Эффективность систем управления отношениями с клиентами и других электронных нововведений

Такие электронные нововведения, как системы управления отношениями с клиентами (CRM), не просто сложные и дорогие структуры, которые стараются навязать компаниям – это, скорее, необходимость, вызванная объективными изменениями на рынке. Однако основная причина, по которой предприятия не спешат внедрять эти системы у себя, заключается, вероятнее всего, в том, что далеко не всем из них ясны их превосходства.

Преимущества от внедрения CRM-систем условно можно разделить на две категории: вычисляемые и скрытые.

Аналитики утверждают, что вычисляемые преимущества учетывают известные закономерности, говорящие, например, о том, что заключение сделки со старым клиентом обходится в пять-десять раз дешевле, чем с новым. Что рост удельного веса постоянных клиентов на 5% оборачивается общим ростом доходов компании в среднем на 25% или что 80% доходов компании обеспечивают 20% ее постоянных клиентов.

Скрытые преимущества выражаются в удовлетворении клиента, получаемом от качественного обслуживания, его желании продолжать сотрудничество с понравившимся поставщиком, скрытой рекламе компании среди знакомых и т.д. Вряд ли можно говорить о пользе CRM вообще ‑ в каждом конкретном случае свои преимущества от ее внедрения. При этом необходимо помнить, что никакое технологическое решение не заставит продаваться товары, которые хуже, чем у конкурентов, и не сделает счастливыми тех клиентов, которые недовольны качеством самих товаров и услуг.

Перечень источников экономии от этих систем выглядит следующим образом:

‑ не теряется информация о клиентах, поддерживается единый реестр всех клиентов, в котором фиксируется вся история взаимодействия вне зависимости от того, кто и когда с ними общался;

‑ обеспечивается рост продаж без потери качества;

‑ систематизируется работа службы маркетинга. Конкретные маркетинговые акции и проекты привязываются к реальным доходам с целью оценки их эффективности;

‑не теряются данные о несостоявшихся и ушедших клиентах ‑ имеется возможность оценить причины их ухода;

‑ исключается дублирование работ менеджеров;

‑ создается инструмент прогнозирования и планирования продаж. Бюджетирование является сейчас одной из наиболее модных тем среди высшего руководства, однако практически всегда оно упирается в невозможность более или менее четко прогнозировать продажи. A CRM часто внедряется для того, чтобы обеспечить входные данные для системы бюджетирования;

‑находятся узкие места в клиент-ориентированных бизнес-процессах. Часто проект CRM может окупить себя просто за счет более четкого прохождения каждой потенциальной сделки по этапам реализации (классический пример: процесс выдачи кредита в банке, требующий сбора большого количества информации, оформления соответствующих документов и их прохождения по цепи инстанций. При этом клиент является заинтересованным лицом, но сам не может ускорить этот процесс. За него это может сделать только менеджер по продажам);

‑ появляется инструмент контроля. Руководители организаций хотят получить эффективный инструмент контроля над работой продавцов, обеспечить автоматическую отчетность и аналитические возможности для выявления скрытых закономерностей.

Вот цифры, полученные по результатам внедрения системы CRM в страховой компании Beneficial Life:

«Используя решения Oracle CRM, мы смогли получить единое представление о каждом клиенте во всех подразделениях нашей компании. Мы повысили долю обращений по телефону, разрешаемых при первом звонке, с 30 до 60 процентов, при этом сократив количество задействованного персонала. Система CRM помогает агентам операторского центра обеспечивать высокое качество сервиса, при этом тратить меньше времени на каждую транзакцию и получать больше премиальных. В результате текучесть кадров за год снизилась с 18 до 12 процентов, что позволило сократить затраты на обучение новых сотрудников» [1, с. 51].

Дальнейший расчет эффективности системы включает в себя процедуру оценки преимуществ, которая формируется путем расчетов мультифакторных показателей. То есть оценки всей сопутствующей информации (показателей оборота компании; расходов на подготовку персонала; доходов от основной деятельности; налоговых выплат) с учетом продаж, текущей деятельности, людских ресурсов, тренингов, PR, финансовых и маркетинговых показателей и.п.

При оценке эффективности систем управления отношениями с клиентами прежде всего рассчитывается показатель ТСО (total cost of ownership). В отечественной практике этот показатель называют совокупной стоимостью владения продуктом (ССВ) и он учитывает все людские, процедурные и технологические затраты на внедрение и поддержку проекта. ССВ отражает наиболее полную картину затратной части проекта системы управления отношениями с клиентами.

Сопоставление рассчитанных оценок в сравнении с периодом, предшествующим внедрению системы за вычетом ССВ, показывает динамику изменений деятельности компании. Позитивным считается прирост эффективности на 3-5% в год после внедрения и запуска системы. Конечно, следует принимать во внимание и факторы, влияющие на конъюнктуру рынка и активность конкурентов.

Так же как и прежде, для расчета эффективности составляется дробь, в знаменателе которой затраты на внедрение (тут и средства на закупку тиражного программного обеспечения, и оплата консультантов, и часть зарплаты собственных сотрудников, выплаченная им за время, потраченное на реорганизацию и обучение), а в числителе ‑ сумма денежных выражений улучшения параметров функционирования фирмы. При этом в задачу экономистов входит поиск способа денежного выражения таких величин, как:

‑ рост процента удержания клиентов;

‑ рост процента превращения потенциальных клиентов в реальных (в том числе за счет роста эффективности маркетинговых кампаний);

‑сокращение временных затрат на внутрифирменные управленческие процедуры и др.

Известно, что получить точное значение возврата инвестиций от внедрения любых нововведений довольно сложно. По сути, для этого необходимо взять конкретную компанию и точно спрогнозировать ее развитие по двум сценариям: если будет проведено внедрение и если такового не случится. Это весьма нетривиальная задача, к тому же на практике всегда реализуется только один из этих сценариев. Двух же одинаковых компаний, пригодных для «экспериментального» сравнения, к сожалению, не бывает.

Все это так, но в предыдущих подходах для решения этой нетривиальной задачи и преодоления сложности использовалось моделирование одного из сценариев с выработкой нормативных коэффициентов эффективности, показывающих влияние и вес данного конкретного управленческого нововведения на конечные результаты деятельности компании.

Оценка эффективности через расчет денежных потоков.

Другая методика оценки экономической эффективности внедрения электронных нововведений основана на выделении ключевых показателей эффективности и прогнозировании их изменений во времени по мере внедрения компонентов системы [2].

Данные показатели обычно группируются по бизнес-процессам или подсистемам. Например, при внедрении модуля управления маркетингом прогнозируют динамику таких показателей, как процент отклика потенциальных клиентов, время, затрачиваемое на планирование и проведение кампании, маркетинговые расходы, количество «сгенерированных» кампанией потенциальных сделок и т. д.

При внедрении модуля управления продажами анализируются возможные изменения объема продаж, процента заключенных сделок от общего количества возможностей, длительность цикла продаж и другие показатели. Затем ожидаемые изменения показателей преобразуются в денежную форму и консолидируются.

В конечном итоге на временной шкале выстраивается картина денежных потоков, связанных с затратами на покупку и внедрение системы, с одной стороны, и с ожидаемым положительным эффектом, с другой, на основании чего выводится оценка проекта с точки зрения дисконтированного дохода, нормы возврата инвестиций и срока его окупаемости».

Прогнозируя улучшение тех или иных показателей, полагаются на имеющийся опыт внедрения аналогичных нововведений по всему миру, где такие оценки уже сделаны, а также на мнение индустриальных аналитиков.

Оценка эффективности инновации с учетом стоимости простоя информационной системы.

В нынешней ситуации, когда электронными нововведениями охвачены практически все коммерческие банки и страховые компании, оказывается, весьма важно просчитать стоимость простоя информационной системы [3]. Для вычисления такой стоимости оперируют следующими показателями:

‑ стоимостью простоя сотрудников в час;

‑ потерянной выручкой в час;

‑ потерянной прибылью в час;

‑ числом сотрудников в группе, использующей данную систему;

‑ количеством времени, которое сотрудник теряет при сбое системы;

‑ годовой выручкой, в получении которой участвует группа, использующая систему;

‑ долей выручки, безвозвратно теряемой при сбое системы;

‑ норма прибыли компании;

‑ ожидаемым количеством часов простоя (обычно берется равным количеству часов, в течение которого система простаивала в прошлом году);

‑ средней годовой зарплатой сотрудника группы;

‑ количеством рабочих часов в одном дне;

‑ количество рабочих дней в году.

При этом сам расчет учитывает лишь непосредственные потери от простоя системы. Во многих случаях при выходе из строя критически важных систем происходят также долговременные потери: потеря клиентов, потеря репутации, выход из строя других систем и т.д.

Продолжение следует