Цифровая трансформация системы управления отношениями с клиентами

Введение

Новая реальность нашего мира – четвертая промышленная революция и начало становления нового технологического уклада. В современной экономической среде, которая характеризуется как BANI-мир (акроним от английских слов: хрупкий, тревожный, нелинейный и непонятный), многие предприятия уже больше не в силах добиваться хороших результатов, просто корректируя методы управления, которые приводили к успеху в прошлом. В условиях сверхбыстрых скоростей изменений задача цифровой трансформации экономики и увеличения темпов экономического развития страны актуальна как никогда, поэтому требуются иные подходы к управлению с использованием инновационных цифровых технологий, дающих новые способы наращивания эффективности работы всех организаций и государственного управления в целом, так, например, достижение системности и переход на следующий этап цифровой трансформации государственного и муниципального управления способствуют многократному улучшению социального и экономического обеспечения граждан при неизменности или даже снижении бюджетных расходов, позволяя региону переходить из логики догоняющего в логику опережающего развития [1]. Следует при этом отметить, что важным условием и фактором успешного проведения цифровой трансформации является повышение цифровой зрелости, которое выражается в степени готовности организаций к запланированным переменам [2]. Показано, что стратегическая задача цифровой трансформации компании заключается в построении практически жизнеспособного цифрового двойника, который описывает взаимосвязь между цифровыми активами и видами деятельности, моделируя взаимодействие между различными источниками данных в организации [3]. Значимым фактором успеха при этом является использование предиктивной аналитики, объединяющей в себе множество методов машинного обучения, статистики, моделирования, теории игр, на основе которых производится анализ исторических данных, составляются прогнозы будущего состояния объекта, выявляются закономерности и определяются возможные риски и возможности. За счет интерпретации установленных закономерностей̆ предиктивная аналитика создает условия для персонализированного подхода к доставке информации при работе с клиентами и помогает лучше понимать их потребности и желания [4]. Темпы изменений конъюнктуры большинства рынков под влиянием различных обстоятельств непрерывно возрастают. В таких динамичных условиях возрастает значимость умения адаптироваться под актуальную ситуацию.

Сегодня для предприятий и компаний для повышения жизнестойкости и развития на рынках с усиливающейся конкуренцией и более коротким жизненным циклом продуктов, несомненно, становится принципиальным понимание важности внедрения инноваций. Результаты исследований показывают, что стратегия инноваций приводит к более высокой производительности в нестабильных средах [5]. Благодаря инновациям происходящие изменения являются не угрозами, а возможностями для роста [6]. Технологии, обеспечивающие Индустрию 4.0, кардинально влияют на методы ведения бизнеса и организацию производства. Цифровая трансформация предприятия последовательно влечет за собой переосмысление бизнес-модели, перестройку бизнес-процессов, создание новой корпоративной культуры, развитие компании за счет внедрения и применения цифровых инноваций, и, наконец, итогом может стать создание цифрового двойника предприятия [3]. Сегодня для компаний остро востребован переход от парадигмы продуктоориентированности к парадигме клиентоцентричности. Компаниям необходимо выявлять и формулировать новые потребности покупателей. Простого изменения товарного ассортимента на сегодняшний день уже недостаточно, компаниям приходится переходить к фундаментальным преобразованиям, которые можно проводить благодаря инновациям [7, С.99]. Инновационные возможности современных технологий для создания новых предложений для клиентов велики, если понимать их потребности. При этом, как правило, со стороны клиентов продолжают идти запросы в старых стереотипах. Например, в области аддитивных технологий это обычные, очевидные предложения от поставщиков, представленные на их сайтах, и работа с клиентами в режиме лидогенерации ориентирована на поверхностные запросы клиентов, в то время как, потребителям, как правило, нужно не “сверло”, а конкретная “дырка в определенной стене”. При работе с такими сложными продуктами, как 3D-сканеры и 3D-принтеры у клиентов может быть много «слепых зон» в понимании современных возможностей цифровых аддитивных технологий. В то же время у поставщиков оборудования нет достаточного понимания глубинных потребностей заказчиков. На данный момент роль аддитивных технологий несущественна, поскольку их использование происходит большей частью в режиме офлайн, то есть их встраивают в уже существующие цепочки создания ценности и их цифровой потенциал не используется [8]. Современные исследования указывают на необходимость анализа того, как использование технологий может привести к совместному созданию ценностей [9], повышению благосостояния партнеров [10] и созданию на основе сотрудничества инноваций [11]. В условиях быстрых изменений рынка при взаимодействии с клиентами необходим общий язык для описания проблем и быстрого поиска решений. Практика обмена информацией должна отражать актуальные возможности рынка и создание конкурентоспособных инновационных продуктов и услуг. При этом зачастую у компаний есть сложности, связанные с проведением цифровой трансформации и применением цифровых технологий [12].

В настоящее время цифровая трансформация является приоритетным направлением у многих предприятий. В опросе 1600 руководителей бизнеса и ИТ в США и Европе около 75% заявили, что их компания выступила с инициативой в области цифровых технологий и цифровой трансформации, 56% компаний идут по пути трансформации, однако их уровень инвестиций и масштаб преобразований все еще остается на невысоком уровне [13]. Как и зарубежные коллеги, российские компании, в целом, представляют свою цифровую стратегию и понимают значение технологий для ее реализации.

Целью данной работы является обосновать актуальность новых подходов к управлению отношениями с клиентами, предложить концепцию их реализации и сформулировать требования к современной системе CRM.

Важность и своевременность данной темы обусловлена тем, что в условиях неопределенности и быстрых изменений для сохранения конкурентоспособности многим предприятиям необходимо приступить к проведению цифровой трансформации, при этом ключевым фактором успеха является установление долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами на новом качественном уровне.

Основной гипотезой данной работы является обоснование экономически эффективного подхода к цифровой трансформации системы управления отношениями с клиентами с использованием цифровых технологий как необходимого инструментария для автоматизации и цифровизации всех точек взаимных контактов, предоставления новых знаний и развития углубленного понимания инновационных возможностей предлагаемых решений и формирования персонализированных предложений.

Научная новизна данной статьи заключается в предложении инновационного подхода к цифровой трансформации отношений с клиентами, а описываемая система может служить основой для создания цифрового двойника компании.

Методология исследования базируется на системно-структурном подходе и включает в себя такие теоретические методы исследования, как изучение и анализ теоретических работ и практических кейсов, синтез, формализация, статистико-экономический анализ данных, эмпирическое и аналитическое обобщение.

Основная часть

Клиентоориентрированность становится общепринятой стратегией, обеспечивающей выживание на конкурентных рынках, когда соперничество компаний происходит в контексте удобства и эмоциональности общения, при этом техническим средством, позволяющим управлять взаимоотношениями с клиентами, являются CRM-системы [14].

Как показывают исследования J’son & Partners Consulting, основанные на анализе и статистике российских компаний, уровень распространения CRM в России по итогам 2019 г. составляет порядка 17%, тогда как в Европе этот показатель достигает 35–40%, а в США – более 90% [15]. При этом исследование Tadvizer показало, что 72,9% внедрений CRM-систем за 2018 г. были проведены на основе SaaS-решений, что косвенно подтверждает активное использование цифровых технологий в бизнесе [16]. По данным исследования, которое проводили авторы статьи [17] в конце 2020 — начале 2021 года опроса [17]: в России 54% из опрошенных организаций внедрили CRM-систему, 28% рассматривают или находятся в процессе внедрения и 18% не планируют внедрять такие системы.

Традиционные маркетинговые стратегии сосредоточены на четырех составляющих (4Р-концепция): продукте, цене, продвижении и месте для увеличения доли рынка. Главной заботой является увеличение объема сделок между продавцом и покупателем, и, таким образом, большинство информационных CRM-систем разработано в логике продвижения продукта. Однако в современной динамичной экономической среде требуется эффективно настроить систему управления в логике клиенториентированности и осуществлять управление на основе данных в режиме реального времени.

Борьба за клиентов ведется жестко, и с чисто экономической точки зрения компаниям стало понятно, что удержать клиента дешевле, чем найти нового. Часто цитируемая статистика выглядит примерно так [18]:

- по принципу Парето предполагается, что 20 % клиентов компании приносят 80 % ее прибыли;

- в промышленных продажах требуется в среднем от 8 до 10 личных звонков, чтобы продать что-либо новому клиенту, и от 2 до 3 звонков, чтобы продать уже существующему;

- привлечь нового клиента стоит в 5–10 раз дороже, чем получить повторный заказ от существующего клиента, например, по данным Boston Consulting Group [19], затраты на маркетинг для существующих веб-клиентов составляют 6,80 долл. США по сравнению с 34 долл. США для привлечения новых веб-клиентов;

- типичный недовольный клиент рассказывает о своем опыте 8–10 людям;

- увеличение удержания существующих клиентов на 5% приводит к повышению прибыльности на 25% и более.

Классический функционал, входящий в состав практически любой CRM-системы, включает набор следующих блоков: формирование и поддержание клиентской базы; запись всех контактов с клиентами; классификация клиентов; стандартизация действий сотрудников при взаимодействии с клиентами; выполнение задач каждым сотрудником; подсистема обмена данными между сотрудниками и т. д.

Однако, с учетом трансформации самой CRM как бизнес-философии такие системы часто включают такие модули, как анализ и прогнозирование продаж, планирование и анализ маркетинговых кампаний, оценка удовлетворенности клиентов и даже автоматизация бизнес-процессов.

Управление отношениями с клиентами — это бизнес-стратегия, цель которой состоит в том, чтобы увеличить рентабельность, доход и удовлетворенность клиентов. Для достижения эффективных отношений с клиентами у компании существует широкий набор инструментов, технологий и процедур, способствующих развитию отношений с клиентом для увеличения своих продаж. Таким образом, управление отношениями с клиентами является в первую очередь стратегическим вопросом бизнеса и отстраивания процессов, а никак не технической проблемой [18]. Способность компании управлять своими отношениями с клиентами помогает ей взаимодействовать с ними для удовлетворения их динамично меняющихся потребностей.

Котлер П. и Келлер Дж. [20] определяют работу CRM как процесс, который включает сбор соответствующей информации о каждом клиенте с целью достижения их лояльности. Садек Д. [21] определяет CRM как ценную бизнес-ориентированную философию, которая включает маркетинг и обслуживание в сочетании с информационными технологиями, связанными с построением долгосрочных отношений с клиентами с целью повышения ценности для клиентов, завоевания их лояльности и удержания их. Развитие получила и концепция CRM в целом. Во-первых, это маркетинговая деятельность, направленная на взаимоотношения с покупателем через электронную программу, структурирующую операции, данные и информацию о покупателе. Во-вторых, это организация маркетинговых отношений с клиентами и важная маркетинговая функция, в основном основанная на использовании маркетинговых баз данных. Наконец, со стратегической точки зрения управление взаимоотношениями с клиентами рассматривается как интегрированная стратегия, направленная на обеспечение отношений и удовлетворение клиентов для достижения стадии постоянной лояльности к продуктам организации [22].

Седдик И. и Юнси М. [23] определяют качество обслуживания клиентов как критерий соответствия фактической эффективности услуги ожиданиям клиентов. Обслуживание клиентов компании считается ключом, который определяет способность компании поддерживать своих постоянных клиентов. При этом отмечается важность способности организации предоставлять услуги с высокой скоростью ответа на запрос клиента и навыков сотрудников компании, способных найти и убедить клиентов в конкурентоспособности предоставляемых решений [24]. Котлер П. и Келлер Дж. [18] определяют лояльность клиентов как искреннее стремление покупателя повторно купить продукт в будущем, несмотря на влияние внешних условий.

Существует три типа лояльности клиентов. Во-первых, когнитивная лояльность, которая характеризует доступность информации для покупателя, и эта информация выражает предпочтение определенного бренда по сравнению с другими. Этот тип лояльности основан на информации, которую человек хочет получить из различных источников, будь то из предыдущего опыта или от других, поскольку эта информация отражает определенный уровень производительности и качества продукта по сравнению с другими аналогичными продуктами [23].

Во-вторых, эмоциональная лояльность возникает из-за восхищения продуктом или брендом, поскольку это влечет за собой закрепление эмоциональной реакции с предпочтением данного продукта другим.

В-третьих, транзакционная лояльность выражает поведение человека, совершающего покупку с сильным желанием преодолеть препятствия, мешающие этому. И когда ситуация повторяется, покупатель достигает так называемой стадии самоопределения, что означает регулярную повторную покупку продукта [23].

Сегодня CRM включает в себя приложения, ориентированные на клиента, в том числе: автоматизацию отдела продаж (SFA), службу поддержки клиентов (CS), управление продажами и маркетингом (SMM) и управление контактами и деятельностью. CRM можно рассматривать с трех позиций: покупателя, отношения и управления. Через CRM делается попытка достичь «единого комплексного представления о клиентах» и «клиентоориентированного подхода» [25].

Клиент всегда находится в центре внимания компаний, он формулирует те желания и потребности, выражение которых требуется для их преобразования в стандарты для производства продуктов в соответствии с определенными спецификациями, каждый продукт без соответствия таким стандартам будет восприниматься как неадекватный или неподходящий. Компании стремятся завоевать наибольшее количество клиентов, прилагая усилия для удержания клиентов, установления с ними интерактивных отношений и дальнейшего укрепления этих отношений с помощью ряда инструментов и стратегий, направленных на построение долгосрочных отношений с клиентами.

Клиент является единственным источником текущей прибыли компании и ее будущего роста. Однако хороших клиентов, которые приносят больше прибыли при меньших ресурсах, всегда немного, потому что они часто хорошо информированы и компетентны, а конкуренция на рынке острая. Иногда трудно определить, кто является реальным покупателем, потому что решение о покупке часто представляет собой совместную деятельность участников процесса принятия решения [26]. Информационные технологии могут предоставить возможность различать клиентов и управлять ими. Появление и развитие CDP-платформ (Customer Data Platform), где собираются данные, доступна аналитика и возможность учета коммуникаций, свидетельствует об актуальности цифровых профилей клиентов. Платформа клиентских данных собирает данные о действиях пользователей в режиме реального времени и вне сети данного сервиса, анализирует их, формирует единый профиль, позволяет создавать сегменты из большого количества источников данных, автоматизировать омниканальную коммуникацию, строить сквозную аналитику от показа рекламы до покупки [27]. Анализ показывает, что компании, внедрившие CDP, значительно опережают своих конкурентов – в 3–5 раз по динамике роста выручки и прибыли, а также повышают средний чек, «срок жизни» и лояльность клиентов [28].

CDP-платформы работают со следующими данными [27]: события – поведенческие данные на основе действий пользователя в ходе посещения сайта, в приложении или мобильном браузере; атрибуты клиента – имена, адреса, контактные данные, дни рождения и другое; транзакционные данные – это покупки, возвраты и другая информация от электронной коммерции или точек продаж; метрики кампаний – вовлеченность, охват, показы и другие показатели; статистика клиентского сервиса – чаты, количество и продолжительность взаимодействий, частота, индекс потребительской лояльности (NPS) и другие данные из CRM.

Для создания и продвижения инновационных решений следует, однако, отметить важность представления новых знаний, ревизии и углубления понимания клиентами инновационных возможностей, предлагаемых или совместно создаваемых решений. Можно говорить о трех категориях клиентов в контексте зон их собственных знаний: группа С – те, кто ищут решения в той области, в которой они хорошо ориентируются, то есть «мы знаем, что мы знаем»; группа В – те, кто знают, что хотят, но не знают возможностей рынка для получения того, что они хотят. В таком случае требуется больше консультаций, чтобы открыть глаза на доступные решения, которые клиент может выбрать, а может и отказаться в пользу устаревших - категория «мы знаем, что мы не знаем»; группа А - инновационные клиенты - клиенты, которые ищут решения в «слепой зоне»: «мы не знаем, что мы не знаем». С данной группой можно вести диалог, представлять новые знания, и они постепенно станут представлять инновационные возможности и понимать смысл предлагаемых или создаваемых совместно с ними решений, смогут самостоятельно просчитать их эффективность и выгоды на тактическом и стратегическом горизонтах.

Важный блок – отношения, поскольку отношения между компанией и ее клиентами представляют собой непрерывную двустороннюю связь и взаимодействие. Отношения могут быть краткосрочными или долгосрочными, непрерывными или дискретными, повторяющимися или разовыми. Отношения могут быть установочными или поведенческими. Несмотря на то, что клиенты положительно относятся к компании и ее продуктам, их покупательское поведение весьма ситуативно [26]. CRM предполагает управление этими отношениями, чтобы они были прибыльными и взаимовыгодными. Пожизненная ценность клиента (CLV), является инструментом для измерения этой взаимосвязи.

Если говорить про блок управления, то надо понимать, что CRM — это не только деятельность отдела маркетинга, но и постоянные корпоративные изменения в культуре и процессах. Собранная информация о клиентах преобразуется в корпоративные знания, что приводит к действиям, использующим данную информацию и рыночные возможности. Управление взаимоотношениями с клиентами требует комплексных изменений в организации и повышения компетенций ее сотрудников.

Авторы работы [29] выделяют в CRM компании три части: операционную, аналитическую и управления изменениями на основе обратных связей (рис.1). Операционная часть CRM ориентирована на автоматизацию процессов, непосредственно связанных с клиентами, таких как продажи, маркетинг и обслуживание клиентов. Аналитическая часть CRM ориентирована на получение данных о клиентах, которые компания использует в стратегических и тактических целях. Часть управления изменениями используется для внедрения технологии через организационные части для оптимизации процесса и повышения ценности, которую компания приносит своим партнерам и клиентам.

Рис.1. Части CRM [29]

Базовая философия управления отношениями исходит из формирования долгосрочной лояльности клиентов на основе эмоций [29]. В результате компаниям необходимо постоянно совершенствовать свои процессы, что существенно зависит от качества и оперативности обратных связей. В современных условиях для работы в режиме реального времени возможно использование смартфонов. Соответственно оцифровку бизнес-процессов следует осуществлять таким образом, чтобы фактически любой шаг или малейшее изменение состояния имело отображение в системе и отслеживалось ею автоматически.

Система должна включать в себя: фронт-офис, центр обработки данных, бэк-офис и мониторы руководителей для каждой функциональной зоны. Для каждого сотрудника должна быть определена своя роль со своими правами и доступом к соответствующей информации, при этом все должно быть подчинено максимальному удобству работы с системой через смартфоны.

Для работы в режиме реального времени должны быть определены базовые понятия: такт интереса клиента к продукту, товарный портрет клиента, поток лидов, поток сделок, план коммуникаций по сделке, план коммуникаций по клиенту, зрелость клиента, зрелость отношений с клиентом, статусы включенности клиента, система фиксации проблем, категории проблем (операционные, коммуникационные, информационные, категоризация брака, категоризация скрытых издержек), база знаний, система по созданию кейсов - расширению базы знаний, задание на изменение бизнес-процессов, задание на изменение коммуникационной политики, задание на изменение стандартов, задание на разработку инноваций, в том числе как инструмент улучшения стандартов и настройки цифрового помощника по сделке (отклонения в красной зоне). Операционное управление требует постановки планов, контроль отклонений, решение задач по отклонениям, подведение итогов исполнения план-факта. В функции цифрового помощника должны входить информирование о выполнении либо невыполнении задачи, постановка задачи по отклонениям, отслеживание выполнения, оценка результата, проставление рейтинга. Следует отметить, что для самостоятельного создания или изменения планов в системе не должны требоваться программисты, но необходимо, чтобы у каждого сотрудника была возможность делать это самостоятельно в режиме низкоуровнего кода (low-now code). Монитор руководителя должен позволять менеджменту сконцентрировать внимание на болевых точках, помогая быстро и на основе достоверных данных принимать управленческие решения. На мониторах руководителей можно анализировать значительное количество показателей, по которым отслеживаются отклонения, например, операционная эффективность, финансовые показатели, воронка продаж, показатели по клиентам, показатели эффективности сотрудников, качество работы с покупателем и продуктом и т. д. в формате выполнения /невыполнения плана или в формате оценки продаж lfl (like for like). В зависимости от роли и ранга руководителя отличается и глубина предоставления данных. Данные могут собираться из различных источников: 1С, внешние базы данных и др. Следует отдельно отметить, что в условиях быстрых изменений и сложности динамических процессов план-фактный анализ на основе управленческого учета должен обеспечивать проверку гипотез по целевым показателям развития компании и изменению бизнес-процессов [30].

Выводы, полученные в результате исследования [31] и касающиеся преобладающих аспектов в области маркетинга и в области предпринимательства в частности, подтверждают, что хорошее управление информацией о клиентах — об их потребностях, вкусах, характеристиках, приоритетах и т. д. — имеет важное значение для успеха в бизнесе и достигается наиболее эффективно с помощью систем и стратегий CRM. Централизованный и последовательный сбор и управление историей взаимодействия с клиентами помогает разрабатывать новые эффективные маркетинговые действия, направленные на установление, поддержание и расширение партнерских отношений с клиентами [31]. Следует отметить, что изучение нового цифрового инструментария, понимание потенциала цифровых технологий для развития бизнеса и их применение для трансформации бизнес-моделей и бизнес-процессов менеджментом компаний являются необходимым условием для обеспечения конкурентного развития в современной бизнес-среде [12]. Чтобы успешно использовать новые цифровые инструменты для управления отношениями с клиентами, организациям нужно использовать различные способы и формы обучения – от отдельных тренингов и курсов повышения квалификации сотрудников до долгосрочных программ развития и переподготовки персонала [32].

Заключение

Теоретически обоснованная концептуализация возможностей цифрового CRM положительно влияет на эффективность взаимоотношений с клиентами. Цифровые технологии расширяют возможности, позволяют организациям лучше понимать и удовлетворять потребности клиентов. Стратегическое видение цифровой трансформации должно основываться на потребностях клиентов и собственных технологических возможностях. Успешная цифровизация обеспечивает долгосрочные, положительные и очевидные преимущества для организаций. Наработка привлекательного клиентского опыта — краеугольный камень цифровой трансформации. Организациям надо научиться осмысливать клиентский опыт и повышать вовлеченность клиентов с помощью новых цифровых каналов. Данные для анализа должны собираться в соответствии с клиентским опытом. Инновационные тенденции необходимо поддерживать, а взаимодействие с цифровыми и физическими клиентами компании следует осуществлять без сбоев. Каждая цифровая разработка, основанная на опыте клиентов, открывает перед организацией новые возможности.

Распространяющиеся высокими темпами цифровые технологии позволяют использовать принципиально новые способы организации бизнеса и более эффективно разрабатывать новые или предоставлять усовершенствованные продукты и услуги. Цифровая трансформация – это переосмысление жизнедеятельности компании: ее видения и стратегии, организационной структуры, процессов, возможностей и культуры с целью повышения жизнестойкости и адаптивности к изменениям для повышения эффективности и конкурентоспособности как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде. При этом цифровая трансформация превратилась из технологической возможности в прямую необходимость в условиях быстрого развития цифровых технологий и глобальной конкуренции за потребителей с целью улучшения своих конкурентных позиций на рынке с развитием предпринимательских подходов и инноваций. В то же время уровень использования CRM в среднем остается довольно низким [2], поэтому цифровая трансформация управления отношениями с клиентами в России является определенно серьезной точкой роста и принципиально важной задачей.

В ходе данной работы были рассмотрены ключевые понятия и принципы, связанные с цифровой трансформацией такой важнейшей сферы деятельности компаний, как управление отношениями с клиентами.

Показана важность перехода от продуктоориентированных CRM к клиентоориентированным и сложности при осуществлении этого перехода. Как правило, существующие CRM выполняют функции учета и контроля, но не позволяют осуществлять управление отношениями с большим числом клиентов в динамическом режиме с учетом обратных связей. Показано, что автоматизация значительной части взаимосвязей с клиентами позволяет активизировать эти отношения. Работа с клиентскими данными позволяет лучше понимать запросы клиентов и отстраивать долгосрочные отношения. Перевод CRM в режим реального времени позволит компаниям повысить свою клиентоориетированность и качество и оперативность работы с клиентами. Таким образом, предложенный подход призван помочь руководству предприятий расставлять приоритеты для дальнейшего развития отношений с клиентами с повышением уровня и качества обратных связей и инновационной активности.

В будущем выявление инструментов и подходов, способствующих совместному с клиентами созданию ценности, может улучшить текущее понимание различных видов деятельности и изучить механизмы, способствующие развитию активного участия потребителей в этом процессе. Таким образом, лицам, принимающим решения, рекомендуется отслеживать совместное создание ценностей и инноваций на всех этапах предоставления услуг, наблюдая за проявлениями совместного творчества в режиме реального времени и расширяя свое участие на каждом этапе.