Инструменты противодействия моббингу персонала в системе управления организационной культурой

Столяров Н.О.1
1 Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Россия, Москва

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 12, Номер 10 (Октябрь 2022)

Цитировать:
Столяров Н.О. Инструменты противодействия моббингу персонала в системе управления организационной культурой // Экономика, предпринимательство и право. – 2022. – Том 12. – № 10. – С. 2885-2894. – doi: 10.18334/epp.12.10.116332.

Аннотация:
В статье выделены основные направления противодействия моббингу персонала в рамках системы управления организационной культурой компаний современной экономики РФ. Уточнено определение моббинга, как социально-экономического понятия. По мнению автора, моббинг представляет собой наличие механизмов устойчивой дискриминации отдельных категорий персонала или отдельных сотрудников компании, обеспечивающий ухудшение социально-психологического климата в трудовом коллективе, снижение общей эффективности организационной культуры и, как следствие, формирующий условия для долгосрочного уменьшения уровня производительности труда и конкурентоспособности компании на соответствующих отраслевых рынках. Выделены наиболее рациональные инструменты эффективного противодействия моббингу сотрудников в рамках системы управления организационной культурой компаний. Обоснован механизм ключевых показателей эффективности деятельности сотрудников типичной, линейно-функциональной организации экономики РФ, ориентированный на минимизацию рисков формирования моббинга персонала.

Ключевые слова: организационная культура, персонал, кадровый менеджмент, моббинг, организационное наставничество, трудовая ротация, текучесть кадров, ключевые показатели эффективности

JEL-классификация: M12, M14, M21



Введение.Одной из стратегических угроз развитию современных компаний различных форм собственности и отраслей экономики является моббинг персонала. Недостаточное внимание процессам противодействия моббингу негативно отражается на текучести кадров и, в конечном итоге, на динамике производительности труда современных компаний различного профиля [5, с.69]. Вместе с тем, как отмечает, в частности, В.А. Васильев научно обоснованная система противодействия моббингу в рамках управления организационной культурой большинства современных компаний экономики РФ в настоящее время отсутствует [2, с.81].

Цель статьи состоит в совершенствовании теоретических положений и развитии научно-практических рекомендаций по противодействию моббингу в рамках управления организационной культурой субъектов хозяйствования. Основными задачами статьи являются:

- уточнение содержание моббинга персонала;

- разработка рациональных направлений противодействия моббингу персонала в рамках управления организационной культурой в современной экономике РФ;

- обоснование механизма ключевые показатели эффективности (далее – KPI) сотрудников типичной организации экономики РФ, ориентированного на минимизацию рисков формирования моббинга персонала.

Гипотеза исследования: в противодействии моббингу стратегически приоритетную роль играет научно обоснованная, многоплановая система KPI персонала компании. При подготовке статьи использованы такие методические и методологические подходы, как диалектический метод, системно-синергетический подход, метод формирования KPI специалистов организаций.

Следует отметить, что в специальной литературе представлены различные концептуальные подходы к минимизации вероятности возникновения моббинга в рамках организационной культуры современных организаций. Так, Н. Стэнфорд и К. Касс в качестве одного из базовых инструментов противодействия моббингу в компаниях рассматривают эффективное внутриорганизационное наставничество [14, с.34]. Н.А. Волкова считает, что решающую роль в противодействии моббингу играют результативные механизмы адаптации молодых специалистов в структуру трудового коллектива [3, с.117]. Е.С. Корыстина указывает на принципиальную роль эффективной системы нематериального стимулирования труда персонала, как метода минимизации рисков моббинга [9, с.14].

А.Г. Никпур комплексно рассматривает проблему моббинга сотрудников в контексте формирования рационального, научно обоснованного кросс-культурного менеджмента персонала компании [10, с.17]. А.П. Исаев и Ч. Дэсинь подробно анализируют особенности моббинга в российско-китайских компаниях [8, с.775]. Л. Уоргрейв акцентирует внимание на специфике моббинга в проектных командах [15, с.37].

Основная часть. По нашему мнению, моббинг представляет собой наличие механизмов устойчивой дискриминации отдельных категорий персонала или отдельных сотрудников компании, обеспечивающий ухудшение социально-психологического климата в трудовом коллективе, снижение общей эффективности организационной культуры и, как следствие, формирующий условия для долгосрочного уменьшения уровня производительности труда и конкурентоспособности компании на соответствующих отраслевых рынках. Основные факторами моббинга персонала, типичные для организаций различного профиля, как коммерческих, так и некоммерческих, систематизированы на рисунке 1.

Рисунок 1. Основные факторы моббинга сотрудников в рамках организационной культуры компаний РФ (систематизировано на основе информации, представленной в [1, с.142], [11, с.39]).

Нами предлагаются следующие направления противодействия моббингу персонала в рамках общей системы управления организационной культурой, которые могут быть использованы в отечественных компаниях крупного и среднего масштаба (таблица 1).

Таблица 1

Предлагаемые направления противодействия моббингу персонала в системе управления организационной культурой крупных и средних организаций России (систематизировано автором на основании информации, содержащейся в [4, с.711], [6, с.352], [7, с.89])

Предлагаемые направления противодействия моббингу персонала
Содержание направления
Влияние на моббинг персонала организации
1. Внедрение эффективного наставничества
Материальное поощрение наставников пропорционально росту производительности труда курируемых ими молодых специалистов.
Сокращение моббинга молодых специалистов как по причине роста их квалификации, так и в результате защиты со стороны авторитетных в коллективе наставников.
2. Введение в штат организации должности психолога (для крупных организаций – профессиональной психологической службы).
Оказание безвозмездной психологической помощи не только штатным сотрудникам организации, но и ближайшим членам их семей (супруг/супруга, родители, дети).
Уменьшение общего уровня потенциальной конфликтности в трудовом коллективе, снижение рисков социально девиантного поведения, в т.ч. моббинга.
3. Формирование программы ротации пожилых сотрудников
Создание для пожилых сотрудников гибкой программы постепенного перехода на менее трудоинтенсивные должности (в т.ч. советники, наставники и т.п.)
Уменьшение рисков моббинга в отношении специалистов пенсионного и предпенсионного возраста, повышение степени лояльности компании кадров среднего возраста.
4. Создание в организации молельной комнаты для сотрудников-мусульман
Учет интересов сотрудников-мусульман в регулярном осуществлении намаза (даже если такого рода сотрудников всего несколько человек).
Развитие личностно-ориентированной системы управления организационной культурой, демонстрация уважения к религии сотрудников.

В совершенствовании системы управления противодействием моббингу персонала существенную роль играет разработка и внедрение такого актуального инструмента, как KPI. В настоящее время в исследуемой нами компании данный инструмент мотивирования трудовой активности сотрудников не применяется. Соответственно, целесообразно внедрение системы KPI, что позволит в рамках общего менеджмента субъекта хозяйствования обеспечить достижение следующих финансово-экономических и социально-психологических эффектов:

- обеспечение максимально тесной взаимосвязи между уровнем производительности конкретных подразделений организации и уровнем их материального вознаграждения;

- содействие росту стимулов к производительному труду конкретных подразделений компании и отдельных сотрудников на основе ориентации на максимизацию соответствующих элементов KPI;

- обеспечение роста транспарентности (информационной прозрачности) системы прямого материального стимулирования трудовой деятельности сотрудников компании, поскольку все элементы KPI могут быть получены на основании анализа данных финансовой отчетности или управленческого учета компании, и каждый специалист может посчитать самостоятельно индекс KPI своего подразделения;

- снижение рисков конфликтов в трудовом коллективе, которые в практике управления компаниями зачастую имеют место вследствие несправедливого, не вполне соответствующего индивидуальным результатам труда распределения материального вознаграждения между отдельными подразделениями организации и конкретными сотрудниками.

Соответственно, нами предлагается следующая система KPI в рамках управления мотивацией и стимулированием труда основных подразделений типичной организации современной экономики РФ (в части ее функциональных подразделений), ориентированная в том числе на минимизацию рисков моббинга персонала Ф РФРФРФРоРФ(таблица 2)

Таблица 2

Система KPI в рамках управления мотивацией и стимулированием труда основных подразделений типичной организации современной экономики РФ (предложено автором)

Основные подразделения организации
Предлагаемые составные элементы KPI
Алгоритм расчета KPI(Ki)
1. Директор
К11 – темп роста доли компании на отраслевом рынке;
К12 – темп роста рентабельности продаж;
К13 – темп роста рыночной стоимости организации
К1 = К11*К12*К13
2. Бухгалтерия
К21 – темп роста коэффициента своевременности погашения задолженности;
К22 – темп роста количества нарушений учета, выявленных по результатам аудита;
К23 – темп роста количества нарушений учета и отчетности, выявленных государственными надзорными органами
К2 = К21/(К22*К23)
3. Отдел сбыта
К31 – темп роста объема продаж;
К32 – темп роста коэффициента ассортимента продаж;
К33 – темп роста объема продаж, не оплаченных в срок.
К3 = К31*К32/К33
4. Отдел кадров
К41 - темп роста производительности труда в организации;
К42 – темп роста численности персонала, успешно прошедшего аттестацию;
К43 – темп роста коэффициента текучести кадров.
К4=К41*К42/К43
5. Планово-аналитический отдел
К51 – уровень выполнения плана по производству;
К52 – уровень выполнения плана по реализации;
К53 – уровень выполнения плана по объему финансирования организации.
К5 = К51*К52*К53
6. Юрист организации
К61 – темп роста дел с участием фирмы в судах различного уровня;
К62 – темп роста выигранных дел в судах;
К63 – темп роста выплаченных штрафов и неустоек по результатам судебно-исполнительных листов.
К6 = К62/(К61*К63)

Таким образом, как показано в таблице 2, предлагается формировать систему KPI подразделений организации на основании агрегирования в рамках единого индекса не более чем трех наиболее значимых критериев финансово-экономической эффективности функционирования и развития конкретного подразделения. При этом новый уровень оплаты труда специалистов соответствующего подразделения в соответствии с новым предлагаемым подходом к управлению процессом прямого материального стимулирования предлагается рассчитывать в соответствии со следующей формулой:

N = 0,3*Ki*S + 0,7*S (1)

где N – новый, формируемый после внедрения предлагаемого механизма KPI уровень оплаты труда сотрудников подразделения организации;

S– ранее существовавший уровень оплаты труда сотрудника соответствующего подразделения;

Ki – полученный на основе предлагаемого механизма управления стимулированием трудовой активности агрегированный уровень KPI данного подразделения, рассчитываемый на основании формул, приведенных в таблице 2.

Таким образом, в соответствии с предлагаемым нами подходом, новый уровень оплаты труда персонала организации будет формироваться в соответствии со следующим принципом – 30% фонда оплаты труда непосредственно зависит от KPI, а 70% носит твердый характер, складывается по ранее существовавшему алгоритму, в соответствии с должностными обязанностями специалиста компании, его стажем и т.п. [12, с.39]

Подобная пропорция, в принципе, является достаточно традиционной при расчете KPI в большинстве современных компаний экономических систем США или государств ЕС [8, с.127].Она позволяет снизить волатильность итогового вознаграждения сотрудников подразделений организации, которая может иметь место в результате возможных резких флуктуаций величины KPI отдельных служб и отделов компании.

Заключение.В целом, предлагаемый автором механизм совершенствования управления мотивацией и, как следствие, противодействием моббингу персонала организации на основе данной модификации метода KPI позволит повысить заинтересованность сотрудников конкретных подразделений компании в повышении эффективности трудовой деятельности и одновременно обеспечит определенный уровень стабильности формирования и распределения материального вознаграждения, поскольку непосредственно от величины KPI будет зависеть только 30,0% уровня оплаты труда руководителей и специалистов фирмы.

Следует также отметить, что предлагаемый механизм рационализации управления процессом прямого материального стимулирования труда носит объективный характер. Расчет KPI всех структурных подразделений компании осуществляется на основании данных финансового учета и управленческой отчетности, без использования часто применяемой системы экспертной корректировки, которая в данном случае, при решении вопросов установления итогового материального вознаграждения, ввиду известного высокого уровня субъективизма любого варианта экспертного оценивания, является не вполне допустимой, чреватой существенными фактическими ошибками в части дельнейшей рационализации системы управления мотивацией и стимулированием труда персонала. В целом, таким образом, предлагаемый метод расчета KPI будет способствовать в том числе минимизации вероятности деструктивного моббинга персонала современных организаций.


Источники:

1. Абрамов Д.А. Направления и проблемы противодействия моббингу персонала // Вестник экономики. – 2022. – № 2. – c. 141 – 145.
2. Васильев В.А. Теоретические подходы к оценке эффективности инновационного труда в системе управления персоналом организации // Лидерство и менеджмент. – 2022. – № 1. – c. 275-290.
3. Волкова Н.А. Первичная адаптация персонала к организационной культуре. - М.: КноРус, 2021. – 184 c.
4. Гусарова М.С. О возможности применения компетентностно-ролевого подхода в стратегии управления персоналом предприятий, нацеленных на инновационное развитие // Лидерство и менеджмент. – 2022. – № 3. – c. 709-722.
5. Дробот Е.В., Макаров И.Н., Рязанцева Е.А., Филоненко Н.Ю. и др. Еловеческий капитал и ресурс доверия в контексте групп и индивидов // Лидерство и менеджмент. – 2019. – № 2. – c. 61-72.
6. Дробот Е.В., Макаров И.Н., Комиссаров Р.С. Формирование лидерства на рынке на основе управления знаниями // Лидерство и менеджмент. – 2019. – № 4. – c. 349-360.
7. Дробот Е.В., Макаров И.Н., Почепаев И.А Как компании могут использовать человеческие ресурсы для достижения целей устойчивого развития // Лидерство и менеджмент. – 2021. – № 1. – c. 85-108.
8. Исаев А.П., Дэсинь Ч. Модель корпоративной культуры для развития предприятий с межнациональным персоналом // Лидерство и менеджмент. – 2022. – № 3. – c. 767-788.
9. Корыстина Е.С. Моббинг в успешности персонала: механизм и методика предотвращения. / Автореф. дис. к.э.н. - Воронеж, 2013. – 24 c.
10. Никпур А.Г. Кросс-культурная модель управления персоналом организации. / Автореф. дис. к.э.н. - М., 2021. – 24 c.
11. Рыжко А.Л. Организационные коммуникации. - М.: Юрайт, 2018. – 356 c.
12. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием. / Учебник / О.Г. Туровец, М.И. Бухалков, В.Б. Родионов. - М.: Инфра-М, 2017. – 208 c.
13. Abrams R. Entrepreneurship: A Real-World Approach. - Redwood City: Planning Shop, 2015. – 412 p.
14. Stanford N., Cass K. Organization culture. - NY, 2013. – 238 p.
15. Worgrave L.J. The organization development. - Wash., 2017. – 175 p.

Страница обновлена: 22.11.2022 в 10:23:50