Обучение персонала в современной организации: ориентация на цифровизацию

Введение

Цифровые технологии активно внедряются в сферу управления, в том числе в HR-процессы. Такие функции как кадровый учет, расчет заработной платы, рекрутмент уже на протяжении многих лет успешно реализуются компаниями при помощи digital-инструментов. В настоящее время серьезную цифровую трансформацию переживает сфера корпоративного обучения.

Обучение является одним из важнейших направлений работы с персоналом, от эффективности реализации которого зависит состояние человеческого капитала организации. На сегодняшний день в корпоративной L&D-сфере [1] накоплен богатый опыт использования разнообразных видов, форм, методов и средств обучения [1]. Однако компании по-прежнему заинтересованы в непрерывном профессиональном развитии своих сотрудников и нацелены на поиск новых, более эффективных и технологичных способов организации обучения в условиях цифровой трансформации бизнес-среды и распространения дистанционной (удаленной) работы. В связи с этим актуализируется потребность изучения процессов обучения персонала на примере опыта ведущих компаний-работодателей России на предмет выявления лучших практик, их дальнейшего развития и возможного тиражирования.

Теоретической основой настоящего исследования послужили работы известных российских специалистов в области развития и обучения персонала Е.К. Завьяловой, А. Ардишвили [3], Т.В. Зайцевой [4], А.Я. Кибанова, И.А. Эсауловой [11], М.И. Магуры, М.Б. Курбатовой [6], Е.А. Митрофановой, С.А. Гришаевой [7], М.В. Полевой [2; 8], В.М. Свистунова, Е.А. Каштановой [9], Н.И. Шаталовой [5] и др., которые позволили выявить подходы к интерпретации сущности обучения персонала. Источником информации о современных мировых тенденциях в сфере трудовой занятости и управления персоналом выступили статьи и аналитические обзоры международной консалтинговой компании Deloitte.

Цель исследования – выявить тенденции и определить перспективы развития корпоративного обучения персонала в России как ключевой функциональной области управления человеческими ресурсами в эпоху цифровых технологий.

Гипотезой исследования является предположение, что успешные компании – ведущие работодатели России, оперативно реагируют на технологические и социально-экономические вызовы современности и трансформируют систему корпоративного обучения персонала с учетом требований цифровой среды. При этом изменения охватывают основные элементы дидактического контура обучения персонала: способы организации, методы, средства, содержание, инструменты управления.

Авторами используются методы теоретического (анализ, синтез, сравнение, обобщение, классификация) и эмпирического исследования – традиционный анализ документов (корпоративной нефинансовой отчетности 15 компаний численностью свыше 20 тыс. чел., вошедших в топ-50 лучших в рамках Рейтинга работодателей России-2021 по версии HeadHunter (Субрейтинг «Самые высокоразвитые HR-процессы»).

Научная новизна заключается, во-первых, в выявлении и сопоставлении трактовок понятия «обучение персонала» в рамках системного, процессного и деятельностного подходов, что позволило осуществить всесторонний анализ ключевых компонентов дидактической системы обучения, во-вторых, в определении тенденций развития функциональной области «корпоративное обучение персонала» в контексте перехода от концепции традиционного обучения с преобладанием очных занятий к концепции смешанного обучения, предполагающей активное применение электронного формата учебной деятельности.

Результаты исследования могут быть использованы администрацией и HR-службами компаний с целью разработки и реализации политик и программ управления персоналом, направленных на обеспечение эффективности бизнеса за счет развития человеческого капитала.

Теоретико-методологическая база исследования

На современном этапе развития теории и практики управления сложилось несколько исследовательских подходов, в рамках которых сущность обучения персонала трактуется по-разному.

Так, с точки зрения системного подхода обучение персонала – это один из базисных элементов системы развития персонала, наряду с адаптацией и введением в должность, управлением деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, работой с кадровым резервом, развитием творческого потенциала работников, целью которого является повышение уровня компетентности персонала и эффективности его труда [10, с. 62]. Осмысление обучения персонала в рамках данного подхода позволит установить и осознать его связь, во-первых, с остальными базисными элементами системы развития персонала, во-вторых, с другими подсистемами системы управления персоналом, выявить сильные и слабые стороны этих взаимосвязей, особенности управления ими на уровне отдельной организации.

В рамках процессного подхода обучение персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения сотрудниками знаний, умений, навыков и способов общения [5, с. 56], реализуемый с помощью специальных методов и средств. Рассмотрение обучения персонала с позиции процессного подхода также будет полезно, поскольку предоставит возможность выявить не только наиболее распространенные сегодня способы организации, методы и средства обучения, но и определить тенденции развития данного направления кадровой работы в современных организациях.

С позиции деятельностного подхода обучение персонала – это совокупность действий или отдельных мероприятий по формированию профессиональных или личностных компетенций сотрудников, реализуемый под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов или руководителей. Понимание обучения в рамках данного подхода позволит осмыслить содержательную сторону данного процесса, определить его цель, лиц, в него включенных, роли, которые они выполняют.

Полагаем, что рассмотрение обучения персонала с позиции всех выше обозначенных подходов (как элемента системы, процесса и деятельности) позволит провести всесторонний анализ, определить актуальные и потенциальные векторы развития данной функциональной области.

В целях устранения возможной терминологической путаницы и подмены понятий, обрамляющих нашу исследовательскую логику (способы организации, методы, средства, содержание обучения, инструменты управления обучением персонала), считаем необходимым договориться об основных понятиях и их определениях.

Итак, наше исследование базируется на понимании корпоративного обучения персонала как системы обучения, ориентированной на персонал конкретного предприятия, и строящейся с учетом специфики его деятельности и актуальных для него образовательных задач; реализуется внутри компании силами как собственных, так и привлеченных преподавателей, и в сторонних учебных центрах.

С развитием информационно-коммуникационных технологий в начале XXI века популярностью стал пользоваться дистанционный формат корпоративного обучения. Под дистанционным обучением мы понимаем обучение, при котором слушатели и преподаватели взаимодействуют друг с другом опосредованно, с использованием различных технологий связи, находясь при этом в разных локациях [2]. В настоящее время организационно-технические и социально-экономические условия внешней среды (цифровизация всех сфер жизни человека, ограничения в проведении очных обучающих мероприятий в связи с профилактикой распространения вирусных заболеваний, развитие практики удаленной работы, выход на рынок труда представителей поколения Z), и внутренние потребности компаний (стремление к большей доступности образования, сокращение бюджетов на подготовку персонала, необходимость быстрого и целенаправленного, «точечного» обучения сотрудников отдельным компетенциям) актуализируют процесс перевода дистанционного обучения в электронную среду. В связи с этим начинают применяться новые организационные формы (внешнее выражение согласованной деятельности преподавателя и обучающихся, осуществляемой в определенном порядке и режиме), методы (способы совместной деятельности преподавателя и обучающихся, направленные на решение задач обучения), специфические средства обучения (разнообразнейшие материалы и «орудия» учебного процесса, благодаря использованию которых более успешно и за рационально сокращенное время достигаются поставленные цели обучения). Значительно трансформируется содержание учебного материала (информация, служащая развитию профессиональных, надпрофессиональных и других компетенций сотрудников, проходящих обучение), используются особые технологические платформы, выступающие инструментами управления процессом обучения сотрудников. Таким образом, изменения затрагивают не отдельные, а все компоненты процесса корпоративного обучения и в целом меняют его суть.

Основываясь на системном, процессном и деятельностном подходах к исследованию сущности обучения персонала, а также базируясь на очерченном нами выше терминологическом поле, попытаемся осмыслить те изменения, которые сегодня происходят с данным направлением кадровой работы в условиях динамичной как внешней, так и внутренней среды.

В ходе исследования мы попытаемся, во-первых, наметить некоторые тенденции трансформации систем корпоративного обучения персонала компаний, функционирующих на территории России, что обусловлены изменением применяемых ими способов организации, методов, средств обучения и инструментов управления процессом обучения персонала, во-вторых, определить перспективы развития корпоративного обучения персонала в условиях цифровой среды.

Методы и материалы эмпирического исследования

В качестве объекта изучения выступили 15 предприятий численностью свыше 20 тыс. чел., вошедшие в топ-50 Субрейтинга лучших работодателей России, имеющих самые высокоразвитые HR-процессы по версии компании HeadHunter в 2021 году [3].

В выборочную совокупность исследования вошли компании, работающие в следующих отраслях экономики: банки (n=5) – АО «Газпромбанк», АО «Почта Банк», ПАО «Банк ВТБ», ПАО Банк «ФК Открытие», ПАО «Сбербанк»; розничные сети (n=4) – «Перекресток», ТС «Пятерочка», OOO «Леруа Мерлен Восток», МК ПАО «ЛЕНТА»; промышленность, непищевое производство (n=2) – ПАО «НЛМК», ПАО «Северсталь»; телекоммуникации, связь (n=2) – ПАО «МТС», ПАО «Ростелеком»; энергетика и добыча сырья (n=1) – Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом»; транспорт и логистика (n=1) – ОАО «РЖД». Все предприятия не только демонстрируют стабильно высокие бизнес-результаты, но, что важно для нас, являются лидерами в области управления персоналом.

Методом исследования выступил традиционный анализ документов. Информационную базу исследования составила корпоративная нефинансовая отчетность за 2021 гг., размещенная в открытом доступе в сети Интернет, а также данные, представленные на официальных сайтах компаний.

Результаты исследования

Итак, анализ корпоративных практик обучения персонала позволил выявить следующие наиболее заметные тенденции.

Тенденция 1. Трансфер очных обучающих курсов в электронный формат. Для всех исследуемых нами компаний уже в допандемический период была характерна реализация концепции смешанного обучения (blended learning), когда традиционные обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги) совмещаются с образовательными программами, реализуемыми в электронной среде. Подобный синтез обеспечивает непосредственное «живое» взаимодействие с преподавателями и коллегами, предоставляет возможность для удаленного получения знаний в удобном для обучающегося режиме. Отметим, что во время пандемии COVID-19 все обучение вынужденно было перенесено «на дистант», в связи с этим в 2020 году ускорился трансфер очных курсов обучения в электронный формат, который продолжился в 2021 году.

Так, например, за 2021 год ПАО «Ростелеком» добавил в каталог образовательной платформы 369 новых онлайн-курсов и программ, что на 9% больше, чем в 2020 году. Теперь сотрудникам доступно более 800 курсов [4]. В ООО «Леруа Мерлен Восток» на LMS-платформе Success Factors размещено 789 электронных курсов, а в 2021 году было добавлено 118 новых курсов [5]. ПАО «Сбербанк» в отчете за 2021 год отмечает, что более 50% всех программ обучения проводится в дистанционном формате [6]. А среднегодовое количество часов обучения на одного сотрудника Группы ВТБ составило 55,4 академических часов, из которых 43% – дистанционное [7]. Итоги деятельности Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» за 2021 год также свидетельствуют о росте доли дистанционного обучения. Отмечается, что Корпоративная академия Госкорпорации «Росатом» провела дистанционно 97%, а Техническая академия – 67% обучающих программ [8].

Тенденция 2. Использование технологических платформ для организации обучения, адаптированных под мобильные устройства. Поскольку обучающие мероприятия в электронной среде носят уже не единичный, а массовый характер, осуществляются синхронно и асинхронно, индивидуально и в группе, самостоятельно и под руководством преподавателя, возникает необходимость в создании мощной цифровой инфраструктуры, позволяющей организовать дистанционное обучение персонала в мультиформатном режиме. При этом со стороны обучающихся формируется запрос на доступность образовательных платформ в любом месте и времени, с возможностью подключения к ним с любого устройства. Эти обстоятельства обуславливают необходимость использования различных систем управления обучением (Learning Management System), адаптированных под мобильные устройства.

Как показывают результаты нашего исследования, компаниями используются как известные на HR IT-рынке платформы, так и собственные технические решения. К примеру, все сотрудники ООО «Леруа Мерлен Восток» имеют доступ к LMS-платформе Success Factors и могут пользоваться образовательными ресурсами [9]. В АО «Газпромбанк» корпоративное обучение осуществляется на платформах «Импульс» и Outbox, где собраны курсы по навыкам будущего [10]. В Госкорпорации «Росатом» популярным инструментом для получения знаний является образовательная платформа «РЕКОРД mobile», включающая мобильное приложение и веб-версию и содержащая в себе более 1,6 тыс. единиц обучающего контента, доступного работникам с любого устройства и из любого места в режиме 24/7 [11]. Группа «МТС» также развивает собственную образовательную площадку – онлайн-сервис «Корпоративный университет», на котором размещены более 1 тыс. курсов по более чем 20 направлениям и собраны около 3 тыс. деловых изданий, а также множество видеолекций и видеокурсов для самообразования сотрудников [12]. Необходимо отметить, что на сегодня в рамках развития экосистемы обучения внутри X5 Group успешно проведен пилотный проект «Портал развития» – маркетплейс различных образовательных программ, доступных обучающимся в удобное время и в удобном формате через различные каналы, в том числе мобильные устройства [13]. ПАО Банк «ФК Открытие» также развивает корпоративный образовательный портал [14].

Однако стоит отметить, что эффективная технологическая платформа обучения сегодня – это не только площадка для размещения электронных курсов и проведения онлайн-встреч преподавателя с обучающимися, это мощный инструмент администрирования и управления учебным процессом, который охватывает весь цикл реализации образовательной программы, начиная от ее планирования и заканчивая оценкой эффективности. В ближайшем будущем в практике обучения персонала будут использоваться уже не отдельные цифровые инструменты, а комплексные digital-системы, интегрирующие решения в области оценки, обучения и развития, рационализаторской деятельности, карьерного планирования и т.д.

Тенденция 3. Адаптация традиционных методов обучения к онлайн-формату, поиск и апробация новых методов электронного обучения. Как показало наше исследование, в период пандемии многие компании были вынуждены свернуть реализацию образовательных программ в очном формате, но они не отказались от традиционных, хорошо зарекомендовавших себя на практике методов обучения (лекций, семинаров, тренингов), а адаптировали их к электронной среде. Например, ПАО «Ростелеком» в 2021 году в рамках онлайн-лектория была проведена 21 лекция на разные темы, например, как вернуть азарт к обучению, управлять личной энергией, не попадаться в ловушки мышления и создавать ИТ-продукты без навыка программирования [15].

В настоящее время кроме вебинаров, видеоконференций, онлайн-курсов, e-mail-рассылок, которые стали уже привычными форматами обучения, тестируются и другие образовательные решения, легко адаптируемые к виртуальному пространству: подкасты, sms-тренинги, лонгриды и т.д. В частности, у ряда исследуемых компаний имеется интересный опыт применения онлайн-марафонов и сериалов как новых методов электронного обучения. Так, в 2021 году Госкорпорация «Росатом» провела обучающий онлайн-марафон «ProПартнерство» и организовала съемку корпоративного сериала про сложности взаимодействия в коллективе и варианты их преодоления с помощью инструментов горизонтального взаимодействия. Материалы всех эпизодов основаны на реальных отраслевых кейсах [16].

Трендовые форматы обучения внедряются и в X5 Group: в «Пятерочке» прошел «Марафон знаний» на образовательной платформе Eduson, а «Vprok.ru Перекресток» провел онлайн-марафон по развитию soft-навыков линейного операционного руководства [17]. А в АО «Газпромбанк» в 2021 году вышло 10 эпизодов интерактивного учебного сериала, посвященного вопросам культуры обратной связи, а именно ее своевременности и непрерывности, важности создания диалога, культуры разговора об ошибках, объективности и беспристрастности [18].

Тенденция 4. Персонализация обучения. Персонализация – это будущее обучения и развития, она предоставляет индивидуальный опыт обучения для каждого сотрудника, основанный на проблемах, с которыми они сталкиваются в своей роли, своих карьерных устремлениях и своих предпочтениях [12, с.25].

Как показывает практика, благодаря цифровым технологиям, в обучении может быть успешно реализован индивидуальный подход. Уже сейчас в ПАО «Сбербанк» имеются возможности для разработки персональных рекомендаций в области обучения на основе искусственного интеллекта [19]. В ПАО «Ростелеком» с 2021 года помощь сотрудникам в поиске необходимого контента в онлайн-университете осуществляет нейросеть. Так, пул рекомендаций выводится в специальный виджет на главной странице платформы обучения. Также раз в квартал каждый сотрудник получает письмо с рекомендациями по обучению при этом темы подбираются не только на основании предпочтений сотрудника, но и коллег по функциональному подразделению [20].

Тенденция 5. Апробация новых технических и цифровых средств обучения, развитие материально-технических условий обучения. Кроме новых методов обучения цифровая реальность открывает более широкие возможности для использования различных технических и цифровых средств обучения. Так, в ПАО «Ростелеком» экспериментируют с различными форматами обучения и диджитал-инструментами – от чат-ботов и речевых тренажеров до индивидуальной оценки компетенций при помощи алгоритмов искусственного интеллекта [21]. Более 38 тыс. сотрудников сетей X5 Group прошли обучение с использованием VR-очков, а в сети «Пятерочка» на основе данной технологии разработана программа обучения пекарей [22]. В 2021 году в учебные центры профессиональных квалификаций ОАО «РЖД» закуплены современные технические средства, в том числе: 40 тренажеров, 262 единицы оборудования (интерактивные панели, комплекты VR-оборудования) [23].

Важным аспектом в организации учебного процесса является создание материально-технических условий обучения. Так, кампус Корпоративного университета Группы НЛМК имеет уникальный конференц-зал. Зрительный зал трансформируется: складывающаяся за 10–15 минут трибуна позволяет освободить пространство партера. На сцене можно организовать разноуровневые секторные места по типу амфитеатра. Также используется уникальная технология Glassroom – пространство в виде учебной аудитории c видеостеной, на которой транслируются экраны слушателей для вовлечения в контакт со спикером. Это позволяет вести лекции или проектную работу в удаленном формате с эффектом присутствия в классе благодаря визуальному контакту и невербальному взаимодействию между спикером и слушателями. При этом участники обучения видят не только лектора, но и своих сокурсников [24].

Тенденция 6. Изменение содержания обучения персонала в сторону развития цифровых компетенций. Передовые компании осуществляют апргрейд не только организации, методологии и методики корпоративного обучения, но трансформирует и его содержание. Результатом обучающих мероприятий помимо развития профессиональных (hard skills) и надпрофессиональных, гибких навыков (soft skills) должно стать формирование цифровых компетенций персонала (digital skills).

Примечательно, что программы развития цифровых навыков реализуются сегодня уже не только для специалистов профильных структурных подразделений, занимающихся обслуживанием информационно-вычислительной техники, программированием, разработкой приложений, проектированием производственных систем, а охватывают другие категории персонала, повышая уровень их компетенций в области применения различных видов информационно-коммуникационных технологий, работы с информацией, обработки и анализа данных.

К реализации данного направления развития персонала в той или иной степени приступили уже все исследуемые нами компании. Так, например, в Госкорпорации «Росатом» в 2021 году была продолжена работа по повышению уровня цифровой грамотности у работников: пройдено более 201,5 тыс. человеко-курсов, более 1,2 тыс. руководителей прошли обучение по развитию компетенций, связанных с цифровой трансформацией, а для проверки критически важных знаний был проведен цифровой диктант для более чем 5 тыс. работников и студентов опорных вузов [25].

В ПАО «Северсталь» реализуется программа развития «Цифровая Сталь», призванная повысить уровень цифровых компетенций сотрудников по вопросам кибербезопасности, работы с данными, особенностей цифрового взаимодействия и цифровизации процессов в целом [26]. Для развития цифровых навыков сотрудников в ПАО «Ростелеком» реализуется ряд программ по знакомству работников с технологиями и трендами цифровой экономики, предоставляется возможность изучения ключевых для компании языков программирования, освоения новой профессии (проект «Цифровая экономика. Профессии будущего») [27].

Обсуждение результатов исследования

Итак, цифровизация постепенно затрагивает все HR-процессы, включая обучение персонала. Гипотеза, выдвинутая нами на предисследовательском этапе, получила свое подтверждение. Цифровая трансформация охватила сегодня разные компоненты образовательного процесса, осуществляемого на корпоративном уровне: способы организации, методы, средства, содержание обучения, инструменты управления.

Современные компании сегодня уделяют особое внимание дистанционному формату обучения, ведется активная работа по переводу традиционных очных программ обучения в электронный формат. Эта тенденция обусловлена не только техническими возможностями (во многих компаниях функционируют системы дистанционного обучения), но и насущной потребностью в связи с сохранением ограничительных мер в периоды неблагоприятной эпидемиологической обстановки и развитием практики удаленной занятости.

Кроме способа организации процесса обучения, развитие цифровой среды и выход на рынок труда поколения Z диктует изменение методов и средств обучения. Трансформации подлежит и содержание образовательных программ, целью которых становится формирование цифровой грамотности как универсальной компетенции современного успешного специалиста.

С точки зрения применения инновационных решений в обучении и развитии персонала, передовые российские работодатели демонстрируют зрелую позицию. Если рассматривать эволюцию процесса обучения, представленную консалтинговой компанией Deloitte, то в настоящее время исследуемые нами организации находятся на стадии «цифровое обучение» [13].

Преимущества цифровизации обучения персонала очевидны:

- доступность процессов обучения для всех работников организации (особенно для компаний с территориально-распределенной организационной структурой);

- соответствие особым образовательным потребностям персонала поколений Y и Z (краткость, наглядность, разнообразие, активное «практическое» взаимодействие в процессе обучения);

- широкие возможности администрирования процесса обучения и образовательной аналитики;

- создание комфортных условий для обучения (возможность самостоятельного выбора образовательного маршрута, тематики, темпа, места и времени обучения; быстрый и неограниченный доступ к учебным материалам);

- увеличение количества каналов для получения новых знаний;

- разнообразие форм и методов обучения;

- гибкий подход к формированию и обновлению учебного контента;

- вовлечение сотрудников в развитие программ обучения;

- высокий уровень погружения в ситуацию, имитирующую реальные производственные условия и быстрое усвоение материала при использовании цифровых и современных технических средств обучения;

- повышение скорости реализации программ обучения;

- эффективное использование ресурсов организации (временных, трудовых, материальных, финансовых) и т.д.

Анализ деятельности некоторых компаний, входящих в объект нашего исследования, позволяет выявить отдельные признаки (например, персонализированное обучение) ближайшего перехода к следующей стадии «обучение в рамках рабочего процесса» [13].

Заключение

Перспективы развития сферы корпоративного обучения персонала:

1) Компании будут выстраивать целые экосистемы обучения, включающие людей, технологии, используемые для обучения, образовательный контент, преобладающую культуру и стратегию, существующую в организации.

2) Будут использоваться технологические платформы обучения нового поколения, постепенно осуществится переход от LMS (Learning Management Systems) – систем управления обучением к LEP (Learning Experience Platform) – платформам, которые агрегируют обучающие материалы из различных источников и предоставляют сотруднику возможность выбирать вектор обучения.

3) Корпоративное обучение работника будет «встроено» в процесс работы, оно станет невидимым, будет доступно «по требованию» в режиме реального времени [14].

4) Большее внимание будет уделяться анализу данных (аналитике) и использованию их при определении потребности в обучении, разработке контента электронного обучения, оценке эффективности обучения и т.д.

5) Все больше компаний будут использовать технологии иммерсивного обучения, такие как дополненная реальность (AR), виртуальная реальность (VR), смешанная реальность (MR).

[1] L&D (Learning&Development) – сфера обучения и развития персонала в компании.

[2] Эффективный переход в дистанционное обучение: спецвыпуск EduTech, июнь 2020. [Электронный ресурс]. URL: https://sberuniversity.ru/upload/iblock/625/EduTech_special_web.pdf (дата обращения: 16.01.2023).

[3] Рейтинг работодателей России. ТОП-компаний по критериям оценки (субрейтингам) [Электронный ресурс]. URL: https://rating.hh.ru/history/rating2021/subrating/?tab=1 (дата обращения: 16.01.2023).

[4] Отчет об устойчивом развитии ПАО «Ростелеком» за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.company.rt.ru/upload/iblock/e95/Rostelecom_ESG_report_2021_rus.pdf (дата обращения: 16.01.2023).

[5] Отчет об устойчивом развитии ООО «Леруа Мерлен Восток» за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://rspp.ru/upload/uf/56d/o5vas4wd8ejffv39gxeyef7wkvahe3ry/Lerua-Merlen-Vostok-OUR-2021.pdf (дата обращения: 16.01.2023).

[6] Отчет о воздействии ПАО «Сбербанк» за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://rspp.ru/upload/uf/215/co8jyq3dkvy8d3fasntg8nunib6zm6tt/Sberbank-OUR-2021.pdf (дата обращения: 16.01.2023).

[7] Отчет об устойчивом развитии Банк ВТБ (ПАО) за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: 20221207-VTB_Sustainability_Report_2021_rus.pdf (дата обращения: 16.01.2023).

[8] Итоги деятельности Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://report.rosatom.ru/go/rosatom/go_rosatom_2021/rosatom_2021_ru.pdf (дата обращения: 16.01.2023).

[9] Отчет об устойчивом развитии ООО «Леруа Мерлен Восток» за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://rspp.ru/upload/uf/56d/o5vas4wd8ejffv39gxeyef7wkvahe3ry/Lerua-Merlen-Vostok-OUR-2021.pdf (дата обращения: 16.01.2023).

[10] Отчет о воздействии АО «Газпромбанк» за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.gazprombank.ru/upload/files/iblock/319/Otchet-o-vozdeystvii-Banka-GPB-_AO_-za-2021-god.pdf (дата обращения: 16.01.2023).

[11] Итоги деятельности Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://report.rosatom.ru/go/rosatom/go_rosatom_2021/rosatom_2021_ru.pdf (дата обращения: 16.01.2023).

[12] Отчет об устойчивом развитии Группы МТС за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://rspp.ru/upload/uf/a5a/eoiqjyzk87xluyx1cetx7fsyk8rgy45p/PAO-MTS-OUR-2021.pdf (дата обращения: 16.01.2023).

[13] Отчет об устойчивом развитии X5 Group за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.x5.ru/ru/investors/esg-reports/ (дата обращения: 16.01.2023).

[14] Годовой отчет ПАО Банк «ФК Открытие» за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://cdn.open.ru/storage/files/annual_report_2021_rus.pdf (дата обращения: 16.01.2023).

[15] Отчет об устойчивом развитии ПАО «Ростелеком» за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.company.rt.ru/upload/iblock/e95/Rostelecom_ESG_report_2021_rus.pdf (дата обращения: 16.01.2023).

[16] Итоги деятельности Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://report.rosatom.ru/go/rosatom/go_rosatom_2021/rosatom_2021_ru.pdf (дата обращения: 16.01.2023).

[17] Отчет об устойчивом развитии X5 Group за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.x5.ru/ru/investors/esg-reports/ (дата обращения: 16.01.2023).

[18] Отчет о воздействии АО «Газпромбанк» за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.gazprombank.ru/upload/files/iblock/319/Otchet-o-vozdeystvii-Banka-GPB-_AO_-za-2021-god.pdf (дата обращения: 16.01.2023).

[19] Отчет о воздействии ПАО «Сбербанк» за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://rspp.ru/upload/uf/215/co8jyq3dkvy8d3fasntg8nunib6zm6tt/Sberbank-OUR-2021.pdf (дата обращения: 16.01.2023).

[20] Отчет об устойчивом развитии ПАО «Ростелеком» за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.company.rt.ru/upload/iblock/e95/Rostelecom_ESG_report_2021_rus.pdf (дата обращения: 16.01.2023).

[21] Отчет об устойчивом развитии ПАО «Ростелеком» за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.company.rt.ru/upload/iblock/e95/Rostelecom_ESG_report_2021_rus.pdf (дата обращения: 16.01.2023).

[22] Отчет об устойчивом развитии X5 Group за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.x5.ru/ru/investors/esg-reports/ (дата обращения: 16.01.2023).

[23] Отчет об устойчивом развитии ОАО «РЖД» за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://sr2021.rzd.ru/download/full-reports/csr_ru_annual-report_pages_rzd_2021.pdf (дата обращения: 16.01.2023).

[24] Годовой отчет Группы НЛМК за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://nlmk.com/upload/iblock/469/NLMK_AR2021_RUS.pdf (дата обращения: 16.01.2023).

[25] Итоги деятельности Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://report.rosatom.ru/go/rosatom/go_rosatom_2021/rosatom_2021_ru.pdf (дата обращения: 16.01.2023).

[26] Отчет об устойчивом развитии ПАО «Северсталь» за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://severstal.com/upload/iblock/114/SR_Severstal_2021_RU.pdf (дата обращения 16.01.2023).

[27] Отчет об устойчивом развитии ПАО «Ростелеком» за 2021 год. [Электронный ресурс]. URL: https://www.company.rt.ru/upload/iblock/e95/Rostelecom_ESG_report_2021_rus.pdf (дата обращения: 16.01.2023).