Инструменты противодействия моббингу персонала в системе управления организационной культурой

Введение.Одной из стратегических угроз развитию современных компаний различных форм собственности и отраслей экономики является моббинг персонала. Недостаточное внимание процессам противодействия моббингу негативно отражается на текучести кадров и, в конечном итоге, на динамике производительности труда современных компаний различного профиля [5, с.69]. Вместе с тем, как отмечает, в частности, В.А. Васильев научно обоснованная система противодействия моббингу в рамках управления организационной культурой большинства современных компаний экономики РФ в настоящее время отсутствует [2, с.81].

Цель статьи состоит в совершенствовании теоретических положений и развитии научно-практических рекомендаций по противодействию моббингу в рамках управления организационной культурой субъектов хозяйствования. Основными задачами статьи являются:

- уточнение содержание моббинга персонала;

- разработка рациональных направлений противодействия моббингу персонала в рамках управления организационной культурой в современной экономике РФ;

- обоснование механизма ключевые показатели эффективности (далее – KPI) сотрудников типичной организации экономики РФ, ориентированного на минимизацию рисков формирования моббинга персонала.

Гипотеза исследования: в противодействии моббингу стратегически приоритетную роль играет научно обоснованная, многоплановая система KPI персонала компании. При подготовке статьи использованы такие методические и методологические подходы, как диалектический метод, системно-синергетический подход, метод формирования KPI специалистов организаций.

Следует отметить, что в специальной литературе представлены различные концептуальные подходы к минимизации вероятности возникновения моббинга в рамках организационной культуры современных организаций. Так, Н. Стэнфорд и К. Касс в качестве одного из базовых инструментов противодействия моббингу в компаниях рассматривают эффективное внутриорганизационное наставничество [14, с.34]. Н.А. Волкова считает, что решающую роль в противодействии моббингу играют результативные механизмы адаптации молодых специалистов в структуру трудового коллектива [3, с.117]. Е.С. Корыстина указывает на принципиальную роль эффективной системы нематериального стимулирования труда персонала, как метода минимизации рисков моббинга [9, с.14].

А.Г. Никпур комплексно рассматривает проблему моббинга сотрудников в контексте формирования рационального, научно обоснованного кросс-культурного менеджмента персонала компании [10, с.17]. А.П. Исаев и Ч. Дэсинь подробно анализируют особенности моббинга в российско-китайских компаниях [8, с.775]. Л. Уоргрейв акцентирует внимание на специфике моббинга в проектных командах [15, с.37].

Основная часть. По нашему мнению, моббинг представляет собой наличие механизмов устойчивой дискриминации отдельных категорий персонала или отдельных сотрудников компании, обеспечивающий ухудшение социально-психологического климата в трудовом коллективе, снижение общей эффективности организационной культуры и, как следствие, формирующий условия для долгосрочного уменьшения уровня производительности труда и конкурентоспособности компании на соответствующих отраслевых рынках. Основные факторами моббинга персонала, типичные для организаций различного профиля, как коммерческих, так и некоммерческих, систематизированы на рисунке 1.

Рисунок 1. Основные факторы моббинга сотрудников в рамках организационной культуры компаний РФ (систематизировано на основе информации, представленной в [1, с.142], [11, с.39]).

Нами предлагаются следующие направления противодействия моббингу персонала в рамках общей системы управления организационной культурой, которые могут быть использованы в отечественных компаниях крупного и среднего масштаба (таблица 1).

Таблица 1

Предлагаемые направления противодействия моббингу персонала в системе управления организационной культурой крупных и средних организаций России (систематизировано автором на основании информации, содержащейся в [4, с.711], [6, с.352], [7, с.89])

В совершенствовании системы управления противодействием моббингу персонала существенную роль играет разработка и внедрение такого актуального инструмента, как KPI. В настоящее время в исследуемой нами компании данный инструмент мотивирования трудовой активности сотрудников не применяется. Соответственно, целесообразно внедрение системы KPI, что позволит в рамках общего менеджмента субъекта хозяйствования обеспечить достижение следующих финансово-экономических и социально-психологических эффектов:

- обеспечение максимально тесной взаимосвязи между уровнем производительности конкретных подразделений организации и уровнем их материального вознаграждения;

- содействие росту стимулов к производительному труду конкретных подразделений компании и отдельных сотрудников на основе ориентации на максимизацию соответствующих элементов KPI;

- обеспечение роста транспарентности (информационной прозрачности) системы прямого материального стимулирования трудовой деятельности сотрудников компании, поскольку все элементы KPI могут быть получены на основании анализа данных финансовой отчетности или управленческого учета компании, и каждый специалист может посчитать самостоятельно индекс KPI своего подразделения;

- снижение рисков конфликтов в трудовом коллективе, которые в практике управления компаниями зачастую имеют место вследствие несправедливого, не вполне соответствующего индивидуальным результатам труда распределения материального вознаграждения между отдельными подразделениями организации и конкретными сотрудниками.

Соответственно, нами предлагается следующая система KPI в рамках управления мотивацией и стимулированием труда основных подразделений типичной организации современной экономики РФ (в части ее функциональных подразделений), ориентированная в том числе на минимизацию рисков моббинга персонала Ф РФРФРФРоРФ(таблица 2)

Таблица 2

Система KPI в рамках управления мотивацией и стимулированием труда основных подразделений типичной организации современной экономики РФ (предложено автором)

Таким образом, как показано в таблице 2, предлагается формировать систему KPI подразделений организации на основании агрегирования в рамках единого индекса не более чем трех наиболее значимых критериев финансово-экономической эффективности функционирования и развития конкретного подразделения. При этом новый уровень оплаты труда специалистов соответствующего подразделения в соответствии с новым предлагаемым подходом к управлению процессом прямого материального стимулирования предлагается рассчитывать в соответствии со следующей формулой:

N = 0,3*Ki*S + 0,7*S (1)

где N – новый, формируемый после внедрения предлагаемого механизма KPI уровень оплаты труда сотрудников подразделения организации;

S– ранее существовавший уровень оплаты труда сотрудника соответствующего подразделения;

Ki – полученный на основе предлагаемого механизма управления стимулированием трудовой активности агрегированный уровень KPI данного подразделения, рассчитываемый на основании формул, приведенных в таблице 2.

Таким образом, в соответствии с предлагаемым нами подходом, новый уровень оплаты труда персонала организации будет формироваться в соответствии со следующим принципом – 30% фонда оплаты труда непосредственно зависит от KPI, а 70% носит твердый характер, складывается по ранее существовавшему алгоритму, в соответствии с должностными обязанностями специалиста компании, его стажем и т.п. [12, с.39]

Подобная пропорция, в принципе, является достаточно традиционной при расчете KPI в большинстве современных компаний экономических систем США или государств ЕС [8, с.127].Она позволяет снизить волатильность итогового вознаграждения сотрудников подразделений организации, которая может иметь место в результате возможных резких флуктуаций величины KPI отдельных служб и отделов компании.

Заключение.В целом, предлагаемый автором механизм совершенствования управления мотивацией и, как следствие, противодействием моббингу персонала организации на основе данной модификации метода KPI позволит повысить заинтересованность сотрудников конкретных подразделений компании в повышении эффективности трудовой деятельности и одновременно обеспечит определенный уровень стабильности формирования и распределения материального вознаграждения, поскольку непосредственно от величины KPI будет зависеть только 30,0% уровня оплаты труда руководителей и специалистов фирмы.

Следует также отметить, что предлагаемый механизм рационализации управления процессом прямого материального стимулирования труда носит объективный характер. Расчет KPI всех структурных подразделений компании осуществляется на основании данных финансового учета и управленческой отчетности, без использования часто применяемой системы экспертной корректировки, которая в данном случае, при решении вопросов установления итогового материального вознаграждения, ввиду известного высокого уровня субъективизма любого варианта экспертного оценивания, является не вполне допустимой, чреватой существенными фактическими ошибками в части дельнейшей рационализации системы управления мотивацией и стимулированием труда персонала. В целом, таким образом, предлагаемый метод расчета KPI будет способствовать в том числе минимизации вероятности деструктивного моббинга персонала современных организаций.