвесторы придают большое значение роли такой интеграции в анализе проектов цифровой трансформации производственных компаний.

При этом, по мнению автора, одним из значимых механизмов реализации задач по интеграции управления операционной деятельностью, управления рисками и учета интересов инвесторов и других заинтересованных сторон в процессе цифровой трансформации производственных компаний становится внедрение в бизнес-модели таких компаний цифровых платформ.

Роль и значение цифровых платформ в выстраивании интеграции управления операционной деятельностью, управления рисками и учета интересов инвесторов и других заинтересованных сторон в проектах цифровой трансформации производственных компаний

Цифровые платформы содержат множество атрибутов, которые побуждают компании внедрять их в свою бизнес-модель с целью масштабирования бизнеса и формирования стратегических преимуществ. Данные преимущества заключаются в снижении транзакционных издержек, облегчении распространения продуктов и услуг, упрощении процессов поиска и удержания клиентов, поскольку они объединяют информацию из множества источников за счет интеграции агентов-посредников и снижают затраты на ее мониторинг [8, 9] (Broekhuizen, Bakker, Postma, 2018). Кроме того, цифровые платформы являются инструментом для организации и координации разработки дополнительных продуктов благодаря формированию модульной структуры как основных бизнес-процессов, так систем управления [1, 2, 28] (Balakhanova, 2018; Velikorossov, Karyakin, Tarasova, 2018; Soto-Acosta, 2020).

Переход от традиционных моделей построения компаний на базе линейных цепочек создания добавленной экономической стоимости к экосистемам на базе цифровых платформ с высокой степенью сетевого взаимодействия предполагает сложный процесс перестройки взаимосвязей производителей, пользователей и партнеров [5] (Andal-Ancion, Cartwright, Yip, 2003). Важно также отметить, что в рамках перехода на экосистемную модель построения компаний меняются не только характер и формат взаимодействия между участниками, но и формат воздействия на деятельность организации пяти факторов конкуренции М. Портера. В условиях цифровизации силы в модели Портера применяются по-другому и включают в себя новые факторы. Например, цифровые платформы создают добавленную стоимость для своих пользователей с помощью ресурсов, которые им не принадлежат и которые они не в состоянии контролировать.

В современных условиях очевидно, что внедрение цифровых платформ обеспечивает радикальную трансформацию бизнес-модели в аспектах инновационной активности, создания ценности и производительности труда. При этом важно помнить, что с экономической точки зрения цифровые платформы являются огромным двигателем роста лишь при правильном применении.

Для повышения эффективности функционирования бизнес-модели ключевым элементом цифровых платформ должен стать механизм стратегического анализа проблем спроса и предложения на рынке. Используя положения теории стратегического управления, можно выделить восемь стратегий вывода на рынок модернизированных посредством внедрения цифровых платформ бизнес-моделей:

1. Следуйте за кроликом: сначала функциональность бизнес-модели должна быть доказана на одностороннем рынке.

2. Контрейлеринг: переход пользовательской базы на другую платформу.

3. Посев: заблаговременное создание соответствующих единиц ценности, которые убеждают пользователей и стимулируют рынок.

4. Шатер: стимулирование участия особо важных пользователей.

5. Односторонний: первоначально сосредоточьте приобретение на одной стороне рынка или группе пользователей.

6. Евангелизация производителей: предоставление возможности поставщикам привлекать свою собственную клиентскую базу.

7. Большой взрыв: привлеките максимальное внимание в день запуска или увеличения продаж с помощью push-маркетинга.

8. Микрорынок: создание в существующем сообществе.

Стратегия выхода модернизированной посредством внедрения цифровой платформы бизнес-модели на рынок должна быть предметом тщательного отбора, поскольку каждый из этих восьми подходов имеет ряд ограничивающих факторов для ее развития.

Как уже отмечалось выше, важной целью настоящей статьи является анализ потенциальных рисков и возможностей, связанных с цифровой трансформацией бизнес-моделей и систем стратегического управления организации.

В процессе решения вышеуказанной задачи автор смог сформулировать следующие выводы.

Потеря доступа к клиентам объясняется тем фактом, что поставщики, находящиеся за пределами отрасли, выступая в качестве посредников между поставщиком и заказчиком, потенциально имеют возможность формировать новые структуры создания ценности и, как следствие, ослабляют связь и прямой обмен с заказчиком. В случае, если цифровая платформа достигнет критической массы за счет увеличения спроса, вызванного увеличением числа потребителей, может случиться так, что платформа привлечет новых производителей, что приведет к привлечению большего числа потребителей и, как следствие, приведет к росту.

Риск возникает в том случае, если критическая масса не достигнута и спираль роста не приводит к желаемым эффектам. Монополизация, наблюдаемая, например, в случае газовой монополии, ясно демонстрирует масштабный эффект в отношении темпов роста. Но для небольших предприятий, где основная бизнес-модель изначально не предназначена для бизнеса на основе цифровой платформы, ее внедрение может привести к ситуации, когда под влиянием посредников бизнес организации может быть свернут. Кроме того, внутренние препятствия деятельности платформы, такие как максимизация ценности экосистемы, вызывающие уход групп клиентов с целью привлечения клиентов-заменителей, являются потенциальными рисками, когда изменения не принимаются сотрудниками организации. Важно отметить, что разрушение прежних рынков приводит к рискам в том случае, если посредникам удастся нацелиться на конечных пользователей благодаря своему суверенитету над данными, чтобы заменить производителей. Это приводит к взаимозаменяемости для производителей, а также к опасности того, что показатели производительности труда в различных организациях становятся более прозрачным и их легче сравнивать. Еще одним риском является потеря маржи из-за того, что оператор участвует в денежной транзакции. Более того, риск может проявляться в форме, когда производитель или продавец продукта узнает о потере суверенитета данных, поскольку данные находятся во владении владельца цифровой платформы.

И последнее, но не менее важное: неоднородные интерфейсы могут привести к полному отказу или ошибочному обмену данными и, как следствие, потере организацией клиентов и доходов денег.

Заключение

Подводя итог, можно сделать вывод, что основным фактором рисков, связанных с цифровой трансформацией бизнес-моделей и систем стратегического управления в современных условиях, является то, что цифровые платформы, являющиеся основой механизма трансформации, могут перемещаться между классическими участниками рынков, главным образом между производителями или продавцами и потребителями, что приводит к перманентному состоянию изменения правил функционирования и ведения бизнеса. Это оказывает сильное давление на существующие бизнес-модели организаций, в результате чего они становятся либо взаимозаменяемыми, либо, что еще хуже, они ликвидируются.

Как уже отмечалось выше, помимо выявления, анализа, оценки и управления рисками, связанными с цифровой трансформацией бизнес-моделей и систем стратегического управления, важной задачей менеджеров и собственников организаций становится формирование аналогичных механизмов по отношению к открывающимся в этом контексте возможностям. Очевидно, что при применении цифровых платформ производство определенных видов продуктов и услуг организации может быть масштабировано и привести к быстрому росту организации на основе эффекта роста продаж. Кроме того, упрощается доступ организаций к новым рынкам и сегментам рынка, на которых они ранее не присутствовали. Корпорации также могут использовать цифровые платформы для предложения новых рыночных услуг для существующих продуктов, например для профилактического обслуживания. Еще одна возможность для организаций – использовать цифровую платформу для продажи своих продуктов и повышения ценности для клиентов в случае, если деловые партнеры улучшат свои собственные продукты, чтобы они могли сосредоточиться на своих ключевых компетенциях.

Сбор данных на платформах позволяет владельцам и менеджерам организации анализировать данные о клиентах в режиме реального времени, что позволяет сделать множество выводов о потребностях клиентов и тем самым улучшить качество формируемого предложения. Другой возможностью является использование сетевых эффектов, которые обеспечивают быстрый рост в кратчайшие сроки и устанавливаются в качестве стандарта. Еще одна возможность связана с тем, что цифровые платформы просты в эксплуатации и доступны как место обмена, что позволяет снизить транзакционные издержки.

Наконец, цифровые платформы могут быть использованы для уменьшения неуверенности, поскольку все действующие лица могут быть оценены прозрачно. Компании могут использовать это в маркетинговых целях, а также для удержания клиентов.

В рамках цифровой трансформации бизнес-моделей и систем стратегического управления российских компаний рассмотрение вопроса о внедрении цифровой платформы и, следовательно, потенциальное получение новых конкурентных преимуществ от эффекта масштабирования бизнеса следует признать наиболее обоснованным решением. Тем не менее очевидно, что менеджеры и собственники должны осознавать весь масштаб рисков и возможностей, сопровождающих данный процесс.


Источники:

1. Балаханова Д. К. Стимулы и риски инновационной экономики // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2018. – № 3. – c. 53-57.
2. Великороссов В. В., Карякин А. М., Тарасова А. С. К вопросу об оценке инновационной составляющей инвестиционных проектов в электроэнергетике с помощью теории нечетких множеств // Развитие интеграционных процессов в экономике России. Москва, 2018. – c. 65-81.
3. Кличева Е.В. Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент повышения конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса в современных рыночных условиях // Инновации: перспективы, проблемы, достижения: Материалы Пятой Международной науч-но-практической конференции. 2017. – c. 352-357.
4. Колесников А.В. Методика количественной оценки миссии организации // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. – 2017. – № 5 (95). – c. 119-125.
5. Andal-Ancion A., Cartwright P., Yip G. The Digital Transforma-tion of Traditional Businesses // MIT Sloan Management Review. – 2003. – № 44(4). – p. 34-41.
6. Bharadwaj A., El Sawy O., Pavlou P., Venkatraman N. Digital Business Strategy: Toward a Next Generation of Insights // MIS Quarterly. – 2013. – № 37(2). – p. 471-482.
7. Bhimani A., Willcocks L. ‘Big Data’ and the Trans-formation of Accounting Information // Journal of Accounting and Business Research. – 2014. – № 44(4). – p. 469-490.
8. Broekhuizen T., Bakker T., Postma T. Implementing New Business Models: What Challenges Lie Ahead? // Business Horizons. – 2018. – № 61(4). – p. 555-566.
9. Cenamor, J., Parida, V., Wincent, J. (2019) How Entrepreneurial SMEs Compete through Digital Platforms: The Roles of Digital Platform Capabili-ty, Network Capability and Ambidexterity. Journal of Business Research, 100, 196-206
10. Chan C., Teoh S.Y., Yeow A., Pan G. Agility in Responding to Disruptive Digital Innovation: Case Study of an SME // Information Systems Journal. – 2019. – № 29(2). – p. 436-455.
11. Dorfleitner G., Forcella D., Nguyen Q.A. The Digital Transforma-tion of Microfinance Institutions: An Empirical Analysis // Journal of Applied Accounting Research. – 2022. – № 23(2). – p. 454-479.
12. Eggers J., Park K. Incumbent Adaptation to Technological Change: The Past, Present, and Future of Research on Heterogeneous Incumbent Re-sponse // Academy of Management Annals. – 2018. – № 12(1). – p. 357-389.
13. Frolova, V., Samokhvalova, Z., Novikova, M. (2021) Current Parameters of Investments in the Mining Industry. The Second Interregional Conference on Sustainable Development of Eurasian Mining Regions (SDEMR-2021), E3S Web Conf, Volume 278, 03035
14. Goh C., Kusnadi Y., Pan G., Seow P.S., Seah G.C., Lim C. Adopting a Risk-intelligent Approach to Digital Transformation // Deloitte Industry Report. – 2021.
15. Issa H., Sun T., Vasarhelyi M. Research Ideas for Artificial Intelli-gence in Auditing: The Formalization of Audit and Workforce Supplementa-tion // Journal of Emerging Technologies in Accounting. – 2016. – № 13(2). – p. 1-20.
16. Kiseleva E. G. The Impact of Digital Transformation on the Invest-ment Potential of the Russian Cities // Finance: Theory and Practice. – 2020. – № 24(5). – p. 72-83.
17. Lee D., Sambamurthy V., Lim K., Wei K.K. How Does IT Ambi-dexterity Impact Organizational Agility? // Information Systems Research. – 2015. – № 26(2). – p. 398-417.
18. Li H., Wu Y., Cao D., Wang Y. Organizational Mindfulness to-wards Digital Transformation as a Prerequisite of Information Processing Capability to Achieve Market Agility // Journal of Business Research. – 2021. – № 122. – p. 700-712.
19. Li L., Su F., Zhang W., Mao J. Y. Digital Transformation by SME Entrepreneurs: A Capability Perspective // Information Systems Journal. – 2018. – № 28(6). – p. 1129–1157.
20. Loh, M., and Ashton, D. (2019) Using Intelligent Automation to Transform the Finance Function. In: Goh, C., Pan, G., Seow, P. S., Lee, B., and Yong M. (2019), Charting the Future of Accountancy with AI. CPA Australia: Singapore
21. Lombardi, R., De Villiers, C., Moscariello, N., Pizzo, M. (2021) The Dis-ruption of Blockchain in Auditing – a Systematic Literature Review and an Agenda for Future Research. Accounting, Auditing & Accountability Jour-nal. In press
22. Nguyen Duc, A., Chirumamilla, A. (2019) Identifying Security Risks of Digital Transformation – An Engineering Perspective. Conference on e-Business, e- Services and e-Society, pp. 677-688
23. Pagani M., Pardo C. The Impact of Digital Technology on Relation-ships in a Business Network // Industrial Marketing Management. – 2017. – № 67. – p. 185–192.
24. Pan G., Lee B. Leveraging Digital Technology to Transform Ac-counting Function: Case Study of an SME // International Journal of Account-ing and Financial Reporting. – 2020. – № 10(2). – p. 24-38.
25. Seow, P.S., Goh, C., Pan, G., Yong, M., Chek, J. (2021) Embracing Digital Transformation in Accounting and Finance. CPA Australia, Singapore
26. Shekhar S., Bandhu S. Digital Transformation under Risky Invest-ments and Incentives to Host Rivals on Proprietary Platforms. Available atSSRN. [Электронный ресурс]. URL: https://ssrn.com/abstract=4027317 or (дата обращения: 11.03.2023).
27. Sklyar A., Kowalkowski C., Sörhammar D., Tronvoll B. Resource Integration through Digitalisation: A Service Ecosystem Perspective // Journal of Marketing Management. – 2019. – № 35(11-12). – p. 974-991.
28. Soto-Acosta P. COVID-19 Pandemic: Shifting Digital Transforma-tion to a High- Speed Gear // Information Systems Management. – 2020. – № 37(4). – p. 260-266.
29. Tysiac, K. (2020) Evaluating Blockchain and Internal Control through a COSO Lens. Journal of Accountancy, 5th of August
30. Verhoef P., Broekhuizen T., Bart Y., Bhattacharya A., Dong J., Fabian N., Haenlein M. Digital Transformation: A Multidisciplinary Reflec-tion and Research Agenda // Journal of Business Research. – 2021. – № 122. – p. 889-901.
31. Westerman G., Bonnet D. Revamping your Business through Digi-tal Transformation // MIT Sloan Management Review. – 2015. – № 56(3). – p. 10-13.

Страница обновлена: 12.05.2024 в 12:24:48