Роль системы маркетинговой аналитики в процессе построения клиентоориентированной стратегии компании

Введение

Многие концепции предлагают различные подходы к пониманию клиентоцентристской стратегии, в основном они делятся на клиентоориентированность как особый инструмент работы с клиентами [36, с. 343–351; 15, с. 46–48; 21] (Saxe Weitz, 1982, р. 343–351; Ryzhkovskiy, 2005, р. 46–48) и клиентоориентированность как философия бизнеса [39, с. 39–66, 14 с. 49–54] (Webster, 1997, р. 39–66; Rudnev, 2010, р. 49–54). В первую очередь непосредственно организации необходимо самостоятельно принять решение, какой подход она собирается использовать в собственной деятельности. Но кроме этого необходимо измерять эффективность использования такого подхода. Для внедрения инструментов измерения эффективности использования новой стратегии необходимо выбрать методологию расчетов, а также выстроить систему маркетинговой аналитики, позволяющую собирать и агрегировать необходимую информацию для дальнейшего анализа и принятия решений.

В данной статье будет рассмотрено несколько подходов к анализу маркетинговых данных, а также сделан вывод, какой из них необходимо выбрать менеджеру в сфере маркетинга, чтобы показать бизнес-эффективность своих процессов. Гипотезой данного исследования можно считать тезис, что неэффективно использовать какой-либо один из приведенных способов оценки эффективности маркетинговых мероприятий, а необходимо комбинировать их с включением показателей из смежных с маркетингом сфер (продажи, производство и т.д.).

Современная внешняя среда создает нестабильные условия для устойчивого развития бизнеса. Рынок характеризуется постоянным насыщением предложения, непрерывным усилением конкуренции, снижением эффективности традиционных маркетинговых инструментов, сложностью и многогранностью внешнего окружения. Бизнесу становится все сложнее оперативно реагировать на изменение конъюнктуры. Подобная ситуация заставляет предпринимателей и представителей научного менеджмента заниматься поиском эффективных инструментов адаптации к вызовам внешнего окружения, использование которых позволит сохранить устойчивость компании и достичь финансовой эффективности в долгосрочной перспективе. В данной ситуации выживут и достигнут конкурентного преимущества, а также займут лидирующие позиции на рынке только те компании, которые научатся эффективно работать в неопределенных и динамично изменяющихся условиях, выработают стратегию по эффективному взаимодействию с потребителями и смогут сделать свой товар или услугу наиболее привлекательными для потенциальных клиентов. В подобной ситуации приоритет управленческой деятельности корпорации логично определить как удовлетворение и предвосхищение потребностей клиентов на всех уровнях менеджмента. Впрочем, достичь подобной договоренности зачастую не удается, так как у представителей различных департаментов цели зачастую противоречат друг другу. Под влиянием рыночного и потребительского давления даже крупные корпорации меняют свою стратегию поведения, господствующая многие годы на территории России стратегия товарной и ценовой дифференциации уходит в прошлое. Самой эффективной в условиях насыщенности рынка становится стратегия клиентоориентированности [25, с. 527–537; 35, с. 48–58; 38, с. 1–17] (Gebauer, Kowalkovski, 2012, р. 527–537; Porter, Kramer, 2011, р. 48–58; Vargo, Lusch, 2004, р. 48–58), ключевым преимуществом которой является обеспечение конкурентных позиций на долгосрочную перспективу, в отличие от более распространенной ассортиментной и ценовой стратегии.

Теоретическая разработка клиентоориентированного подхода в мировой науке (client-oriented, customer-centric approach, customer centricity) началась с середины 1950-х гг. и активно усилилась к началу 1980-х [22, с. 4–20; 29, с. 1–18; 32, с. 20–35; 36, с. 343–351; 39, с. 39–66] (Drucker, 1994, р. 4–20; Kohli, Jaworski, 1990, р. 1–18; McDonald, 2005, р. 20–35; Saxe, Weitz, 1982, р. 343–351; Webster, 1997, р. 39–66). С момента выхода в 1993 г. книги Д. Пепперса и М. Роджерса «Будущее один на один» клиентоориентированный подход стал известен под аббревиатурой CRM (Customer Relationship Management) [11, с. 336] (Patlakh, 2011, р. 336). Эффективность клиентоориентированной стратегии демонстрирует рейтинг «Fortune Global 500», где в трех из пяти наиболее успешных компаний, возглавляющих рейтинг, в организационной структуре выделена должность директора по клиентингу: Exxon Mobile, Walmart и Apple. Наряду с зарубежными коллегами топ-менеджеры крупных компаний в России все чаще обращаются к данной стратегии [3, с. 5; 5, с. 62] (Gref, 2011, р. 5; Zagrebnoy, 2008, р. 62).

Исследователи клиентоориентированности, основываясь на логике ее процессного построения, выделили два главных подхода к определению данного понятия [4] (Efremova, Chkalova, 2016). Представители первого подхода определяют клиентоориентированность как инструмент выстраивания бизнес-процессов взаимодействия с клиентами, акцентируя внимание на работе персонала и качестве обслуживания [15, с. 46–48; 21; 25, с. 527–537; 27; 36, с. 343–351] (Ryzhkovskiy, 2005, р. 46–48; Gebauer, Kowalkovski, 2012, р. 527–537; Hennig-Thurau, 2004; Saxe, Weitz, 1982, р. 343–351). Сторонники второго направления определяют клиентоориентированность как философию бизнеса, оказывающую воздействие на все бизнес-процессы компании, целью которых является получение той выгоды, на которую нацелен сам клиент [2, с. 39–41; 6, с. 43; 9; 11, с. 24–26; 14, с. 49–54; 17, с. 225–229; 23, с. 128; 39, с. 39–66] (Gotovats, 2012, р. 39–41; Zinkevich, 2013, р. 43; Patlakh, 2011, р. 24–26; Rudnev, 2010, р. 49–54; Shavrovskaya, 2011, р. 225–229; Fader, 2012, р. 128; Webster, 1997, р. 39–66).

В рамках второго подхода клиент становится «центром всех операций организации» [18, с. 515–534; 25, с. 11; 33, с. 20–35] (Alarm, Perry, 2002, р. 515–534; Gebauer, Kowalkovski, 2012, р. 11; Narver, Slater, 1990, р. 20–35). Выявлена зависимость между способностью организации гибко адаптироваться к изменению потребительского поведения и удовлетворением клиентов, так, компании, которые обладают большим простором для применения тех или иных стратегий, чаще получают высокий индекс удовлетворенности среди своих потребителей. Таким образом, основной задачей клиентоориентированной компании является удовлетворение потребностей клиента. Исследователи выявили зависимость между ростом индекса удовлетворенности и ростом капитализации крупных компаний, рост индекса на 1% обеспечивает прирост капитализации компании на 3% [24, с. 28–35] (Fornell, Rust, Dekimpe, 2010, р. 28–35). Не только удовлетворение потребительских потребностей является ключевым аспектом клиентоориентированного подхода. Исследователи выделяют ряд основных компонентов, без которых маркетинговая стратегия компании не может считаться клиентоориентированной, среди которых такие элементы, как полное понимание цепочки создания ценностей потребителя [33, с. 20–35] (Narver, Slater, 1990, р. 20–35), планирование продуктов и услуг, основанных на потребностях клиентов, ориентация на ожидание потребителей [26, с. 11] (Henderson, 1998, р. 11), соответствие организации потребностям и тенденциям рынка, а также привлекательность ее продуктов для клиентуры и т.д. Приведенные компоненты отличают клиентоориентированность от классической маркетинговой модели. Трансформация маркетинговой стратегии от классических 4P (Product, Price, Promotion, Place) к более усовершенствованной, гибкой и направленной на клиента, происходит по ряду причин, которые оказывают активное влияние на развитие бизнес-среды:

1. Сегодня создавать конкурентное преимущество исключительно при помощи классических маркетинговых инструментов становится все труднее и дороже. При всем многообразии конкурентного предложения необходимо генерировать преимущество, отвечающее ценностям клиента, иначе оно не будет замечено рынком. «Программирование» восприятия потребителя в условиях современной рыночной среды не работает, так как потребитель способен отличить маркетинговые инструменты и реальное качество продукта. Недостаточно воздействия на подсознательный уровень с помощью маркетинговых инструментов, клиенты хорошо осведомлены об основных рекламных уловках корпораций и оценивают не те характеристики, которыми маркетологи наделяют продукт (4P), а то, как происходит взаимодействие между бизнесом и непосредственно самим потребителем. Создание конкурентных ценностей должно распределяться равномерно между всеми подразделениями компаний, таким образом, необходимо осуществлять комплексный подход к созданию и разработке стратегии, включающий в себя компетенции сторонних (немаркетинговых) подразделений: продажи, производство, управление персоналом, техническую разработку и прочее.

2. Усиливается власть посредников, трансформировавшихся в сущность платформ (например, Яндекс.Маркет, Ozon, Wildberries и др.), обеспечивающих высокую концентрацию сбыта товаров различных производителей в одном месте. Подобная система дает возможность оказывать воздействие на вендоров с целью получения более выгодных условий для посредника, что может приводить к значительному сокращению прибыли компании-производителя.

3. Снижается эффективность рекламы (особенно классических каналов продвижения). Потребители все чаще предпочитают прямую коммуникацию. Значимость рекламы значительно уступает, например, сарафанному радио и отзывам от других пользователей в интернете. По данным исследования, проведенного компанией Nielsen [1], около 90% опрошенных прислушиваются к рекомендациям своих знакомых, в то время как 70% доверяют отзывам других пользователей в интернете.

Реакция на эти факторы побуждает компании переходить на клиентоориентированный подход. Сущность такой трансформации состоит в том, что маркетинговый инструментарий должен перейти на уровень стратегического менеджмента. Использование всего человеческого потенциала компании позволит значительно ускорить переход к новой управленческой стратегии. Когда в разработку клиентоориентированных процессов включены все подразделения компании, можно осуществить более качественный и безболезненный переход. Клиентоориентированный подход имеет отличия, связанные не только с применением маркетинговых инструментов, но и с выстраиванием бизнес-процессов в целом. Ключевые отличия агрегированы исследователями в таблицу, где дифференцируются данные подходы (табл. 1).

Таблица 1

Основные отличия концепций классического маркетинга и клиентоориентированного стратегического менеджмента

Таким образом, максимально эффективным направлением развития компании становится стратегия клиентоориентированности, а именно особый подход к коммуникации с потребителем. Для перехода от классической маркетинговой модели к более прогрессивной необходима интеграция всех подразделений и ресурсов компании. Функции маркетинга должны трансформироваться в функции стратегического менеджмента, вследствие чего все службы компании будут отвечать за реализацию продукта и создание конкурентных предложений. Построение бизнес-процессов должно строиться вокруг ценностей потребителей, основной акцент следует сделать не на поиске новых клиентов, а на удержании и взращивании уже имеющихся. По данным Европейского института, привлечение нового клиента обходится в 8–10 раз дороже, чем удержание старого, в то же время лояльный покупатель приносит в 11 раз больше прибыли. Увеличение товарооборота от имеющихся клиентов на 10% ведет к увеличению акционерной стоимости компании на 15,5% [37, с. 17–32] (Schulze, Skiera, Wiesel, 2012, р. 17–32). Впрочем, измерение эффективности клиентоориентированного подхода не концентрируется на индексе лояльности или потребительской удовлетворенности. Для корректного перехода предприятия к новой маркетинговой стратегии необходимо провести целый комплекс мер, направленных на разработку системы маркетинговой аналитики, включающий в себя все аспекты взаимодействия с потребителями. Разработанный набор метрик должен выполнять сразу две функции: обеспечение перехода компании к новой маркетинговой стратегии и измерение бизнес-эффективности клиентоориентированного подхода. Следовательно, без детальной проработки аналитической базы переход к новым маркетинговым стратегиям будет затруднен в связи с недостаточностью материальной базы, способной обосновать те или иные управленческие решения.

Роль маркетинговой аналитики в трансформации маркетинговой стратегии компании

Несмотря на высокое количество эмпирических исследований в области измерения маркетинговых показателей, существует относительно небольшое число концепций, которые могут послужить основой для построения системы маркетинговой аналитики, основанной на конкретных количественных показателях. В исследовании Oliva и Donath «Маркетинговые тренды b2b» выявлено семь проблем для компаний сектора b2b, решение которых наиболее актуально в условиях современного рынка. Особое место в этом исследовании занимает проблема повышения показателей эффективности маркетинговых коммуникаций и сложность их учета. Авторы отмечают, что для создания объективной системы измерения эффективности маркетинговых коммуникаций необходимо учитывать финансовую эффективность, так как для операций по продажам финансовый результат имеет решающее значение [34, с. 25–30] (Oliva, Donath, 2008, р. 25–30). Результаты данного исследования особенно осложняют выстраивание модели сбора данных, так как многие маркетинговые стратегии не предусматривают прямую корреляцию между коммуникациями и финансовыми показателями компании. Необходимо выстраивать отдельные алгоритмы для определения вклада маркетинговой активности в экономические результаты компании. При выстраивании подобных алгоритмов специалисты сталкиваются с трудностями, мешающими построению системы измерения маркетинговой эффективности:

1) ограниченность данных маркетинговых коммуникаций для построения системы аналитических отчетов;

2) отсутствие навыков использования и анализа данных у специалистов по маркетинговым коммуникациям;

3) стремительная трансформация и увеличение числа каналов коммуникации компании с потребителем;

4) рост объема неструктурированных и неиндексируемых данных, вырабатываемых в ходе маркетинговых коммуникаций;

5) неопределенная роль и место маркетинга в структуре компании (разделение полномочий с другими подразделениями).

При анализе способов измерения маркетинговых коммуникаций можно выделить несколько подходов к построению систем маркетинговой аналитики, наиболее полно описывающих особенности измерения взаимодействия с рынком. Рассмотрим подход на основе маркетинговых метрик, разрабатываемый Mcdonald и Malcolm, в основу которого легли количественные методы оценки эффективности маркетинговых действий (набор маркетинговых метрик) [32, с. 256–260] (McDonald, 2005, р. 256–260). Данный подход основывается на измерении конкретных показателей взаимодействия с потребителями: объем продаж, стоимость привлечения, NPV, IRR, CSAT (Customer Sutisfaction) и др. Данный подход широко используется в сфере B2C и демонстрирует отличные показатели. Однако при применении приведенной методологии на b2b-рынке возникают трудности, связанные со структурой взаимодействия между потребителем и производителем, а также особенностями маркетингового взаимодействия. Маркетологи коммуницируют с потенциальными потребителями, которые могут и не знать о существовании компании или оказывают косвенное воздействие на принятие решения о покупке товара. Например, в сфере промышленной автоматизации прямым клиентом компании-вендера может являться менеджер по закупке компонентов автоматизации технологических процессов. В то время как непосредственное воздействие маркетинговыми коммуникациями будет производиться на главных инженеров компании или на ее руководство, которые вовсе могут не иметь прямых коммуникаций с компанией-производителем. Однако не только проблемы с идентификацией потребителя осложняют использование данного подхода к измерению эффективности маркетинговых коммуникаций. В первую очередь количественный подход фокусируется на том, что случилось в прошлом, а при анализе прошедшего потребительского опыта есть вероятность попасть в «ловушку индейки на день благодарения», когда невозможно выявить триггер на кардинальное изменение поведения, которое произойдет в ближайшем будущем. Исправить ошибку концентрации на прошлом попытались Robert Kaplan и David Norton, они разработали систему сбалансированных показателей, тем самым структурировав количественный подход, и выделили четыре группы показателей [28, с. 71–79] (Kaplan, Norton, 1992, р. 71–79):

· финансовые (прибыль, капитализация);

· клиентские (удовлетворенность клиентов, прибыль на клиента);

· внутренние бизнес-процессы (уровень цен, расширение ассортимента);

· обучение и развитие (вовлеченность, лояльность).

Система сбалансированных показателей направлена на интеграцию всех уровней сотрудников и их концентрацию на едином наборе индикаторов. Данный подход отличается от количественного тем, что учитывает особенности бизнес-процессов, организационную структуру и может разрабатываться для каждого подразделения компании с учетом индивидуальных характеристик. При общем анализе системы сбалансированных показателей есть возможность сделать вывод о наличии в компании подготовленных и заинтересованных сотрудников, эффективности бизнес-процессов, клиентской удовлетворенности. Преимуществом системы сбалансированных показателей становится то, что в ее модель возможно внесение любых количественных метрик, необходимых для управления тем или иным бизнес-процессом. Например, если перед организацией стоит цель повысить эффективность процесса коммуникации с потребителем, необходимо опираться на CLTV, ROA, CSAT, прибыль в расчете на одного потребителя, средний чек и прочее. Правильно составленные индикаторы системы способны строить опережающие прогнозы, что приводит к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе. Однако исследователи выделяют ряд недостатков у данного подхода:

· необходимость принятия всеми сотрудниками компании стратегии развития, без этого разработать систему сбалансированных показателей невозможно;

· при отсутствии процесса сбора информации и агрегирования данных построение системы показателей не представляется возможным;

· система сбалансированных показателей направлена на управление ресурсами, а не на их развитие и финансирование.

Для решения проблемы развития управляемых бизнес-процессов была предложена концепция EVA (Economic Value Added), которая появилась как результат развития концепции управления на основании стоимости. EVA пришел на замену ROI (Return on Investment) и ROCE (Return on Capital Employed), в его основе лежат принципы:

1) инвестиции капитала происходят для получения дохода;

2) цель компании – получение дополнительного дохода;

3) KPI сотрудников компании привязан к прибавлению акционерной стоимости компании.

Управление на основании этой концепции заключается в концентрации всех бизнес-процессов на единственной цели – увеличение непосредственно показателя EVA. Становление единственного показателя в приоритеты негативно сказывается на выстраивании бизнес-процессов компании, что оказывает влияние на долгосрочные перспективы бизнеса. Концентрация лишь на финансовом показателе приводит к дисбалансу в остальных сферах организации, таких как, например, человеческий капитал, информационные технологии, корпоративная культура и прочее [19].

Для того чтобы нивелировать влияние финансового показателя, была разработана методология оценки эффективности маркетинговых коммуникаций, основанная на марочном капитале. Марочным капиталом является подход, основанный на количественной оценке бренда, базирующейся на особой методологии процедур расчетов. В основе методологии лежат следующие показатели: восприятие отличия от конкурентов (уникальность), уважение покупателей, релевантность бренда стилю жизни покупателей, воспринимаемый уровень знания бренда. Методология оценивает капитал бренда для принятия тех или иных управленческих решений в области маркетинга. Данный подход имеет ряд недостатков, так как он основывается на инструменте анкетирования потребителей, следовательно, предоставляет данные на конкретный момент времени. Для эффективного использования данного индикатора необходима разработка сложной системы моделирования дальнейшей траектории бренда. В то же время оценка марочного капитала будет носить искаженный характер, если параллельно исследованию идет активная маркетинговая кампания. Также на рынке b2b не все факторы, учитываемые в оценке капитала, носят одинаковую значимость, следовательно, необходима проработка весовых коэффициентов при разработке стратегии исследования и анализа его результатов.

В отличие от двух других подходов концепция клиентского капитала не имеет явно выраженного детерминизма (финансового или маркетингового), а является квинтэссенцией показателей, объединенных в аналитическую систему взаимодействия с потребителем. Основная идея подхода заключается в том, что компания фиксирует все взаимодействия с конкретным клиентом и строит аналитические конструкции на основе потребительского поведения. Отслеживание точек контакта с потребителем создает возможности для управления дальнейшим взаимодействием с этим потребителем, моделируя возможные пути потребительского поведения. Несмотря на то, что данный подход кажется наиболее эффективным и уже проработанным для применения в сложных системах маркетинговой аналитики, необходимо отметить, что в классической разработке данной концепции собранные маркетинговые метрики трансформируются в стоимость жизненного цикла клиента, или CLTV. Этот показатель сильно упрощает результаты маркетингового воздействия на потребителя и ограничивает количество принимаемых управленческих решений. В реалиях современных маркетинговых инструментов нужно понимать, что любое упрощение приводит к искажению и снижению точности собираемых данных.

Заключение

В современных рыночных тенденциях для оценки эффективности маркетинговой коммуникации можно использовать теорию клиентского капитала, но вместо того чтобы объединять комплекс маркетингового воздействия в единый показатель, необходимо отслеживать все точки взаимодействия потребителя и компании – производителя продукта. Взаимосвязь точек взаимодействия или точек контакта будет трансформироваться в путь клиента или потребительское поведение, который, в свою очередь, должен трансформироваться в экономическую эффективность с помощью конверсионных показателей [7]. Чтобы ответить на главный вопрос топ-менеджмента к маркетологам, а именно: «Какие инструменты наиболее эффективны?», необходимо добавить экономические метрики: объем продаж на контрагента, расходы на рекламную кампанию, в которой участвовал контрагент или контактные лица контрагента, ROI. Также, чтобы определить эффективность не только маркетинговых инструментов, но и маркетинговых каналов коммуникации, нам необходимы классические маркетинговые метрики, которые давно входят в арсенал современных маркетологов: CPC, приток/отток клиентов, соотношение новых и старых клиентов, индекс лояльности, индекс удовлетворенности и прочее. Таким образом, можно сделать вывод, что при разработке системы маркетинговой аналитики для трансформации маркетинговой стратегии компании не получится основываться лишь на одном конкретном, теоретически проработанном подходе к выстраиванию системы измерения эффективности маркетинговых коммуникаций, а необходимо разрабатывать комбинированные стратегии внедрения маркетинговых показателей, иначе бизнес-аналитика превратится в неэффективную систему KPI, когда в погоне за цифрами игнорируются прочие аспекты развития бизнеса.