Финансовая результативность сервитизации производственного бизнеса: случай российской промышленной компании

Введение

Актуальность исследования. В первой четверти XXI века многие промышленные компании, работающие на международных рынках, достигли высокого уровня зрелости с технологической и организационной точек зрения, что позволяет им формировать стабильную, прозрачную и контролируемую инфраструктуру, повысить предсказуемость процессов [1] (Hyun, Kim, 2021). Однако проблемы поиска конкурентного преимущества в условиях экологических и коронавирусных ограничений стимулируют компании в дальнейшем поддерживать и углублять развитие процессов производства, распределения и потребления продуктов на всех этапах их жизненного цикла, чтобы создавать дополнительные потоки доходов. В условиях кризиса повышаются требования к ресурсам промышленных предприятий и их безопасности в условиях бюджетных ограничений и растущего числа угроз внешней среды [2] (Garina, Garin, Batsyna, Shpilevskaya, 2020). По оценкам экспертов, только машиностроительная отрасль в связи с растущей неопределенностью внешней среды в глобальном масштабе потеряла около 10,3% выручки в 2020 году по сравнению с 2019 годом [1] (Hyun, Kim, 2021). Это приводит руководство компаний к необходимости расширения спектра источников конкурентных преимуществ, лежащих за пределами привычных производственных компетенций и продуктовых инноваций. Несмотря на важность организационных улучшений и операционного менеджмента, которые необходимы для получения преимущества по издержкам [3] (Usmanov, 2020), у производителей есть альтернативные конкурентные стратегии, позволяющие повысить устойчивость и инвестиционную привлекательность бизнеса. Поэтому компании стремятся в большей степени использовать накопленный человеческий капитал сотрудников не только для совершенствования внутренних процессов, но и для внедрения инноваций во всей цепочке поставок за счет обмена знаниями с клиентами и поставщиками [4] (Khayrullina, Kislitsyna, 2019).

Сервитизация (от английского servitization) представляет собой глобальный тренд в развитии производственных систем, это стратегическое направление работы компаний, обеспечивающее предоставление расширенных вариантов поддержки и экспертного сопровождения продуктов, разработанных с учетом долгосрочных потребностей клиентов [5, с. 357] (Rabetino, Harmsen, Kohtamäki, Sihvonen, 2018, р. 357). Сервитизация направлена, во-первых, на обмен знанием с клиентом в области лучших режимов и практик использования продуктов, и во-вторых, она обеспечивает разделение рисков, возникающих при их эксплуатации в условиях клиентской среды. Сервитизация призвана достичь долгосрочной финансовой устойчивости производственных компаний за счет формирования дополнительных потоков доходов от контрактов, вознаграждение по которым зависит от результативности продуктов [6] (Kondratev, Kedrova, Popov, 2021). Таким образом, сервисно-ориентированный подход в развитии производственных систем опирается на глубокую интеграцию с клиентами, обеспечивающую создание ценности по всей производственной цепочке в рамках полного жизненного цикла продукта.

Существенной задачей стратегических проектов по развитию и углублению сервиса в производственных компаниях является демонстрация ценности – ясное и простое изложение преимуществ сервитизации и ее способности удовлетворять формализованные и неявные потребности клиентов и других ключевых стейкхолдеров [7, с. 134] (Baines, Lightfoot, 2013, р. 134). Исследователь Т. Шипунова отмечает, что сервитизация рассматривается как одно из важных направлений формирования добавленной стоимости за счет создания индивидуализированных решений, демонстрирующих высокую степень клиентоориентированности компаний [8] (Shipunova, 2018). Развитие сервисной деятельности является также признаком принадлежности к экономике знаний, повышает готовность компаний конкурировать в условиях современных потребительских рынков [9] (Belikova, Chernyavskaya, 2019). Среди ключевых показателей формирования ценности для стейкхолдеров можно выделить как финансовые, так и нефинансовые индикаторы, причем в условиях неопределенности предпочтение отдается, как правило, первым. В качестве важных финансовых индикаторов успеха исследователи часто используют выручку и рентабельность компаний, в то время как нефинансовые аспекты отражают качество отношений с клиентами, развитие корпоративной культуры, обновление внутренней инфраструктуры и человеческого капитала [10] (Lexutt, 2020). С повышением доли сервитизации в структуре потоков доходов компании повышается роль нефинансовых аспектов, в особенности продвижения ключевых ценностей, повышения приверженности персонала стратегии и децентрализации бизнес-процессов [11] (Guo, Li, Zuo, Chen, 2015). В рассмотренной литературе наблюдается недостаток исследований практики сервитизации с точки зрения финансовых результатов работы компаний, основанных на качественных методах, позволяющих углубить представление о природе, принципах и ожиданиях руководства в области дополнительных потоков выручки, рентабельности и результативности при внедрении сервитизации.

Цель и новизна исследования. Целью данного исследования является изучение индикаторов и методов достижения финансовой результативности производственной компании в условиях развития и углубления модели сервитизации в основных бизнес-процессах. Сервитизация рассматривается авторами как источник конкурентного преимущества, поскольку позволяет расширить понимание клиентского поведения и скрытых потребностей, поддерживать процесс создания ценности на протяжении всего жизненного цикла продукта и использовать уже накопленный человеческий капитал для формирования новых потоков доходов. Новизна использованного авторами подхода заключается в идентификации видения проблем сервитизации в практике российского бизнеса и определении индикаторов, методов достижения финансовой результативности, а также перспектив углубления сервитизации в машиностроении на основе цифровых технологий.

Обзор литературы и постановка исследовательских вопросов (ИВ). Предыдущие работы показывают, что представления о природе и сущности сервитизации на практике могут быть различными [1, 8, 10, 12] (Hyun, Kim, 2021; Shipunova, 2018; Lexutt, 2020; Lin, Luo, Ieromonachou, Rong, Huang, 2019). Производственные компании из развитых стран, в особенности в секторах с высокой добавленной стоимостью, например в машиностроении, видят в сервитизации инструмент снижения конкурентного давления, поскольку они не могут соревноваться с развивающимися странами по стоимости труда и доступности природных ресурсов [10] (Lexutt, 2020). Возможности дифференциации и кастомизации товаров, таким образом, выступают одними из главных драйверов внедрения проектов по расширению присутствия производителей на рынках услуг. Практические представления о сервитизации также связаны с возможностями укрепления отношений с клиентами для повышения уровня их доверия и лояльности [12] (Lin, Luo, Ieromonachou, Rong, Huang, 2019). В результате индивидуализации предложения и повышения роли взаимоотношений с клиентами растет доля сервисной выручки и рентабельность бизнеса, кроме того, компания получает возможность конкурировать на новых рынках. Несмотря на предполагаемые преимущества, эмпирические исследования сервитизации приходят к неоднозначным результатам: недостаточно определены границы моделей сервитизации, методы расчета накладных расходов при оказании услуг, принципы формирования ценности для клиентов, которые бы стимулировали дополнительный спрос [1, с. 4] (Hyun, Kim, 2021, р. 4). Для успешного внедрения продуктово-сервисных систем сотрудникам также нужны техническая экспертиза, понимание ключевых элементов, требующих дорогостоящего обслуживания и ремонта в течение всего жизненного цикла, знания в области дизайна услуг и их контрактного обеспечения [13] (Sousa, da Silveira, 2017). Адекватность стратегического планирования и корректность финансово-экономических расчетов в целом зависят от опыта менеджеров и их видения проблем повышения конкурентоспособности. Следовательно, сформулируем вопрос:

ИВ 1. Какие принципы, идеи и мотивы лежат в основе видения проблем и возможностей сервитизации на предприятии со стороны руководства компании?

На пути к достижению финансовой результативности при внедрении сервитизации перед компаниями возникает множество ситуационных факторов, которые ограничивают инвестиционную привлекательность вложений в проекты по управлению жизненным циклом продуктов. Исследователь Д. Жоу и соавторы показывают, что взаимосвязь между финансовым результатом и глубиной сервитизации имеет U-образную форму [14, с. 39] (Zhou, Yan, Zhao, Guo, 2020, р. 39). Это означает, что отдача от инвестиций в развитие портфеля услуг снижается со временем и достижением определенного уровня зрелости сервиса, что может также снизить уровень мотивации производителей, однако затем результативность опять повышается [1] (Hyun, Kim, 2021). Р. Соуза и Г. Сильвейра полагают, что компаниям необходимо сначала инвестировать в развитие организационных способностей, что ассоциируется с оттоком капитала, поэтому на первых этапах сервитизация приносит убыток или, по крайней мере, ее влияние на результативность не прослеживается [13] (Sousa, da Silveira, 2017). Таким образом, на ранних стадиях внедрения сервитизации производителям необходимо сконцентрироваться на контроле результативности и разработке эффективных инструментов управления, которые позволяют выявлять потребности клиентов, развивать организационные и технические компетенции и идентифицировать ценность, присваиваемую при оказании услуг.

В основе финансовой формулы успеха лежит постепенное наращивание присутствия производителя на рынке услуг, которое закреплено в стратегическом плане [1] (Hyun, Kim, 2021). Инструменты управления сервитизацией на базовых стадиях развития, прежде всего, акцентируют внимание руководителей на разработке содержания портфелей услуг, контроле выручки и планировании стоимости соответствующих контрактов в зависимости от глубины интеграции в цепочку поставок. Все это позволяет рассчитать рентабельность нового направления и сравнить ее со стоимостью собственного капитала [15] (Tenucci, Supino, 2020). Продвинутая сервитизация требует высокого уровня технических компетенций от производителя, финансовые эффекты рождаются за счет инноваций, которые лежат в основе стратегических возможностей и процессов организационного обучения [12] (Lin, Luo, Ieromonachou, Rong, Huang, 2019). При повышении зрелости сервитизации возникает дополнительная ответственность производителя за результаты работы товара после продажи, что приводит к необходимости разделения рисков и доходов в рамках единой с клиентом финансовой модели [15, с. 572] (Tenucci, Supino, 2020, р. 572). Усложнение подходов к реализации сервитизации на практике приводит к необходимости определения набора базовых индикаторов, которые позволяют отследить и контролировать финансовую результативность. Следовательно, сформулируем вопрос:

ИВ 2. Какие индикаторы и методы достижения финансовой результативности используются для оценки потенциала проектов по сервитизации на предприятии?

Все чаще продвинутая сервитизация, смысл которой в разделении рисков и вознаграждений, а также в контроле результативности работы товара, опирается на достижения современных цифровых технологий. Предиктивная аналитика на основе собираемых данных позволяет компаниям прогнозировать спрос на услуги за счет контроля состояния продуктов в режиме реального времени [16] (Abou-foul, Ruiz-Alba, Soares, 2020). Цифровизация повышает качество оказываемых услуг за счет улучшения точности процессов и лучшего распределения ключевых ресурсов, используемых в сервисных процессах. Современные компьютерные технологии позволяют также поддерживать отношения с клиентом и осуществлять оперативное консультирование по вопросам лучших практик использования продуктов [17] (Kohtamäki, Parida, Patel, Gebauer, 2020). Цифровизация оказывает необходимую поддержку инновационным процессам в области услуг, поскольку снижает уровень интеллектуальной рутины и высвобождает время для аналитики у работников отделов исследований и разработок. Кроме того, современные технологии позволяют создать визуальные модели физических продуктов, которые улучшают процессы проектирования и дизайна новых продуктов, а также снижают затраты на управление их результативностью в течение всего жизненного цикла [18] (Zhang, Qi, 2021). Внедрение цифровых технологий, однако, требует определенных компетенций и знаний со стороны руководства и персонала. Следовательно, сформулируем вопрос:

ИВ 3. В чем перспективы развития и углубления технологий сервитизации, связанные с возможностями прикладной цифровизации?

Метод и данные

Метод. В данном исследовании использован метод кейс-стади, который представляет собой подход к глубокому качественному анализу деловой ситуации, возникающей при функционировании субъекта, погруженного в определенный социальный контекст [19] (Yin, 2019). Качественный анализ организационного контекста, финансовых аспектов сервитизации в условиях изменений во внешней среде и преобразования внутренней инфраструктуры позволит ответить на поставленные исследовательские вопросы. Помимо этого для анализа используются количественные данные из материалов управленческой и бухгалтерской отчетности, которые позволили выделить потоки выручки от сервитизации и определить ключевые индикаторы финансовой результативности, используемые менеджерами компании на практике. Также в процессе качественного анализа внутренней среды исследованы основные методы достижения финансовой результативности, которые включают определение текущей и перспективной моделей сервитизации, разработку сервисных тарифов, формирование точных методов расчета резерва на гарантийное обслуживание и внедрение технологий цифровых двойников для улучшения контроля и прозрачности производственной среды в условиях функционирования оборудования на предприятии клиента.

Данные. Для исследования использовались материалы внутренней управленческой и финансовой отчетности, отчеты эмитента с оценкой руководством рисков и перспектив развития компании, материалы интервью с финансовым менеджером, отвечающим за инвестиционные программы, и инженерными специалистами компании, а также внешние источники информации. Материалы отчетности содержат данные за 2019, 2020 и первую половину 2021 года. Серия интервью с сотрудниками компании была осуществлена весной 2021 года.

Результаты исследования: описание компании, текущей, перспективной моделей сервитизации и применяемых финансовых индикаторов

Объектом исследования является крупное российское машиностроительное предприятие, расположенное в Свердловской области, входящее в состав вертикально интегрированного холдинга. Компания с численностью персонала 780 человек специализируется на изготовлении и обслуживании локомотивов, дизельных двигателей и генераторов для железнодорожной техники, судов и малой энергетики (всего производится 35 наименований промышленных продуктов). В течение последних десяти лет компания заключала контракты с Минпромторгом РФ для проведения исследований по созданию двигателей нового поколения, результатом которых стало представление надежного дизеля со сниженным расходом топлива и масла, по заявлениям руководства, не имеющего аналогов в России. В течение 2021 года компания планирует изготовить около 300 дизелей, каждый из них является дорогостоящим высокотехнологичным продуктом, создание которого требует значительной экспертизы и инвестиций в исследования и разработки. В течение последних нескольких лет компания инвестировала около 2 млрд рублей в модернизацию опытной базы и производственного комплекса. Доля предприятия на российском рынке дизелестроения по результатам 2020 года составила 17%. Компания находится в условиях монопсонии и стремится преодолеть ее ограничения, поскольку ключевым потребителем является ОАО «РЖД». Клиент продвигает стратегию усиления конкуренции между поставщиками, что стимулирует машиностроительное предприятие совершенствовать модельный ряд и предлагать клиенту комплекс сервисной и гарантийной поддержки на основе индивидуальных программ.

Программы развития предприятия в период с 2019 по 2024 год включают расширение опытно-экспериментальной базы и цифровых технологий при разработке конструкторской документации и согласования технического задания с заказчиком. Компания стремится снизить уровень неопределенности в связи с ценовой нестабильностью на международных рынках, поскольку значительная часть комплектующих закупается из-за рубежа (около 50%). К концу 2022 года руководство планирует повысить долю локальных компонентов до 70% за счет усиления связей с поставщиками и проведения внутренних исследований. По оценкам технических специалистов компании, потенциал развития двигателя на ближайшие 20 лет включает доведение удельного расхода топлива, масла в соответствии с перспективными международными нормами. Ключевыми техническими индикаторами с точки зрения обслуживания, которые влияют на модель сервитизации, выступают ресурс до первой переборки (сейчас около 25 тыс. моточасов), а также ресурс до капремонта (около 70 тыс. моточасов). Общий жизненный цикл дизельного оборудования не превышает 30 лет, что учитывается в финансовой модели гарантийного обслуживания.

Текущая модель сервитизации компании (рис. 1) включает четыре уровня обслуживания в зависимости от стоимости контрактов и пожеланий клиентов. Базовые компоненты сервисных контрактов включают в себя консультирование по вопросам оптимизации технического обслуживания (ТО) и поставку материалов и запчастей для дизельных двигателей. Согласно регламенту ключевого клиента, ТО включает в себя контроль технического состояния систем и узлов железнодорожной техники для предупреждения внезапных отказов оборудования. Система ТО предполагает сервис на всех этапах жизненного цикла, от нормальной эксплуатации до постановки локомотивов в запас или резерв, диагностирования недействующего состояния и списания. Кроме того, послепродажное обслуживание продуктов предполагает также текущие, средние и капитальные ремонты дизелей, потребность в которых прогнозируется в зависимости от величины пробега локомотивов.

Рисунок 1. Текущая модель сервитизации рассмотренного машиностроительного предприятия

Источник: составлено авторами по материалам интервью и отчетности.

Текущая модель сервитизации обладает рядом недостатков, поскольку включает только базовые и промежуточные уровни сервитизации с точки зрения глубины стратегической интеграции сервисов в бизнес-процессы. Во-первых, модели обслуживания опираются на прогнозы и перспективные оценки потребности в ремонте, отсутствуют данные об эксплуатации оборудования в режиме реального времени в условиях клиента и его бизнес-задач. Во-вторых, недостаточно четко определены перспективы распределения финансовых рисков, связанных с повышением ответственности поставщика, поскольку отсутствует достаточный опыт реализации контрактов четвертого уровня (полный комплекс). В-третьих, в текущих сервисных контрактах отсутствуют дополнительные потоки условной выручки, зависящей от результативности эксплуатации продукта в клиентской среде. Данная проблема с большой вероятностью вытекает из первых двух и основана на неопределенности, связанной с пониманием условий эксплуатации продукта и расширения представлений о реальных потребностях обслуживающего персонала клиента.

Перспективная модель сервитизации обсуждалась руководством в течение 2020 и 2021 годов, она включает углубление понимания бизнеса клиента и среды эксплуатации дизельных двигателей и генераторов на основе цифровых технологий. Для перспективных дизелей модели «185» компания в начале 2021 года завершила реализацию проекта по разработке цифровых двойников, которые представляют собой виртуальные модели реальных двигателей, отражающих основные принципы и механизмы, физические и механические характеристики деталей машин. На основе достижений Индустрии 4.0 возможно осуществлять моделирование условий эксплуатации двигателя и оценивать перспективы износа определенных деталей и узлов для своевременного проведения обслуживания. Данные, получаемые на основе цифровых моделей, способны обеспечить поддержку принятия решений на всех этапах жизненного цикла продукта, начиная с проектирования, заканчивая техническим обслуживанием и ремонтом двигателя. Кроме того, снабжение двигателя датчиками и сенсорами позволит в перспективе получать информацию о его характеристиках в процессе эксплуатации в режиме реального времени и корректировать прогнозные значения по периодам технического обслуживания, текущего, среднего и капитального ремонта.

В качестве важного технического показателя, имеющего значение для финансовой модели сервитизации, выступает процент верно предсказанных поломок и нештатных ситуаций в эксплуатации и обслуживания двигателя. Он позволяет спрогнозировать исполнение бюджетов и внести корректировки в расчет резерва по гарантийным ремонтам и рамочным контрактам. Кроме того, руководство предложило оценить вероятность отклонения затрат на обслуживание в рамках рамочных контрактов по каждой статье в зависимости от узла или конкретной детали, все это осуществляется при моделировании на основе цифровых двойников и сбора реальных данных о режимах эксплуатации в условиях клиента.

Финансовые индикаторы сервитизации. Базовые финансовые индикаторы сервитизации на машиностроительном предприятии представлены в таблице 1. В процессе анализа менеджеры компании разделяют потоки выручки, возникающей от продажи продуктов и услуг по ТО, ремонту и предоставлению прочего обслуживания. В течение рассматриваемого периода выручка выросла на 20,4%, причем ее структура осталась практически неизменной. Основные потоки доходов от сервитизации связаны с ТО дизельных двигателей и локомотивов на протяжении всего их жизненного цикла. В течение 2020 года компании также удалось заключить несколько контрактов по развитию локальных сервисных центров клиентов, что повысило поток выручки от оказания услуг. Финансовое подразделение компании ведет учет расходов, относимый к процессам оказания услуг по обслуживанию и ремонту в соответствии со структурой департаментов компании. Основная часть себестоимости относится к затратам на оплату труда, причем данная статья выросла более чем на 23% в связи с ростом количества контрактов. Разница между выручкой от оказания услуг и себестоимостью, относимой к данному потоку доходов, представляет собой валовую прибыль от сервитизации, которая используется в компании для расчета рентабельности. В течение 2020 года рентабельность выросла практически на 2 п.п. в связи с сокращением доли затрат на сырье и материалы в структуре себестоимости и переключением на использование человеческого капитала для поддержки сервисных контрактов (выросла доля заработной платы). В данном случае руководство сравнивает валовую прибыль с себестоимостью сервитизации, соблюдая принцип эффективности как отношения эффекта к затратам, его обусловившим. Также в некоторых вариантах расчета рентабельности показатель сервисной выручки может использоваться в качестве знаменателя.

Таблица 1

Основные финансовые индикаторы сервитизации машиностроительного предприятия, в млн рублей, если не указано иное

Источник: составлено авторами на основе внутренней управленческой отчетности.

Среди важных финансовых индикаторов руководство выделяет показатели движения резервов. В соответствии с принципами учетной политики компания обязана создавать резерв на гарантийное и сервисное обслуживание двигателей, изменения по которому относятся на себестоимость. В 2021 году руководство прогнозирует увеличение сервисной выручки дополнительно на 8,4% за счет расширения услуг по техническому обслуживанию локомотивов и прогнозирует, что резерв в дальнейшем существенно вырастет. В качестве индикатора результативности формирования резерва выделяется доля отвлеченных финансовых ресурсов в процентах от сервисной выручки. В связи с пересмотром текущей модели сервитизации данный показатель установлен в пределах 2,3% от выручки и будет увеличен в связи с запуском дизельного двигателя нового поколения. Расчет резерва происходит оценочным способом исходя из количества контрактов, их средней стоимости и доли затрат на обслуживание и ремонт в рамках гарантийных случаев. При внедрении модели продвинутой сервитизации на основе цифровых двойников прогнозируется, что компания сможет более гибко управлять резервом и повысить рентабельность оказания услуг. Руководство также считает, что в управленческой отчетности необходимо выделить потоки выручки и себестоимости, связанные с базовой и продвинутой сервитизацией, то есть учитывать особенности движения доходов и расходов по каждому контракту в зависимости от его существенных условий.

Серьезной управленческой задачей стала калькуляция сервисных тарифов, гарантийных резервов и расчет затрат на содержание сервисных центров на территории России. Компания имеет более 20 филиалов, которые обеспечивают потребности в техническом обслуживании продуктов в оперативном режиме. Руководство предпочло использовать затратный подход для формирования стоимости сервисных контрактов на всех уровнях: сначала планируются материальные и трудовые затраты на обеспечение сервиса, затем к затратам прибавляется условная прибыль, чтобы обеспечить уровень рентабельности не ниже стоимости собственного капитала. Для мониторинга рыночной эффективности финансовый отдел проводит выборочное сравнение стоимости контрактов с сопоставимыми условиями с ценами конкурирующих компаний. Кроме того, компания проводит расчет гарантийного и сервисного резервов, которые рассчитываются на основе реестра контрактов и определения условных обязательств по каждому контракту в соответствии с условиями эксплуатации дизелей и локомотивов. В конце 2020 года в связи с заключением большего числа контрактов на продажу двигателей и включением условий на полное обслуживание объем резервируемых средств и отвлеченных на формирование резерва ресурсов увеличился.

Обсуждение результатов

Результаты качественного анализа внутренней среды показывают, что предприятие рассматривает сервитизацию как важную стратегию развития производственной среды и поддержки финансовой устойчивости. Ответ на первый вопрос предполагает, что с точки зрения текущей модели сервитизации основными принципами и идеей оказания услуг являются, во-первых, повышение качества обслуживания при проведении ТО и ремонтов, во-вторых, ясное декларирование ответственности производителя за надежность поставляемых запчастей. Создание ценности в данном направлении происходит за счет повышения ответственности поставщика и доверия клиента, который воспринимает машиностроительное предприятие как более конкурентоспособное. Улучшение отношений с клиентами повышает вероятность заключения большего количества контрактов и согласованного объема сервисного обслуживания в последующие периоды (в рассмотренном случае пропорционально вырос поток сервисной и продуктовой выручки). Примечательно, что руководство мотивировано расширить существующую модель сервитизации за счет цифровизации и улучшения процессов прогнозирования работы оборудования, снижения затрат клиента на устранение непредвиденных поломок или перебоев в работе двигателей и локомотивов.

Ответ на второй вопрос приводит нас к выводу, что ключевыми индикаторами финансовой результативности являются, во-первых, сервисная выручка, во-вторых, себестоимость, ассоциируемая с оказанием услуг, в-третьих, затраты на формирование гарантийного резерва и процент отвлеченных на его формирование средств, которые в конечном счете влияют на рентабельность всего направления. Выделение потоков сервисной выручки в управленческой отчетности важно для понимания уровня расширения присутствия компании на рынке услуг и определения изменения доли новых доходов в общем потоке выручки. В рассмотренном случае сервисная выручка обеспечивает около трети всех доходов компании, а следовательно, сервитизация является стратегически важным направлением для развития компании. Внутренняя классификация структуры сервисной выручки позволяет предприятию отслеживать ключевые направления развития услуг по ТО, текущим и капитальным ремонтам, а также прочим услугам, связанным с консультированием и осмотром оборудования. Идентификация и анализ структуры затрат на обеспечение работ по обслуживанию и ремонту в соответствии с подразделением необходимы для контроля рентабельности деятельности и определения существенных статей затрат. Рентабельность деятельности по оказанию услуг может сравниваться с общей рентабельностью капитала компании (return on capital employed, ROCE) для оценки преимуществ инвестирования в расширение сервитизации. Сервитизация в рассмотренном примере связана с интенсивным использованием человеческого капитала компании, поскольку доля затрат на оплату труда в 2020 году стала доминировать в структуре затрат.

Среди важных методов достижения результативности можно выделить определение текущей модели сервитизации, сервисных тарифов и условий контрактов для каждого из уровня обслуживания, а также разумный расчет гарантийного резерва. Кроме того, компаниям важно обозначить области расширения существующей модели, включив в планы перспективы использования цифровизации для улучшения контроля результативности продуктов в условиях клиентов. Идентификация моделей сервитизации позволит определить степень интеграции производителя в цепочку поставок и уровень его участия в управлении жизненным циклом продукта. Производители также могут улучшить свою оценку резервов на формирование гарантийных резервов за счет прогнозирования и корректировки затрат на обслуживание в зависимости от условий эксплуатации в рамках каждого заключенного контракта на поставку продукции.

Ответ на третий вопрос в том, что прикладная цифровизация на практике позволяет повысить уровень контроля процессов сервитизации, обеспечивая визуализацию физических продуктов, моделирование и мониторинг их работы в режиме реального времени. Цифровизация в современных условиях является неотъемлемой частью стратегических моделей сервитизации и необходима для повышения конкурентоспособности услуг. Рассмотренный пример показывает, что цифровизация способна не только дополнять существующие модели оказания услуг, но и предлагать альтернативные направления создания потребительской ценности, связанные с совершенствованием дизайна продукта и улучшением его основных характеристик. В основе модели симбиоза сервитизации и цифровизации лежат процессы сбора и анализа данных о результативности работы продуктов, которые позволяют предложить клиентам новые идеи по улучшению работы продуктов.

Заключение

Основным результатом исследования стало определение индикаторов и методов достижения финансовой результативности производственной компании в условиях внедрения сервитизации, которые демонстрируют создание потребительской ценности в сфере технического обслуживания и сопровождения продуктов. Обе стороны сервисных контрактов получают выгоды от обмена знаниями и участия в управлении результативностью продуктов на протяжении всего жизненного цикла. Идентификация моделей сервитизации позволяет также определить точки перехода к более глубоким и продвинутым технологиям, позволяющим производителю участвовать в потоках доходов, которые генерирует продукт в условиях клиента.

Теоретическое значение результатов. Данное исследование вносит вклад в концептуальное понимание перспектив внедрения и развития базовых инструментов сервитизации. Компаниям предлагается идентифицировать текущую модель сервитизации и иерархию услуг в зависимости от сложности и стоимости выполнения контрактов, а также обозначить перспективную модель с использованием лучших доступных технологий. Исследование вносит вклад в развитие предыдущих исследований, показывая, что финансовая результативность является существенным индикатором, который может использоваться для принятия управленческих решений и обоснования инвестиций в сервитизацию.

Значение исследования для практики управления. Рассмотренные в работе показатели могут использоваться для принятия управленческих решений в области контроля результативности сервитизации, разработке стратегических планов по расширению существующих сервисных моделей. В конечном счете финансовая результативность позволит определить уровень потребительской ценности, создаваемой в компании, в условиях, когда потоки сервисной выручки играют стратегическое значение в общей структуре доходов. Руководство компаний должно принять во внимание стратегию сервитизации при разработке планов и дорожных карт стратегического развития, прогнозируя соответствующие потоки выручки и затрат, ассоциируемые с работой продуктово-сервисных систем.

Ограничения и направления дальнейшего исследования. В работе был рассмотрен случай российской машиностроительной компании, которая стремится развить базовые инструменты сервитизации. Предприятие, которое было рассмотрено, характеризуется достаточно ограниченной номенклатурой, ее расширение, вероятно, будет связано с усложнением расчета финансовых индикаторов. Продвинутая сервитизация, как отмечалось ранее, предполагает также контроль нефинансовых показателей, связанных с организационной культурой, уровнем удовлетворенности клиентов и развитием инноваций в сфере сопровождения продуктов, которые не были приняты во внимание в данном исследовании. В дальнейшей работе необходимо сфокусироваться на качественных нефинансовых показателях, связанных с формированием потребительской ценности и развертыванием стратегических возможностей производственных компаний на рынках услуг.