Финансовая результативность сервитизации производственного бизнеса: случай российской промышленной компании

Двоянов С.В.1, Кельчевская Н.Р.1
1 Уральский федеральный университет им. первого Президента России Б.Н. Ельцина, Россия, Екатеринбург

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право
Том 11, Номер 10 (Октябрь 2021)

Цитировать:
Двоянов С.В., Кельчевская Н.Р. Финансовая результативность сервитизации производственного бизнеса: случай российской промышленной компании // Экономика, предпринимательство и право. – 2021. – Том 11. – № 10. – С. 2311-2328. – doi: 10.18334/epp.11.10.113743.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=47213916

Аннотация:
Сервитизация в условиях экономики, основанной на знаниях, рассматривается как актуальное направление развития промышленных компаний, позволяющее обеспечить генерацию дополнительного потока выручки за счет расширенного вовлечения производителя в управление жизненным циклом продукта. В связи с этим многие компании предпочитают сфокусироваться на прозрачных показателях финансовой результативности, которые помогают инвесторам обосновать решения по развитию и углублению сервисных направлений. Целью данной статьи является исследование индикаторов и методов достижения финансовой результативности производственной компании в условиях внедрения модели сервитизации в основные бизнес-процессы. Метод кейс-стади использован для анализа деятельности российской производственной компании и ответа на поставленные исследовательские вопросы. Результаты исследования показывают, что ключевыми финансовыми индикаторами являются сервисная выручка и себестоимость, уровень отвлечения капитала для формирования гарантийного и сервисного резервов, а также рентабельность оказания услуг. Развитие сервитизации осуществляется через прикладную цифровизацию, которая позволяет усилить контроль результативности продуктов на всех стадиях жизненного цикла. Новизна подхода в том, что определено видение проблем сервитизации на практике в российских условиях, выявлены модели текущей и перспективной сервитизации и практические подходы к управлению результативностью. Полученные результаты могут быть использованы в практике работы производственных предприятий при оценке результативности проектов по внедрению и развитию базовых направлений сервитизации.

Ключевые слова: сервитизация, финансовые индикаторы, результативность, производственная компания, промышленность, машиностроение

JEL-классификация: G31, L60, M11



Введение

Актуальность исследования. В первой четверти XXI века многие промышленные компании, работающие на международных рынках, достигли высокого уровня зрелости с технологической и организационной точек зрения, что позволяет им формировать стабильную, прозрачную и контролируемую инфраструктуру, повысить предсказуемость процессов [1] (Hyun, Kim, 2021). Однако проблемы поиска конкурентного преимущества в условиях экологических и коронавирусных ограничений стимулируют компании в дальнейшем поддерживать и углублять развитие процессов производства, распределения и потребления продуктов на всех этапах их жизненного цикла, чтобы создавать дополнительные потоки доходов. В условиях кризиса повышаются требования к ресурсам промышленных предприятий и их безопасности в условиях бюджетных ограничений и растущего числа угроз внешней среды [2] (Garina, Garin, Batsyna, Shpilevskaya, 2020). По оценкам экспертов, только машиностроительная отрасль в связи с растущей неопределенностью внешней среды в глобальном масштабе потеряла около 10,3% выручки в 2020 году по сравнению с 2019 годом [1] (Hyun, Kim, 2021). Это приводит руководство компаний к необходимости расширения спектра источников конкурентных преимуществ, лежащих за пределами привычных производственных компетенций и продуктовых инноваций. Несмотря на важность организационных улучшений и операционного менеджмента, которые необходимы для получения преимущества по издержкам [3] (Usmanov, 2020), у производителей есть альтернативные конкурентные стратегии, позволяющие повысить устойчивость и инвестиционную привлекательность бизнеса. Поэтому компании стремятся в большей степени использовать накопленный человеческий капитал сотрудников не только для совершенствования внутренних процессов, но и для внедрения инноваций во всей цепочке поставок за счет обмена знаниями с клиентами и поставщиками [4] (Khayrullina, Kislitsyna, 2019).

Сервитизация (от английского servitization) представляет собой глобальный тренд в развитии производственных систем, это стратегическое направление работы компаний, обеспечивающее предоставление расширенных вариантов поддержки и экспертного сопровождения продуктов, разработанных с учетом долгосрочных потребностей клиентов [5, с. 357] (Rabetino, Harmsen, Kohtamäki, Sihvonen, 2018, р. 357). Сервитизация направлена, во-первых, на обмен знанием с клиентом в области лучших режимов и практик использования продуктов, и во-вторых, она обеспечивает разделение рисков, возникающих при их эксплуатации в условиях клиентской среды. Сервитизация призвана достичь долгосрочной финансовой устойчивости производственных компаний за счет формирования дополнительных потоков доходов от контрактов, вознаграждение по которым зависит от результативности продуктов [6] (Kondratev, Kedrova, Popov, 2021). Таким образом, сервисно-ориентированный подход в развитии производственных систем опирается на глубокую интеграцию с клиентами, обеспечивающую создание ценности по всей производственной цепочке в рамках полного жизненного цикла продукта.

Существенной задачей стратегических проектов по развитию и углублению сервиса в производственных компаниях является демонстрация ценности – ясное и простое изложение преимуществ сервитизации и ее способности удовлетворять формализованные и неявные потребности клиентов и других ключевых стейкхолдеров [7, с. 134] (Baines, Lightfoot, 2013, р. 134). Исследователь Т. Шипунова отмечает, что сервитизация рассматривается как одно из важных направлений формирования добавленной стоимости за счет создания индивидуализированных решений, демонстрирующих высокую степень клиентоориентированности компаний [8] (Shipunova, 2018). Развитие сервисной деятельности является также признаком принадлежности к экономике знаний, повышает готовность компаний конкурировать в условиях современных потребительских рынков [9] (Belikova, Chernyavskaya, 2019). Среди ключевых показателей формирования ценности для стейкхолдеров можно выделить как финансовые, так и нефинансовые индикаторы, причем в условиях неопределенности предпочтение отдается, как правило, первым. В качестве важных финансовых индикаторов успеха исследователи часто используют выручку и рентабельность компаний, в то время как нефинансовые аспекты отражают качество отношений с клиентами, развитие корпоративной культуры, обновление внутренней инфраструктуры и человеческого капитала [10] (Lexutt, 2020). С повышением доли сервитизации в структуре потоков доходов компании повышается роль нефинансовых аспектов, в особенности продвижения ключевых ценностей, повышения приверженности персонала стратегии и децентрализации бизнес-процессов [11] (Guo, Li, Zuo, Chen, 2015). В рассмотренной литературе наблюдается недостаток исследований практики сервитизации с точки зрения финансовых результатов работы компаний, основанных на качественных методах, позволяющих углубить представление о природе, принципах и ожиданиях руководства в области дополнительных потоков выручки, рентабельности и результативности при внедрении сервитизации.

Цель и новизна исследования. Целью данного исследования является изучение индикаторов и методов достижения финансовой результативности производственной компании в условиях развития и углубления модели сервитизации в основных бизнес-процессах. Сервитизация рассматривается авторами как источник конкурентного преимущества, поскольку позволяет расширить понимание клиентского поведения и скрытых потребностей, поддерживать процесс создания ценности на протяжении всего жизненного цикла продукта и использовать уже накопленный человеческий капитал для формирования новых потоков доходов. Новизна использованного авторами подхода заключается в идентификации видения проблем сервитизации в практике российского бизнеса и определении индикаторов, методов достижения финансовой результативности, а также перспектив углубления сервитизации в машиностроении на основе цифровых технологий.

Обзор литературы и постановка исследовательских вопросов (ИВ). Предыдущие работы показывают, что представления о природе и сущности сервитизации на практике могут быть различными [1, 8, 10, 12] (Hyun, Kim, 2021; Shipunova, 2018; Lexutt, 2020; Lin, Luo, Ieromonachou, Rong, Huang, 2019). Производственные компании из развитых стран, в особенности в секторах с высокой добавленной стоимостью, например в машиностроении, видят в сервитизации инструмент снижения конкурентного давления, поскольку они не могут соревноваться с развивающимися странами по стоимости труда и доступности природных ресурсов [10] (Lexutt, 2020). Возможности дифференциации и кастомизации товаров, таким образом, выступают одними из главных драйверов внедрения проектов по расширению присутствия производителей на рынках услуг. Практические представления о сервитизации также связаны с возможностями укрепления отношений с клиентами для повышения уровня их доверия и лояльности [12] (Lin, Luo, Ieromonachou, Rong, Huang, 2019). В результате индивидуализации предложения и повышения роли взаимоотношений с клиентами растет доля сервисной выручки и рентабельность бизнеса, кроме того, компания получает возможность конкурировать на новых рынках. Несмотря на предполагаемые преимущества, эмпирические исследования сервитизации приходят к неоднозначным результатам: недостаточно определены границы моделей сервитизации, методы расчета накладных расходов при оказании услуг, принципы формирования ценности для клиентов, которые бы стимулировали дополнительный спрос [1, с. 4] (Hyun, Kim, 2021, р. 4). Для успешного внедрения продуктово-сервисных систем сотрудникам также нужны техническая экспертиза, понимание ключевых элементов, требующих дорогостоящего обслуживания и ремонта в течение всего жизненного цикла, знания в области дизайна услуг и их контрактного обеспечения [13] (Sousa, da Silveira, 2017). Адекватность стратегического планирования и корректность финансово-экономических расчетов в целом зависят от опыта менеджеров и их видения проблем повышения конкурентоспособности. Следовательно, сформулируем вопрос:

ИВ 1. Какие принципы, идеи и мотивы лежат в основе видения проблем и возможностей сервитизации на предприятии со стороны руководства компании?

На пути к достижению финансовой результативности при внедрении сервитизации перед компаниями возникает множество ситуационных факторов, которые ограничивают инвестиционную привлекательность вложений в проекты по управлению жизненным циклом продуктов. Исследователь Д. Жоу и соавторы показывают, что взаимосвязь между финансовым результатом и глубиной сервитизации имеет U-образную форму [14, с. 39] (Zhou, Yan, Zhao, Guo, 2020, р. 39). Это означает, что отдача от инвестиций в развитие портфеля услуг снижается со временем и достижением определенного уровня зрелости сервиса, что может также снизить уровень мотивации производителей, однако затем результативность опять повышается [1] (Hyun, Kim, 2021). Р. Соуза и Г. Сильвейра полагают, что компаниям необходимо сначала инвестировать в развитие организационных способностей, что ассоциируется с оттоком капитала, поэтому на первых этапах сервитизация приносит убыток или, по крайней мере, ее влияние на результативность не прослеживается [13] (Sousa, da Silveira, 2017). Таким образом, на ранних стадиях внедрения сервитизации производителям необходимо сконцентрироваться на контроле результативности и разработке эффективных инструментов управления, которые позволяют выявлять потребности клиентов, развивать организационные и технические компетенции и идентифицировать ценность, присваиваемую при оказании услуг.

В основе финансовой формулы успеха лежит постепенное наращивание присутствия производителя на рынке услуг, которое закреплено в стратегическом плане [1] (Hyun, Kim, 2021). Инструменты управления сервитизацией на базовых стадиях развития, прежде всего, акцентируют внимание руководителей на разработке содержания портфелей услуг, контроле выручки и планировании стоимости соответствующих контрактов в зависимости от глубины интеграции в цепочку поставок. Все это позволяет рассчитать рентабельность нового направления и сравнить ее со стоимостью собственного капитала [15] (Tenucci, Supino, 2020). Продвинутая сервитизация требует высокого уровня технических компетенций от производителя, финансовые эффекты рождаются за счет инноваций, которые лежат в основе стратегических возможностей и процессов организационного обучения [12] (Lin, Luo, Ieromonachou, Rong, Huang, 2019). При повышении зрелости сервитизации возникает дополнительная ответственность производителя за результаты работы товара после продажи, что приводит к необходимости разделения рисков и доходов в рамках единой с клиентом финансовой модели [15, с. 572] (Tenucci, Supino, 2020, р. 572). Усложнение подходов к реализации сервитизации на практике приводит к необходимости определения набора базовых индикаторов, которые позволяют отследить и контролировать финансовую результативность. Следовательно, сформулируем вопрос:

ИВ 2. Какие индикаторы и методы достижения финансовой результативности используются для оценки потенциала проектов по сервитизации на предприятии?

Все чаще продвинутая сервитизация, смысл которой в разделении рисков и вознаграждений, а также в контроле результативности работы товара, опирается на достижения современных цифровых технологий. Предиктивная аналитика на основе собираемых данных позволяет компаниям прогнозировать спрос на услуги за счет контроля состояния продуктов в режиме реального времени [16] (Abou-foul, Ruiz-Alba, Soares, 2020). Цифровизация повышает качество оказываемых услуг за счет улучшения точности процессов и лучшего распределения ключевых ресурсов, используемых в сервисных процессах. Современные компьютерные технологии позволяют также поддерживать отношения с клиентом и осуществлять оперативное консультирование по вопросам лучших практик использования продуктов [17] (Kohtamäki, Parida, Patel, Gebauer, 2020). Цифровизация оказывает необходимую поддержку инновационным процессам в области услуг, поскольку снижает уровень интеллектуальной рутины и высвобождает время для аналитики у работников отделов исследований и разработок. Кроме того, современные технологии позволяют создать визуальные модели физических продуктов, которые улучшают процессы проектирования и дизайна новых продуктов, а также снижают затраты на управление их результативностью в течение всего жизненного цикла [18] (Zhang, Qi, 2021). Внедрение цифровых технологий, однако, требует определенных компетенций и знаний со стороны руководства и персонала. Следовательно, сформулируем вопрос:

ИВ 3. В чем перспективы развития и углубления технологий сервитизации, связанные с возможностями прикладной цифровизации?

Метод и данные

Метод. В данном исследовании использован метод кейс-стади, который представляет собой подход к глубокому качественному анализу деловой ситуации, возникающей при функционировании субъекта, погруженного в определенный социальный контекст [19] (Yin, 2019). Качественный анализ организационного контекста, финансовых аспектов сервитизации в условиях изменений во внешней среде и преобразования внутренней инфраструктуры позволит ответить на поставленные исследовательские вопросы. Помимо этого для анализа используются количественные данные из материалов управленческой и бухгалтерской отчетности, которые позволили выделить потоки выручки от сервитизации и определить ключевые индикаторы финансовой результативности, используемые менеджерами компании на практике. Также в процессе качественного анализа внутренней среды исследованы основные методы достижения финансовой результативности, которые включают определение текущей и перспективной моделей сервитизации, разработку сервисных тарифов, формирование точных методов расчета резерва на гарантийное обслуживание и внедрение технологий цифровых двойников для улучшения контроля и прозрачности производственной среды в условиях функционирования оборудования на предприятии клиента.

Данные. Для исследования использовались материалы внутренней управленческой и финансовой отчетности, отчеты эмитента с оценкой руководством рисков и перспектив развития компании, материалы интервью с финансовым менеджером, отвечающим за инвестиционные программы, и инженерными специалистами компании, а также внешние источники информации. Материалы отчетности содержат данные за 2019, 2020 и первую половину 2021 года. Серия интервью с сотрудниками компании была осуществлена весной 2021 года.

Результаты исследования: описание компании, текущей, перспективной моделей сервитизации и применяемых финансовых индикаторов

Объектом исследования является крупное российское машиностроительное предприятие, расположенное в Свердловской области, входящее в состав вертикально интегрированного холдинга. Компания с численностью персонала 780 человек специализируется на изготовлении и обслуживании локомотивов, дизельных двигателей и генераторов для железнодорожной техники, судов и малой энергетики (всего производится 35 наименований промышленных продуктов). В течение последних десяти лет компания заключала контракты с Минпромторгом РФ для проведения исследований по созданию двигателей нового поколения, результатом которых стало представление надежного дизеля со сниженным расходом топлива и масла, по заявлениям руководства, не имеющего аналогов в России. В течение 2021 года компания планирует изготовить около 300 дизелей, каждый из них является дорогостоящим высокотехнологичным продуктом, создание которого требует значительной экспертизы и инвестиций в исследования и разработки. В течение последних нескольких лет компания инвестировала около 2 млрд рублей в модернизацию опытной базы и производственного комплекса. Доля предприятия на российском рынке дизелестроения по результатам 2020 года составила 17%. Компания находится в условиях монопсонии и стремится преодолеть ее ограничения, поскольку ключевым потребителем является ОАО «РЖД». Клиент продвигает стратегию усиления конкуренции между поставщиками, что стимулирует машиностроительное предприятие совершенствовать модельный ряд и предлагать клиенту комплекс сервисной и гарантийной поддержки на основе индивидуальных программ.

Программы развития предприятия в период с 2019 по 2024 год включают расширение опытно-экспериментальной базы и цифровых технологий при разработке конструкторской документации и согласования технического задания с заказчиком. Компания стремится снизить уровень неопределенности в связи с ценовой нестабильностью на международных рынках, поскольку значительная часть комплектующих закупается из-за рубежа (около 50%). К концу 2022 года руководство планирует повысить долю локальных компонентов до 70% за счет усиления связей с поставщиками и проведения внутренних исследований. По оценкам технических специалистов компании, потенциал развития двигателя на ближайшие 20 лет включает доведение удельного расхода топлива, масла в соответствии с перспективными международными нормами. Ключевыми техническими индикаторами с точки зрения обслуживания, которые влияют на модель сервитизации, выступают ресурс до первой переборки (сейчас около 25 тыс. моточасов), а также ресурс до капремонта (около 70 тыс. моточасов). Общий жизненный цикл дизельного оборудования не превышает 30 лет, что учитывается в финансовой модели гарантийного обслуживания.

Текущая модель сервитизации компании (рис. 1) включает четыре уровня обслуживания в зависимости от стоимости контрактов и пожеланий клиентов. Базовые компоненты сервисных контрактов включают в себя консультирование по вопросам оптимизации технического обслуживания (ТО) и поставку материалов и запчастей для дизельных двигателей. Согласно регламенту ключевого клиента, ТО включает в себя контроль технического состояния систем и узлов железнодорожной техники для предупреждения внезапных отказов оборудования. Система ТО предполагает сервис на всех этапах жизненного цикла, от нормальной эксплуатации до постановки локомотивов в запас или резерв, диагностирования недействующего состояния и списания. Кроме того, послепродажное обслуживание продуктов предполагает также текущие, средние и капитальные ремонты дизелей, потребность в которых прогнозируется в зависимости от величины пробега локомотивов.

Рисунок 1. Текущая модель сервитизации рассмотренного машиностроительного предприятия

Источник: составлено авторами по материалам интервью и отчетности.

Текущая модель сервитизации обладает рядом недостатков, поскольку включает только базовые и промежуточные уровни сервитизации с точки зрения глубины стратегической интеграции сервисов в бизнес-процессы. Во-первых, модели обслуживания опираются на прогнозы и перспективные оценки потребности в ремонте, отсутствуют данные об эксплуатации оборудования в режиме реального времени в условиях клиента и его бизнес-задач. Во-вторых, недостаточно четко определены перспективы распределения финансовых рисков, связанных с повышением ответственности поставщика, поскольку отсутствует достаточный опыт реализации контрактов четвертого уровня (полный комплекс). В-третьих, в текущих сервисных контрактах отсутствуют дополнительные потоки условной выручки, зависящей от результативности эксплуатации продукта в клиентской среде. Данная проблема с большой вероятностью вытекает из первых двух и основана на неопределенности, связанной с пониманием условий эксплуатации продукта и расширения представлений о реальных потребностях обслуживающего персонала клиента.

Перспективная модель сервитизации обсуждалась руководством в течение 2020 и 2021 годов, она включает углубление понимания бизнеса клиента и среды эксплуатации дизельных двигателей и генераторов на основе цифровых технологий. Для перспективных дизелей модели «185» компания в начале 2021 года завершила реализацию проекта по разработке цифровых двойников, которые представляют собой виртуальные модели реальных двигателей, отражающих основные принципы и механизмы, физические и механические характеристики деталей машин. На основе достижений Индустрии 4.0 возможно осуществлять моделирование условий эксплуатации двигателя и оценивать перспективы износа определенных деталей и узлов для своевременного проведения обслуживания. Данные, получаемые на основе цифровых моделей, способны обеспечить поддержку принятия решений на всех этапах жизненного цикла продукта, начиная с проектирования, заканчивая техническим обслуживанием и ремонтом двигателя. Кроме того, снабжение двигателя датчиками и сенсорами позволит в перспективе получать информацию о его характеристиках в процессе эксплуатации в режиме реального времени и корректировать прогнозные значения по периодам технического обслуживания, текущего, среднего и капитального ремонта.

В качестве важного технического показателя, имеющего значение для финансовой модели сервитизации, выступает процент верно предсказанных поломок и нештатных ситуаций в эксплуатации и обслуживания двигателя. Он позволяет спрогнозировать исполнение бюджетов и внести корректировки в расчет резерва по гарантийным ремонтам и рамочным контрактам. Кроме того, руководство предложило оценить вероятность отклонения затрат на обслуживание в рамках рамочных контрактов по каждой статье в зависимости от узла или конкретной детали, все это осуществляется при моделировании на основе цифровых двойников и сбора реальных данных о режимах эксплуатации в условиях клиента.

Финансовые индикаторы сервитизации. Базовые финансовые индикаторы сервитизации на машиностроительном предприятии представлены в таблице 1. В процессе анализа менеджеры компании разделяют потоки выручки, возникающей от продажи продуктов и услуг по ТО, ремонту и предоставлению прочего обслуживания. В течение рассматриваемого периода выручка выросла на 20,4%, причем ее структура осталась практически неизменной. Основные потоки доходов от сервитизации связаны с ТО дизельных двигателей и локомотивов на протяжении всего их жизненного цикла. В течение 2020 года компании также удалось заключить несколько контрактов по развитию локальных сервисных центров клиентов, что повысило поток выручки от оказания услуг. Финансовое подразделение компании ведет учет расходов, относимый к процессам оказания услуг по обслуживанию и ремонту в соответствии со структурой департаментов компании. Основная часть себестоимости относится к затратам на оплату труда, причем данная статья выросла более чем на 23% в связи с ростом количества контрактов. Разница между выручкой от оказания услуг и себестоимостью, относимой к данному потоку доходов, представляет собой валовую прибыль от сервитизации, которая используется в компании для расчета рентабельности. В течение 2020 года рентабельность выросла практически на 2 п.п. в связи с сокращением доли затрат на сырье и материалы в структуре себестоимости и переключением на использование человеческого капитала для поддержки сервисных контрактов (выросла доля заработной платы). В данном случае руководство сравнивает валовую прибыль с себестоимостью сервитизации, соблюдая принцип эффективности как отношения эффекта к затратам, его обусловившим. Также в некоторых вариантах расчета рентабельности показатель сервисной выручки может использоваться в качестве знаменателя.

Таблица 1

Основные финансовые индикаторы сервитизации машиностроительного предприятия, в млн рублей, если не указано иное

Финансовый индикатор сервитизации
2020
Доля в структуре
Прирост, %
2019
Доля в структуре
1. Выручка от продуктов и услуг
96 844
100,0
16,4
83 164
100,0
1.1. Продуктовая выручка, от продажи локомотивов, железнодорожной техники и сопутствующих товаров
64 426
66,5
14,6
56 233
67,6
1.2. Сервисная выручка, всего
32 418
33,5
20,4
26 931
32,4
1.2.1. Техническое обслуживание локомотивов
18 309
18,9
-10,4
20 440
24,6
1.2.2. Ремонт локомотивов
5 380
5,6
17,9
4 562
5,5
1.2.3. Выручка от предоставления прочих услуг
5 523
5,7
более 100
1 838
2,2
1.2.4. Выручка от продажи прочей продукции, связанной с оказанием услуг
3 206
3,3
более 100
91
0,1
2. Себестоимость, относимая к сервисному потоку выручки
29 033
100,0
19,0
24 407
100,0
2.1. Сырье и материалы для ремонта и обслуживания
11 542
39,8
5,1
10 981
45,0
2.2. Затраты на оплату труда и страховые взносы
13 778
47,5
23,6
11 150
45,7
2.3. Изменение резерва по гарантийным обязательствам и сервисным контрактам
386
1,3
более 100
20
0,1
2.4. Прочие расходы
3 327
11,5
более 100
2 257
9,2
3. Валовая прибыль от сервитизации и ее доля в общей выручке, %
3 385
4,1
34,1
2 524
3,0
4. Рентабельность сервитизации по валовой прибыли, % (стр. 3 / стр. 2).
11,7
н.п.
н.п.
10,3
н.п.
5. Объем начисления резерва по гарантийным обязательствам и сервисным контрактам
757
н.п.
более 100
47
н.п.
6. Выбытие резерва
-371
н.п.
более 100
-27
н.п.
7. Остаток резерва на начало года
324
н.п.
6,6
304
н.п.
8. Остаток резерва на конец года
710
н.п.
более 100
324
н.п.
9. Доля отвлеченных ресурсов на начисление резерва в процентах от сервисной выручки, %
2,3
н.п.
н.п.
0,2
н.п.

Источник: составлено авторами на основе внутренней управленческой отчетности.

Среди важных финансовых индикаторов руководство выделяет показатели движения резервов. В соответствии с принципами учетной политики компания обязана создавать резерв на гарантийное и сервисное обслуживание двигателей, изменения по которому относятся на себестоимость. В 2021 году руководство прогнозирует увеличение сервисной выручки дополнительно на 8,4% за счет расширения услуг по техническому обслуживанию локомотивов и прогнозирует, что резерв в дальнейшем существенно вырастет. В качестве индикатора результативности формирования резерва выделяется доля отвлеченных финансовых ресурсов в процентах от сервисной выручки. В связи с пересмотром текущей модели сервитизации данный показатель установлен в пределах 2,3% от выручки и будет увеличен в связи с запуском дизельного двигателя нового поколения. Расчет резерва происходит оценочным способом исходя из количества контрактов, их средней стоимости и доли затрат на обслуживание и ремонт в рамках гарантийных случаев. При внедрении модели продвинутой сервитизации на основе цифровых двойников прогнозируется, что компания сможет более гибко управлять резервом и повысить рентабельность оказания услуг. Руководство также считает, что в управленческой отчетности необходимо выделить потоки выручки и себестоимости, связанные с базовой и продвинутой сервитизацией, то есть учитывать особенности движения доходов и расходов по каждому контракту в зависимости от его существенных условий.

Серьезной управленческой задачей стала калькуляция сервисных тарифов, гарантийных резервов и расчет затрат на содержание сервисных центров на территории России. Компания имеет более 20 филиалов, которые обеспечивают потребности в техническом обслуживании продуктов в оперативном режиме. Руководство предпочло использовать затратный подход для формирования стоимости сервисных контрактов на всех уровнях: сначала планируются материальные и трудовые затраты на обеспечение сервиса, затем к затратам прибавляется условная прибыль, чтобы обеспечить уровень рентабельности не ниже стоимости собственного капитала. Для мониторинга рыночной эффективности финансовый отдел проводит выборочное сравнение стоимости контрактов с сопоставимыми условиями с ценами конкурирующих компаний. Кроме того, компания проводит расчет гарантийного и сервисного резервов, которые рассчитываются на основе реестра контрактов и определения условных обязательств по каждому контракту в соответствии с условиями эксплуатации дизелей и локомотивов. В конце 2020 года в связи с заключением большего числа контрактов на продажу двигателей и включением условий на полное обслуживание объем резервируемых средств и отвлеченных на формирование резерва ресурсов увеличился.

Обсуждение результатов

Результаты качественного анализа внутренней среды показывают, что предприятие рассматривает сервитизацию как важную стратегию развития производственной среды и поддержки финансовой устойчивости. Ответ на первый вопрос предполагает, что с точки зрения текущей модели сервитизации основными принципами и идеей оказания услуг являются, во-первых, повышение качества обслуживания при проведении ТО и ремонтов, во-вторых, ясное декларирование ответственности производителя за надежность поставляемых запчастей. Создание ценности в данном направлении происходит за счет повышения ответственности поставщика и доверия клиента, который воспринимает машиностроительное предприятие как более конкурентоспособное. Улучшение отношений с клиентами повышает вероятность заключения большего количества контрактов и согласованного объема сервисного обслуживания в последующие периоды (в рассмотренном случае пропорционально вырос поток сервисной и продуктовой выручки). Примечательно, что руководство мотивировано расширить существующую модель сервитизации за счет цифровизации и улучшения процессов прогнозирования работы оборудования, снижения затрат клиента на устранение непредвиденных поломок или перебоев в работе двигателей и локомотивов.

Ответ на второй вопрос приводит нас к выводу, что ключевыми индикаторами финансовой результативности являются, во-первых, сервисная выручка, во-вторых, себестоимость, ассоциируемая с оказанием услуг, в-третьих, затраты на формирование гарантийного резерва и процент отвлеченных на его формирование средств, которые в конечном счете влияют на рентабельность всего направления. Выделение потоков сервисной выручки в управленческой отчетности важно для понимания уровня расширения присутствия компании на рынке услуг и определения изменения доли новых доходов в общем потоке выручки. В рассмотренном случае сервисная выручка обеспечивает около трети всех доходов компании, а следовательно, сервитизация является стратегически важным направлением для развития компании. Внутренняя классификация структуры сервисной выручки позволяет предприятию отслеживать ключевые направления развития услуг по ТО, текущим и капитальным ремонтам, а также прочим услугам, связанным с консультированием и осмотром оборудования. Идентификация и анализ структуры затрат на обеспечение работ по обслуживанию и ремонту в соответствии с подразделением необходимы для контроля рентабельности деятельности и определения существенных статей затрат. Рентабельность деятельности по оказанию услуг может сравниваться с общей рентабельностью капитала компании (return on capital employed, ROCE) для оценки преимуществ инвестирования в расширение сервитизации. Сервитизация в рассмотренном примере связана с интенсивным использованием человеческого капитала компании, поскольку доля затрат на оплату труда в 2020 году стала доминировать в структуре затрат.

Среди важных методов достижения результативности можно выделить определение текущей модели сервитизации, сервисных тарифов и условий контрактов для каждого из уровня обслуживания, а также разумный расчет гарантийного резерва. Кроме того, компаниям важно обозначить области расширения существующей модели, включив в планы перспективы использования цифровизации для улучшения контроля результативности продуктов в условиях клиентов. Идентификация моделей сервитизации позволит определить степень интеграции производителя в цепочку поставок и уровень его участия в управлении жизненным циклом продукта. Производители также могут улучшить свою оценку резервов на формирование гарантийных резервов за счет прогнозирования и корректировки затрат на обслуживание в зависимости от условий эксплуатации в рамках каждого заключенного контракта на поставку продукции.

Ответ на третий вопрос в том, что прикладная цифровизация на практике позволяет повысить уровень контроля процессов сервитизации, обеспечивая визуализацию физических продуктов, моделирование и мониторинг их работы в режиме реального времени. Цифровизация в современных условиях является неотъемлемой частью стратегических моделей сервитизации и необходима для повышения конкурентоспособности услуг. Рассмотренный пример показывает, что цифровизация способна не только дополнять существующие модели оказания услуг, но и предлагать альтернативные направления создания потребительской ценности, связанные с совершенствованием дизайна продукта и улучшением его основных характеристик. В основе модели симбиоза сервитизации и цифровизации лежат процессы сбора и анализа данных о результативности работы продуктов, которые позволяют предложить клиентам новые идеи по улучшению работы продуктов.

Заключение

Основным результатом исследования стало определение индикаторов и методов достижения финансовой результативности производственной компании в условиях внедрения сервитизации, которые демонстрируют создание потребительской ценности в сфере технического обслуживания и сопровождения продуктов. Обе стороны сервисных контрактов получают выгоды от обмена знаниями и участия в управлении результативностью продуктов на протяжении всего жизненного цикла. Идентификация моделей сервитизации позволяет также определить точки перехода к более глубоким и продвинутым технологиям, позволяющим производителю участвовать в потоках доходов, которые генерирует продукт в условиях клиента.

Теоретическое значение результатов. Данное исследование вносит вклад в концептуальное понимание перспектив внедрения и развития базовых инструментов сервитизации. Компаниям предлагается идентифицировать текущую модель сервитизации и иерархию услуг в зависимости от сложности и стоимости выполнения контрактов, а также обозначить перспективную модель с использованием лучших доступных технологий. Исследование вносит вклад в развитие предыдущих исследований, показывая, что финансовая результативность является существенным индикатором, который может использоваться для принятия управленческих решений и обоснования инвестиций в сервитизацию.

Значение исследования для практики управления. Рассмотренные в работе показатели могут использоваться для принятия управленческих решений в области контроля результативности сервитизации, разработке стратегических планов по расширению существующих сервисных моделей. В конечном счете финансовая результативность позволит определить уровень потребительской ценности, создаваемой в компании, в условиях, когда потоки сервисной выручки играют стратегическое значение в общей структуре доходов. Руководство компаний должно принять во внимание стратегию сервитизации при разработке планов и дорожных карт стратегического развития, прогнозируя соответствующие потоки выручки и затрат, ассоциируемые с работой продуктово-сервисных систем.

Ограничения и направления дальнейшего исследования. В работе был рассмотрен случай российской машиностроительной компании, которая стремится развить базовые инструменты сервитизации. Предприятие, которое было рассмотрено, характеризуется достаточно ограниченной номенклатурой, ее расширение, вероятно, будет связано с усложнением расчета финансовых индикаторов. Продвинутая сервитизация, как отмечалось ранее, предполагает также контроль нефинансовых показателей, связанных с организационной культурой, уровнем удовлетворенности клиентов и развитием инноваций в сфере сопровождения продуктов, которые не были приняты во внимание в данном исследовании. В дальнейшей работе необходимо сфокусироваться на качественных нефинансовых показателях, связанных с формированием потребительской ценности и развертыванием стратегических возможностей производственных компаний на рынках услуг.


Источники:

1. Hyun M., Kim J. Challenge or opportunity? A case of tire rental servitization from financial and channel perspectives // Service Business. – 2021. – № 1. – p. 1-17. – doi: 10.1007/s11628-020-00433-6.
2. Гарина Е.П., Гарин А.П., Бацына Я.В., Шпилевская Е.В. Обеспечение экономической безопасности устойчивого развития предприятия машиностроения // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – № 1. – c. 37-52. – doi: 10.18334/epp.10.1.41552.
3. Усманов М.Р. Обобщение управленческих практик непрерывных улучшений и повышения эффективности формируемых корпоративных систем на примере производственно-проектного комплекса Российской Федерации // Лидерство и менеджмент. – 2020. – № 1. – c. 33-48. – doi: 10.18334/lim.7.1.41564.
4. Хайруллина М.В. Кислицына О.А. Персонал в системе непрерывных улучшений производственных систем (инструмент Кайдзен) // Вопросы инновационной экономики. – 2019. – № 2. – c. 607-618. – doi: 10.18334/rp.20.5.40640.
5. Rabetino R., Harmsen W., Kohtamäki M., Sihvonen J. Structuring servitization-related research // International Journal of Operations and Production Management. – 2018. – № 2. – p. 350-371. – doi: 10.1108/IJOPM-03-2017-0175.
6. Кондратьев В.Б., Кедрова В.Г., Попов В.В. Сервитизация промышленности: новая реальность // Мировая экономика и международные отношения. – 2021. – № 8. – c. 22-30. – doi: 10.20542/0131-2227-2021-65-8-22-30.
7. Baines T., Lightfoot H. Made to serve: How manufacturers can compete through servitization and product–service systems. - Chichester, West Sussex: Wiley and Sons, Inc, 2013. – 272 p.
8. Шипунова Т.С. Услуго-ориентированный подход // Человеческий капитал и профессиональное образование. – 2018. – № 1(25). – c. 40-45. – doi: 10.13140/RG.2.2.29310.95043.
9. Беликова Е.В., Чернявская Е.Ю. Региональные особенности развития сервисной деятельности // Вопросы инновационной экономики. – 2019. – № 2. – c. 559-570. – doi: 10.18334/rp.20.5.40669.
10. Lexutt E. Different roads to servitization success – A configurational analysis of financial and non-financial service performance // Industrial Marketing Management. – 2020. – № 6. – p. 105-125. – doi: 10.1016/j.indmarman.2019.06.004.
11. Guo A., Li Y., Zuo Z., Chen G. Influence of organizational elements on manufacturing firms’ service-enhancement: An empirical study based on Chinese ICT industry // Technology in Society. – 2015. – № 1. – p. 183-190. – doi: 10.1016/j.techsoc.2015.07.003.
12. Lin Y., Luo J., Ieromonachou P., Rong K., Huang L. Strategic orientation of servitization in manufacturing firms and its impacts on firm performance // Industrial Management & Data Systems. – 2019. – № 2. – p. 292-316. – doi: 10.1108/IMDS-10-2017-0485.
13. Sousa R., da Silveira G.J.C. Capability antecedents and performance outcomes of servitization // International Journal of Operations & Production Management. – 2017. – № 4. – p. 444-467. – doi: 10.1108/IJOPM-11-2015-0696.
14. Zhou D., Yan T., Zhao L., Guo J. Performance implications of servitization: Does a Manufacturer’s service supply network matter? // International Journal of Production Economics. – 2020. – № 4. – p. 31-42. – doi: 10.1016/j.ijpe.2019.05.019.
15. Tenucci A., Supino E. Exploring the relationship between product-service system and profitability // Journal of Management and Governance. – 2020. – № 3. – p. 563-585. – doi: 10.1007/s10997-019-09490-0.
16. Abou-foul M., Ruiz-Alba J.L., Soares A. The impact of digitalization and servitization on the financial performance of a firm: an empirical analysis // Production Planning and Control. – 2020. – № 12. – p. 975-989. – doi: 10.1080/09537287.2020.1780508.
17. Kohtamäki M., Parida V., Patel P.C., Gebauer H. The relationship between digitalization and servitization: The role of servitization in capturing the financial potential of digitalization // Technological Forecasting and Social Change. – 2020. – p. 119804. – doi: 10.1016/j.techfore.2019.119804.
18. Zhang J., Qi L. Crisis preparedness of healthcare manufacturing firms during the covid-19 outbreak: Digitalization and servitization // International Journal of Environmental Research and Public Health. – 2021. – № 1. – doi: 10.3390/ijerph18105456.
19. Yin R.K. Case study research: design and methods. - Los Angeles: Sage Publications, Inc., 2019. – 219 p.

Страница обновлена: 08.02.2022 в 05:02:45