Исследование сервисной трансформации внутренних процессов в производственных компаниях

Двоянов С.В.1, Кельчевская Н.Р.2
1 АО \"Среднеуральский медеплавильный завод\"
2 Уральский федеральный университет им. первого Президента России Б.Н. Ельцина

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 9, Номер 4 (Октябрь-декабрь 2022)

Цитировать:
Двоянов С.В., Кельчевская Н.Р. Исследование сервисной трансформации внутренних процессов в производственных компаниях // Лидерство и менеджмент. – 2022. – Том 9. – № 4. – doi: 10.18334/lim.9.4.116518.

Аннотация:
Целью данной статьи является проверка гипотезы о том, что сервитизация может осуществляться на уровне внутренних процессов (при обслуживании производства, обеспечении ремонтов и надежности, развитии цифровой инфраструктуры), на основе тех же подходов, которые поддерживают ее на внешнем уровне (при распределении готовых продуктов, заключении сервисных контрактов с клиентами, соглашений о стратегическом партнерстве). Для изучения опыта работы производственных компаний и проверки гипотезы выбран метод репрезентативного кейс-стади. Использованы данные внутренней управленческой отчетности и материалы интервью с менеджерами российских металлургических компаний, входящих в один холдинг, базирующийся в Уральском федеральном округе. В отличие от предыдущих работ, в исследовании раскрывается идея внутренней сервитизации, для этого предложена методика исследования сервисной трансформации, позволяющая идентифицировать, определять степень формализации и оценивать результативность сервисной трансформации внутренних процессов. В результате на примере металлургических компаний показано, что сервитизация как управленческая концепция может быть внедрена во внутренней среде для трансформации поддерживающих процессов с применением рыночных механизмов и контрактных соглашений в условиях отдельных департаментов организации. Предложенная методика может быть использована на практике для поддержки внутренней сервисной трансформации, повышения эффективности процессов распределения ресурсов между подразделениями, качества внутрифирменных услуг, связанности внутренней среды и скорости принятия решений.

Ключевые слова: сервис-доминантная логика, сервитизация, продукт-сервисные системы, производственные предприятия, внутренние услуги, цифровизация

JEL-классификация: M11, M21, O31



1. Введение

Идеям применения сервис-доминантной логики (СДЛ) при создании потребительской ценности уделяется пристальное внимание при анализе и управлении экономическими процессами уже в течение нескольких последних десятилетий – это касается сферы маркетинга, дизайна и вывода продукции на рынок, инновационного менеджмента [1], [2], [3], а в последние годы проблемы сервитизации активно разрабатываются в различных областях производственного менеджмента [4], [5]. СДЛ означает, что существенная часть процесса удовлетворения потребностей различных заинтересованных сторон зависит от неосязаемых компонент в форме нематериальных активов или интеллектуального капитала, которые воплощаются в виде конкретного результата в продукте или услуге. Нематериальные компоненты в рамках СДЛ в свою очередь являются продуктом человеческого мышления и глубоко погружены в социальный контекст [6], они зависят от способности рыночных субъектов обмениваться, договариваться и судить о справедливости операций распределения товаров и услуг [7].

С. Варго и Р. Лаш полагают, что традиционные управленческие ориентиры в рамках различных моделей стратегического менеджмента в производственных компаниях прочно связаны с материальным объектами на концептуальном уровне, однако это вовсе не означает, что ценностное предложение рождается исключительно в области материальных активов и процессов производства [1]. К идеям доминирования материальных ресурсов в процессе создания ценности нас отсылает и классическая линия политэкономического дискурса, связанная с «богатством народов» [8], моделями распределения ресурсов и развитием постиндустриальной экономики в современный период [9], [10], [11]. Х. Деглес и Н. Кельчевская показывают, что в связи с этим политика развития российских продукт-ориентированных предприятий промышленности в целом опирается на фундаментальную силу инвестиций в физический капитал, а интеллектуальные активы и сервисные процессы воспринимаются только как вспомогательные, поддерживающие инкрементальное развитие основного производства [12], [13]. Однако идеи СДЛ предполагают, что достижение эффективности работы производственных систем в современный период невозможно без развития базового принципа специализации и обмена знаниями, а в динамике организации с большой вероятностью проходят трансформацию, в ходе которой фокус внимания экономических агентов смещается с материальных ресурсов в область интеллектуального капитала [14], [15]. Иными словами, каждый участник процесса создания ценности занимает свою нишу в цепочке поставок, выбирает сферу влияния и ответственности в зависимости от компетенций, интеллектуальных активов и характера специализации, чтобы поддерживать процессы трансформации материального продукта или услуги для достижения запланированного результата [16], [17]. По сути, эмпирические исследования интеллектуального капитала и управления знаниями на современной стадии развития демонстрируют развертывание СДЛ на практике работы компаний для достижения конкурентного преимущества [18], [19], [20]. Таким образом, в дальнейшем исследовании мы предполагаем, что конкурентоспособный сервис связан, прежде всего, с нематериальной составляющей процесса создания ценности [15], [21].

Сервитизация является концепцией, в основе которой лежит идея СДЛ, она представляет собой стратегическую трансформацию процессов создания ценности в продукт-ориентированных компаниях, цепочек поставок и производственной культуры [22], поддерживающую процессы оказания услуг, сопровождающих товары в течение всего жизненного цикла [23] и формирующую дополнительные потоки выручки путем расширения ценностного предложения и обмена интеллектуальным капиталом с поставщиками и клиентами [4]. Следовательно, сервитизация рассматривается все больше с позиций управления стратегическими изменениями в бизнес-моделях, которые обращены на идентификацию, анализ и диагностику сигналов внешней среды, чтобы улучшить продукт и обеспечить его сопровождение, а также создать целый ряд дополнительных услуг, генерирующих стабильные потоки доходов даже после процесса продажи [24], [25]. Естественно, что сервитизация требует изменений в управленческих подходах на всех этапах жизненного цикла товаров – с момента его создания, до вывода на рынок и послепродажного обслуживания. Наиболее распространенными примерами сервитизации могут стать сервисные контракты на поставку запчастей, обмен знаниями для улучшения работы оборудования на площадке клиента, соглашения о разделении рисков и выгод и т. п. [26].

Целью данной статьи является проверка гипотезы о том, что сервитизация может осуществляться на уровне внутренних процессов, входных логистических потоков (например, при обслуживании производства, обеспечении ремонтов и надежности), на основе тех же подходов, благодаря которым она работает на традиционном, внешнем уровне. Для проверки гипотезы нами будут использоваться качественный метод анализа – репрезентативный кейс-стади [27], он позволит более глубоко рассмотреть типичные ситуации, возникающие в деятельности производственной компании в связи с совершенствованием внутренних процессов для повышения операционной эффективности с применением СДЛ [28].

Критический анализ литературы показывает, что в современный период сервитизация рассматривается практически всегда исключительно с точки зрения внешней клиентской перспективы [29], [30], что не в полной мере позволяет использовать СДЛ для трансформации внутренних процессов [31]. О. Монт полагает, что сервитизация является закономерным ответом на риски, возникающие вследствие интенсивной эксплуатации природных ресурсов, кроме того, компании создают дополнительные рабочие места, ускоряя экономический рост, потому что продукт-сервисные системы (ПСС) требуют более трудоемких решений, чем традиционные продуктовые системы [6]. Кроме того, сервитизация повышает вовлеченность потребителей в процесс создания ценности, она способна обращать их внимание на глобальные и региональные проблемы, связанные с устойчивым развитием и осознанным потреблением, сокращением воздействия на окружающую среду [32], [33]. Очевидно, что спектр данных проблем охватывает внешние проблемы, в то время как актуальной остается задача повышения эффективности внутренних процессов, используя потенциал сервисного взаимодействия. Необходимость вывода на рынок ППС для повышения конкурентоспособности производственных компаний часто приводит к внедрению улучшений во внутренней среде, однако не всегда данный подход связан с пониманием компетенций и специализации, управлением знаний для преодоления барьеров сервисной трансформации [32], [34]. Таким образом, в литературе существует исследовательский пробел, связанный с перспективой внутренней сервитизации, обусловленной использованием знаний и компетенций всех участников процесса создания потребительской ценности.

Внутренняя сервитизация рассматривается нами как способ развития производственной системы, связанный с улучшением качества внутреннего сервиса и распределения интеллектуальных ресурсов в соответствии с квалификацией и специализацией центров принятия решений. Сервитизация с высокой степенью зрелости предполагает внедрение внутрифирменных соглашений, которые помогают распределять ресурсы на рыночной основе, стимулируя вовлеченность сотрудников через систему индикаторов эффективности и контрактных обязательств. Кроме того, внутренняя сервитизация направлена на обмен знанием в компании, выявление и развитие экспертов и чемпионов процессов, которые осуществляют консультирование по операционным улучшениям [35]. Все подобные процессы могут иметь различную степень формализации, которая напрямую влияет на возможность контроля и регулирования внутренней сервисной трансформации. Сервитизация также призвана повысить уровень мотивации и вовлеченности участников производственной среды [36].

Все данные аспекты внутренней сервитизации ведут к операционным улучшениям и повышению ресурсной эффективности по нескольким причинам. Во-первых, задачи выполняются кадрами соответствующей квалификации и специализации, например, на предприятии действует единый центр ответственности по ремонтам и обслуживанию оборудования, ведению инструментального хозяйства, который повышает качество и степень использования оборотных и внеоборотных активов. Во-вторых, происходит аккумуляция структурных и отношенческих элементов интеллектуального капитала, связанных с процессами обслуживания производства, обработкой информации и превращением ее в знания [37]. В-третьих, своевременно осуществляется обратная связь для улучшения процессов, поскольку внутренние сервисные центры вводят собственные индикаторы для определения эффективности процессов обслуживания и поддержки [38].

Цифровая сервисная трансформация: внутренняя перспектива. Внедрение современных цифровых технологий практически всегда ассоциируется с повышением связанности, прозрачности и гибкости внешней среды, что позволяет улучшить качество принимаемых решений [2], [30]. Улучшение внутреннего информационного обеспечения процесса принятия решений может рассматриваться в современных условиях как внутренний сервис [39]. При этом информационные службы предприятий создают соответствующую инфраструктуру и архитектуру внутренней системы управления знаниями, чтобы снабжать центры ответственности сигналами, данными и отчетами необходимого уровня качества, чтобы они могли дальше поддерживать процессы создания потребительской ценности [40], [41]. Цифровизация является технологической платформой для обеспечения СДЛ в производственном процессе. Информационные и компьютерные решения, основанные на достижениях Индустрии 4.0 (например, интернете вещей, больших данных и облачных вычислениях), напрямую влияют на эффективность производственных процессов, повышая гибкость среды, точность процессов и улучшая потребительскую ценность [42], [43]. С точки зрения внутреннего сервиса, команда цифровой трансформации обеспечивает производственные подразделения услугами: предлагает инструменты для выработки альтернатив и принятия решений, разрабатывает подходы к снижению трудоемкости задач по обработке информации и обрабатывает обратную связь от пользователей и вносит необходимые изменения для улучшения цифровой архитектуры [30], [44].

На рисунке 1 предложена схема, демонстрирующая особенности внутренней и внешней сервитизации.

Рис. 1. Особенности внутренней и внешней сервитизации в производственных компаниях. Предложено авторами

2. Метод исследования и данные

Выбранный метод исследования – репрезентативный кейс-стади – относится к качественным методам, которые позволяют исследователям изучать типичные проблемы, возникающие в компаниях, функционирующих длительный период на зрелых рынках [45]. Качественные методы, такие как кейс-стади, предполагают работу с полуструктурированными текстовыми данными, для обработки которых используется процедура кодирования переменных, т. е. присвоения ярлыков (характеристик) определенным сочетаниям внутри текста.

Для исследования процессов внутренней сервитизации на практике работы компаний была предложена методика исследования внутренней сервисной трансформации (рисунок 2), позволяющая задать критерии сервитизации для кодирования и идентифицировать процессы, связанные с аутсорсингом, внутрифирменными соглашениями, обеспечением внутренних информационных сервисов на основе цифровых технологий и приводящие к существенным изменениям в результативности компаний. Целью методики является определение показателей результативности для каждого направления сервисной трансформации бизнес-процессов, чтобы в дальнейшем оценить общее влияние СДЛ на работу компаний и предложить рекомендации по развитию ПСС. Показатели результативности продемонстрируют ценность внутренней сервитизации для производственных компаний и позволят определить основные направления для измерения прямых эффектов от операционных сервисных улучшений.

Рис. 2. Методика исследования внутренней сервисной трансформации. Предложено авторами

Идентификация бизнес-процессов, соответствующим критериям сервисного ценностного предложения для внутренних пользователей, происходит на первом этапе методики. Критериями сервисной трансформации процесса, которые демонстрируют его преимущественное сервисное содержание, являются следующие шесть характеристик:

- основная ценность для внутренних потребителей услуг возникает за счет улучшения процессов, которые сокращают время работы специалистов или оборудования и экономят внутренние ресурсы (повышается процессная эффективность);

- специализация и привлечение квалифицированных сторон для обмена знаниями и консультационного обеспечения процессов (происходит обмен знаниями и экспертизой) [1];

- поиск альтернативных способов использования ресурсов или рассмотрение вариантов совместного использования (шеринг, приобретение в аренду);

- децентрализация функций по снабжению материальными ресурсами и интеллектуальным капиталом (развитие функций консультирования или материального обеспечения осуществляются на децентрализованной или независимой основе, с привлечением нескольких сторон);

- развитие социальной стороны процессов: внедрение договорных условий или внутренних соглашений для эффективного распределения ресурсов (развитие внутреннего конкурентного рыночного механизма);

- преимущественная ориентация на результативность (стимулирование внутренней культуры, ориентированной на индивидуальную ответственность персонала).

Оценка степени формализации бизнес-процессов, связанных с внутренней сервитизацией происходит на втором этапе. Всего предложено выделить три типа процессов с точки зрения формализации, для них характерна:

- высокая формализация (полностью регламентированные бизнес-процессы, интегрированные в бизнес-стратегию компании, например, в компании есть инструкции, регулирующие создание типовых внутренних сервисных соглашений);

- умеренная формализация (частичная регламентация процессов, пробные соглашения или неформальные соглашения между подразделениями по внутреннему сервису);

- низкая или отсутствующая формализация (отсутствуют регламенты процессов сервисных улучшений в производственной системе, преобладают устные договоренности, достигнутые на внутренних совещаниях, происходящих в тестовом режиме).

Результативность оценивается на третьем шаге методики с помощью целого ряда индикаторов, которые зависят от области внутренней сервитизации и степени формализации сервисных отношений, возникающих между подразделениями (таблица 1). На низком уровне формализации предпочтение отдается субъективной оценке, в то время как при высоком уровне формализации сервисных процессов руководители стремятся измерить технические и финансово-экономические показатели эффективности повышения качества услуг и обратной связи.

Таблица 1. Показатели результативности для каждого критерия сервисной трансформации бизнес-процессов. Предложено авторами

Критерий сервисной трансформации
Высокая формализация
Умеренная формализация
Низкая формализация
1. Повышение процессной эффективности
Стоимостная оценка экономии ресурсов в расчете на одно сервисное соглашение
Показатели экономии ресурсов / времени в натуральном выражении
Самооценка повышения ресурсной эффективности менеджерами
2. Обмен знаниями и экспертизой
Стоимость интеллектуальных ресурсов (например, формализованных баз данных), созданных в рамках сервисного соглашения, оцененная по рыночной цене
Количество специалистов, которые прошли обучение в рамках сервисной трансформации
Самооценка эффективности обучения сотрудниками, качество обратной связи по проведенным консультациям
3. Шеринг или приобретение в аренду
Стоимостная оценка экономии при внедрении моделей шеринга и аутсорсинга
Количество единиц оборудования, которые используются по моделям шеринга (pay-per-use) / берутся в аренду
Самооценка показателей использования оборудования в подразделении тех. специалистами
4. Развитие консультирования
Показатели системной вовлеченности персонала в процесс консультирования
Число консультантов или консультаций, которые были получены в рамках процесса
Самооценка эффективности консультирования в подразделении
5. Развитие рыночного механизма
Стоимостная оценка экономического эффекта от заключения контрактов (в т.ч. за счет повышения ресурсной эффективности).
Количество внутренних сервисных контрактов, заключенных в течение периода (на основе реестра контрактов)
Показатели удовлетворенности сторон соглашения (например, по шкале от 1 до 5), количество претензий по результатам работы
6. Ориентация на внутреннюю результативность
Уровень достижения результатов по заключенным внутренним соглашениям (например, уровень выполнения плана закупок внутри департамента)
Доля сотрудников в рамках процесса, которые вовлечены в процесс сервисной трансформации или используют внутренний сервис в повседневной работе
Самооценка результативности подразделений руководителями на еженедельных совещаниях, демонстрация отдельных лучших практик
Для апробации методики были исследованы процессы сервисной трансформации в нескольких металлургических компаниях, входящих в один холдинг, расположенный в Уральском федеральном округе. Использованы данные интервью с менеджерами и материалы внутренней отчетности, а также данные сайтов компании, которые были обработаны для выявления практик сервисной трансформации.

3. Результаты и их обсуждение

Исследуемые металлургические компании в течение 2022 года в полной мере испытали последствия санкционного давления, в связи с чем менеджеры приняли беспрецедентные усилия по поиску способов повышения операционной эффективности. Нарушения во внешних цепочках поставок привели к тому, что процессы обслуживания оборудования и цифровой инфраструктуры значительно ухудшились, и менеджеры вынуждены были искать альтернативных поставщиков, контролировать процессы трансформации цепочек в ручном режиме в течение длительного периода. Отсутствие достаточной материальной базы, которую могло бы обеспечить импортозамещение, и ограниченность финансирования в период кардинальной перестройки логистических процессов отрицательно повлияли на уровень мотивации сотрудников в отделах закупок и обслуживания оборудования, в связи с чем менеджеры отметили снижение качества инструментального обеспечения и сокращение показателей использования доступного времени работы оборудования на поточных линиях в металлургических цехах. Основная часть проблем была связана с обслуживанием импортного оборудования, запас деталей и материалов для обслуживания которого, в связи с политикой хранения запасов, был ограничен объемом потребления ориентировочно в течение полугода.

Закупочная логистика и внутреннее распределение. Данное направление включает развитие ресурсной базы и материальное обеспечение, в целом процесс обладает высоким уровнем формализации, исходя из ранее предложенной шкалы. Исходя из длительности цикла оборота активов в первую очередь проблемы стали очевидными в области инструментального обеспечения. В частности, возникли задержки поставок: новые поставщики длительное время не могли обеспечить необходимое качество поставки, а сотрудники обслуживающих подразделений значительное время адаптировались к альтернативному оборудованию. В связи с этим было решено внедрить систему обслуживания, интегрированную со внешними поставщиками услуг, например, были введены в эксплуатацию инструментальные шкафы и вендинговые аппараты для средств индивидуальной защиты (СИЗ). Обслуживание инструментов, комплектация и поставка СИЗ осуществлялась специализированными компаниями, в связи с чем снизился уровень неправильно подготовленных или заточенных инструментов, повысилась удовлетворенность технического персонала и сократились сроки проведения ремонтных работ в цехах. В данном случае на практике были прослежены критерии сервитизации, которые относятся к специализации и обмену знаниями, были задействованы альтернативные поставщики для повышения эффективности бизнес-процессов.

Процесс организации закупок также касается бюрократических механизмов, гарантирующих безопасность поставок в крупном металлургическом холдинге. Производственные подразделения для снижения документальной и организационной нагрузки вынуждены были агрегировать заказы на поставку недорого оборудования и инструментов для обслуживания в течение периода более двух недель. В связи с этим в подразделениях возникал дефицит ресурсов и увеличивалось время на обслуживание и ремонт внутри производственного цикла. Для повышения сервисной ориентированности процессов был внедрен маркетплейс для инструментов и недорогого оборудования, который позволил подразделениям самостоятельно организовывать закупку. Для обеспечения безопасности на маркетплейсе были включены только предложения от проверенных поставщиков. Руководство отметило, что процесс организации поставок недорого оборудования позволил сократить период поставки до нескольких дней. В данном случае на практике используются рыночные принципы, когда подразделения автономно решают задачи по поставке критически необходимых инструментов и недорого оборудования, в маркетплейсе.

Сервисная цифровизация. Данное направление касается операционного развития, повышения ресурсной эффективности на основе новых информационных и компьютерных технологий, в частности, достижений Индустрии 4.0. Для данных сервисных процессов характерен высокий уровень формализации. В большинстве современных производственных компаний в России активно проходит процесс цифровой трансформации, включающий постепенное улучшение процессов и распространение положительного опыта на другие подразделения силами команды управления изменениями. Металлургические компании в течение последних нескольких лет внедрили цифровых двойников для улучшения процессов моделирования, планирования и контроля производственных процессов. Команда цифровой трансформации, таким образом, осуществляет сервисную поддержку внутренних пользователей, связанных с производством, осуществляя дополнительное консультирование и улучшая систему на основе обратной связи в течение периода от нескольких часов до нескольких дней. В основе стратегии повышения операционной эффективности лежат механизмы обратной связи и рыночного распределения ресурсов.

В течение 2022 года были заключены внутренние сервисные соглашения, результативность которых отслеживается на цифровых платформах. Единым сервисным центром также выступает мобильное приложение для повышения эффективности взаимодействия сотрудников, в котором они могут получить доступ к необходимым документам и консультациям внутренних специалистов. В производственных подразделениях также было внедрено QR-кодирование для отслеживания брака, недостатков в производственной цепочке и исследования первопричин, разработана цифровая система диспетчеризации горнотранспортного оборудования. Дополнительно в компании проводится внутреннее консультирование по шихтованию, это означает, что специалисты используют цифровые сервисы для подбора состава загружаемого в металлургические агрегаты концентрата и вспомогательных материалов на основе интеллектуального анализа исторических данных по электронным плавильным журналам. Сервисная трансформация на практике коснулась и управления режимами энергопотребления на централизованной основе, создания 3D моделей рудников (цифровых двойников) для моделирования наиболее эффективных режимов добычи руды, системы автоматизированного бурения на горных выработках.

Все рассмотренные подходы содержат в себе элементы внутреннего сервисного предложения, связанные со специализацией, консультированием и обменом знанием. Приоритетным направлением является использование внутренних знаний сотрудников, которое позволяет избежать привлечения подрядчиков в стратегически важных проектах и повысить степень контроля на объектах критической инфраструктуры производственных компаний. В качестве показателей эффективности сервисной трансформации компания определила уровень отдачи от инвестиций и количество подразделений, вовлеченных в процесс операционных улучшений на основе новых информационных и компьютерных технологий. Руководители отметили, что это позволило повысить прозрачность и обоснованность принимаемых решений и вовремя отклонять проекты, которые не соответствуют пороговому уровню рентабельности, что позволяет экономить инвестиционные ресурсы в период кризиса в цепочках поставок.

Планирование инвестиций в области капитального строительства. Данное направление касается оптимизации проектного портфеля, оно также обладает высоким уровнем формализации. Компания ежегодно утверждает изменения в портфеле инвестиционных проектов, ориентируясь на показатели финансово-экономической эффективности. Однако, с связи с проблемами внутри цепочек поставок в 2022 году был применен новый критерий сервисной приоритезации проектов, который предполагает наличие у проектов эффектов по улучшению обслуживания и более жесткие бюджетные ограничения. Экспертиза по проектам обращает внимание на определенные контрактные условия, включающие аренду интеллектуального капитала и привлечение внешней экспертизы для улучшения операционных проектов. Общий объем сервисных проектов в портфеле превысил 300 млн рублей в течение планового периода, что составляет более 11% от всего годового объема капитальных вложений в холдинге. Привлечение сервисной экспертизы позволило компаниям сократить затраты на капитальное строительство в проектах, где преобладает импортное оборудование, а также провести обновление технических решений с учетом отечественных аналогов и возможностей азиатских партнеров. Дополнительно была проведена оптимизация графиков финансирования и ресурсного обеспечения проектов. В данном случае также были отмечены все критерии сервисной трансформации, однако приоритет отдается экспертизе и отношенческому капиталу – отбору и укреплению партнерства с местными поставщиками.

4. Выводы и практические рекомендации

По результатам исследования практики работы металлургических компаний основная гипотеза исследования была подтверждена. Действительно, компании на практике используют универсальные подходы к проведению сервисной трансформации внутренней среды бизнеса, включающие внедрение рыночных механизмов, технологий обмена знаниями, улучшения размещения внутренних интеллектуальных ресурсов за счет сервисной специализации и повышения операционной эффективности на основе привлечения альтернативных поставщиков. Такие подходы характерны и для традиционной внешней сервитизации. Анализ показал, что компаниям удалось достигнуть требуемых руководством показателей результативности вследствие высокой степени формализации процессов сервисной трансформации, которые делают их более прозрачными и позволяют их включить во внутренний цифровой контур.

На основе полученных результатов также можно предложить ряд практических рекомендаций, связанных с сервисной трансформацией производственных компаний. Во-первых, необходима мотивация сервисных центров, которые работают на основе рыночных механизмов, это означает, что должна быть внедрена соответствующая их интересам модель финансирования, оптимизирующая процесс закупок с точки зрения затрат и сроков поставки. Во-вторых, сервисная трансформация может стать приоритетным направлением в период экономического кризиса, связанного с санкционным давлением. СДЛ позволяет на практике повысить связанность и прозрачности среды – особенно когда внедрена система индивидуальной отчетности и поддерживается высокая скорость обработки сигналов в обслуживающих подразделениях. Во-вторых, сервисная трансформация должна стать одним из ключевых инструментов улучшения процессов распределения ресурсов между подразделениями на основе рыночных механизмов. Наряду с техниками бережливого производства, призванными сократить объем потерь, внутренняя сервитизация улучшает операционную эффективность за счет повышения скорости принятия решений. Наконец, в-третьих, сервисная трансформация предполагает общее повышение качества внутрифирменного сервиса, это означает, что компании будут получать дополнительную выгоду от повышения вовлеченности персонала.

В дальнейшем исследовании рекомендуется уделить внимание индикаторам развития внутренней сервитизации и модели зрелости внутренней управленческой среды с точки зрения сервисной трансформации. Вероятно, что в ближайшие годы производственные компании столкнутся с еще большими ресурсными и бюджетными ограничениями, что актуализирует поиск дополнительных методов повышения операционной эффективности производственных систем.


Источники:

1. Vargo S.L., Lusch R.F. Evolving To A New Dominant Logic Of Markteing // Journal of Marketing. – 2004. – № 1. – p. 1-17. – doi: 10.1509/jmkg.68.1.1.24036.
2. Favoretto C., Mendes G.H.S., Oliveira M.G., Cauchick-Miguel P.A., Coreynen W. From servitization to digital servitization: How digitalization transforms companies’ transition towards services // Industrial Marketing Management. – 2022. – № 1. – p. 104-121. – doi: 10.1016/j.indmarman.2022.01.003.
3. Meyer C.R., Skaggs B.C., Youndt M.A. Developing and Deploying Organizational Capital in Services vs, Manufacturing // Journal of Managerial Issues. – 2014. – № 4. – p. 326-344. – doi: 10.2307/44113658.
4. Baines T., Ziaee Bigdeli A., Bustinza O.F., Shi V.G., Baldwin J., Ridgway K. Servitization: revisiting the state-of-the-art and research priorities // International Journal of Operations and Production Management. – 2017. – № 2. – p. 256-278. – doi: 10.1108/IJOPM-06-2015-0312.
5. Tsunetomo K., Watanabe K., Kishita Y. Smart product-service systems design process for socially conscious digitalization // Journal of Cleaner Production. – 2022. – p. 133172. – doi: 10.1016/j.jclepro.2022.133172.
6. Mont O. The International Institute of Industrial Environmental Economics, Lund University // Swedish Environmental Protection Agency. – 2000. – № 1. – p. 1-85.
7. Mont O. Clarifying the concept of product–service system // Journal of Cleaner Production. – 2002. – № 3. – p. 237-245. – doi: 10.1016/S0959-6526(01)00039-7.
8. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. - М.: Эксмо, 2020. – 1056 c.
9. Иноземцев В.Л. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы. - М.: Логос, 2000. – 304 c.
10. Nelson J.I., Cooperman D. Out of Utopia: The Paradox of Postindustrialization // The Sociological Quarterly. – 2016. – № 4. – p. 583-596. – doi: 10.1111/j.1533-8525.1998.tb00519.x.
11. Castells M. The Service Economy and Postindustrial Society: A Sociological Critique // International Journal of Health Services. – 1976. – № 4. – p. 595-607. – doi: 10.2190/MMNG-DKG0-CJXX-978V.
12. Деглес Хани С.М., Кельчевская Н.Р. Стратегии инвестирования в интеллектуальный капитал под влиянием моделей создания ценности // Вопросы инновационной экономики. – 2020. – № 4. – c. 2213-2232. – doi: 10.18334/vinec.10.4.110938.
13. Деглес Х.С.М., Кельчевская Н.Р. Подход к инвестированию в интеллектуальный капитал производственной компании на основе моделей создания ценности // Экономика в промышленности. – 2021. – № 1. – c. 1-19. – doi: 10.17073/2072-1633-2021-1-97-107.
14. Alves H., Cepeda-Carrion I., Ortega-Gutierrez J., Edvardsson B. The role of intellectual capital in fostering SD-Orientation and firm performance // Journal of Intellectual Capital. – 2020. – № 1. – p. 57-75. – doi: 10.1108/JIC-11-2019-0262.
15. Kohtamäki M., Partanen J., Möller K. Making a profit with R&D services - The critical role of relational capital // Industrial Marketing Management. – 2013. – № 1. – p. 71-81. – doi: 10.1016/j.indmarman.2012.11.001.
16. Alkalha Z., Al-Zu’bi Z.M.F. Jum’a L. Investigating the impact of servitization architecture and development on supply chain design // Supply Chain Forum. – 2022. – № 1. – p. 68-80. – doi: 10.1080/16258312.2021.1932569.
17. Fu W., Zhang M., Zhao X., Jia F. Interplay between servitization and platforms: a longitudinal case study // International Journal of Operations and Production Management. – 2022. – № 4. – p. 471-499. – doi: 10.1108/IJOPM-02-2021-0067.
18. Руус Й., Пайк С., Ферстром Л. Интеллектуальный капитал: практика управления. - Санкт-Петербург: Высшая школа менеджмента, 2008. – 305 c.
19. Secundo G., Massaro M., Dumay J., Bagnoli C. Intellectual capital management in the fourth stage of IC research: A critical case study in university settings // Journal of Intellectual Capital. – 2018. – № 1. – p. 157-177. – doi: 10.1108/JIC-11-2016-0113.
20. Кельчевская Н.Р., Пелымская И.С., Черненко И.М., Земзюлина В.Ю. Управленческий инструментарий инвестирования в интеллектуальный капитал промышленного предприятия. / Монография. - М.: Первое экономическое издательство, 2021. – 192 c.
21. Vandermerwe S., Rada J. Servitization of business: Adding value by adding services // European Management Journal. – 1988. – № 4. – p. 314-324. – doi: 10.1016/0263-2373(88)90033-3.
22. Ziaee Bigdeli A., Kapoor K., Schroeder A., Omidvar O. Exploring the root causes of servitization challenges: an organisational boundary perspective // International Journal of Operations and Production Management. – 2021. – № 5. – p. 547-573. – doi: 10.1108/IJOPM-08-2020-0507.
23. Marjanovic U., Lalic B., Medic N., Prester J., Palcic I. Servitization in manufacturing: role of antecedents and firm characteristics // International Journal of Industrial Engineering and Management. – 2020. – № 2. – p. 133-144. – doi: 10.24867/IJIEM-2020-2-259.
24. Feng C., Jiang L., Ma R., Bai C. Servitization strategy, manufacturing organizations and firm performance: a theoretical framework // Journal of Business. – 1928. – № 10. – p. 1909-1928. – doi: 10.1108/JBIM-04-2020-0184.
25. Brax S.A., Calabrese A., Levialdi Ghiron N., Tiburzi L., Grönroos C. Explaining the servitization paradox: a configurational theory and a performance measurement framework // International Journal of Operations and Production Management. – 2021. – № 5. – p. 517-546. – doi: 10.1108/IJOPM-08-2020-053.
26. Baines T., Lightfoot H. Made to serve: How manufacturers can compete through servitization and product–service systems. - Chichester, West Sussex: Wiley and Sons, Inc, 2013. – 272 p.
27. Yin R.K. Case study research: design and methods. - Los Angeles: Sage Publications, Inc., 2009. – 219 p.
28. Abdelkafi N., Pero M., Masi A., Capurso I. Revisiting the servitization-sustainability link: A case study in the professional printing supply chain // Cleaner Logistics and Supply Chain. – 2022. – p. 100061. – doi: 10.1016/j.clscn.2022.100061.
29. Kim Y.S., Lee H. Process characteristics of Product-Service Systems development: Comparison of seven manufacturing company cases // Journal of Cleaner Production. – 2021. – p. 124971. – doi: 10.1016/j.jclepro.2020.124971.
30. Kolagar M., Parida V., Sjödin D. Ecosystem transformation for digital servitization: A systematic review, integrative framework, and future research agenda // Journal of Business Research. – 2022. – p. 176-200. – doi: 10.1016/j.jbusres.2022.03.067.
31. Двоянов С.В. Развитие организационных возможностей металлургического предприятия под влиянием сервитизации // Xvi международная конференция «Российские регионы в фокусе перемен». Екатеринбург, 2022. – c. 46-49.
32. Manresa A., Prester J., Bikfalvi A. The role of servitization in the capabilities – performance path // Competitiveness Review. – 2020. – № 3. – p. 645-667. – doi: 10.1108/CR-01-2020-0017.
33. Кондратьев В.Б., Кедрова Г.В., Попов В.В. Сервитизация промышленности: новая реальность // Мировая экономика и международные отношения. – 2021. – № 8. – c. 22-30. – doi: 10.20542/0131-2227-2021-65-8-22-30.
34. Sholihah M., Maezono T., Mitake Y., Shimomura Y. Formulating Service-Oriented Strategies for Servitization of Manufacturing Companies // Sustainability. – 2020. – № 22. – p. 9657. – doi: 10.3390/su12229657.
35. Lerche J., Neve H., Wandahl Sã., Gross A. Continuous Improvements at Operator Level // Journal of Engineering. – 2020. – № 1. – p. 64-70. – doi: 10.2478/jeppm-2020-0008.
36. Двоянов С.В., Кельчевская Н.Р. Финансовая результативность сервитизации производственного бизнеса: случай российской промышленной компании // Экономика, предпринимательство и право. – 2021. – № 10. – c. 2311-2328. – doi: 10.18334/epp.11.10.113743.
37. Chiarini A., Belvedere V., Grando A. Industry 4.0 strategies and technological developments. An exploratory research from Italian manufacturing companies // Production Planning & Control. – 2020. – № 16. – p. 1385-1398. – doi: 10.1080/09537287.2019.1710304.
38. Guo A., Li Y., Zuo Z., Chen G. Influence of organizational elements on manufacturing firms’ service-enhancement: An empirical study based on Chinese ICT industry // Technology in Society. – 2015. – № 1. – p. 183-190. – doi: 10.1016/j.techsoc.2015.07.003.
39. Zambetti M., Adrodegari F., Pezzotta G., Pinto R., Rapaccini M., Barbieri C. From data to value: conceptualising data-driven product service system // Production Planning and Control. – 2021. – № 1. – p. 1-17. – doi: 10.1080/09537287.2021.1903113.
40. Забелина О.В., Майорова А.В., Матвеева Е.А. Трансформация востребованности навыков и профессий в условиях цифровизации российской экономики // Экономика труда. – 2020. – № 7. – c. 589-608. – doi: 10.18334/et.7.7.110666.
41. Kohtamäki M., Rabetino R., Einola S., Parida V., Patel P. Unfolding the digital servitization path from products to product-service-software systems: Practicing change through intentional narratives // Journal of Business Research. – 2021. – p. 379-392. – doi: 10.1016/j.jbusres.2021.08.027.
42. Sivula A., Shamsuzzoha A., Ndzibah E., Timilsina B. End-to-End Servitization Model in Industry 4.0 // Management and Production Engineering Review. – 2022. – № 1. – p. 89-98. – doi: 10.24425/mper.2022.140879.
43. Tian J., Coreynen W., Matthyssens P., Shen L. Platform-based servitization and business model adaptation by established manufacturers // Technovation. – 2021. – p. 102222. – doi: 10.1016/j.technovation.2021.102222.
44. Simonsson J., Agarwal G. Perception of value delivered in digital servitization // Industrial Marketing Management. – 2021. – p. 167-174. – doi: 10.1016/j.indmarman.2021.10.011.
45. Bryman A. Social Research Methods. - Oxford: Oxford University Press, 2012. – 766 p.

Страница обновлена: 09.11.2022 в 12:46:34