Prioritization of employee adaptation tools in the organization

Введение

Понятие «адаптация» изначально зародилось в области биологии в XIX и представляло собой приспособление живых существ к внешней среде [11]. В области кадровой политики адаптация представляет собой приспособление нового сотрудника к условиям организации [4]. Различные авторы [3,5,10] предлагают собственные взгляды на содержание понятия адаптации, которые можно объединить в две группы: с позиций приспособления сотрудника и с позиций изменения организации. Таким образом, применительно к управлению персоналом отсутствует единый подход к пониманию адаптации персонала [8]. Авторы считают, что целесообразно использовать системный подход, в соответствии с которым адаптация – это процесс системного взаимодействия сотрудника и организации в приспособления к новым условиям трудовой деятельности с учетом обоюдных потребностей и интересов.

Отметим, что адаптация направлена на решение следующих задач [6], что полностью согласуется с авторским видением: улучшение результатов деятельности компании; сокращение числа увольняемых сотрудников; организация контроля деятельности сотрудника; оказание психологической помощи сотруднику; повышение удовлетворенности сотрудников. Дополнительно выделяют задачи экономии времени; повышения качества работ; снижения неопределенности и дискомфорта в коллективе.

Управление трудовой адаптацией, как считает Маликова А.Я. [9], ведется на основе планирования итоговых результатов труда каждого нового работника: степень понимания новым работником специфики организации и характер взаимодействия нового сотрудника с коллегами [12].

В сложившихся условиях актуальной является задача выявления наиболее эффективных инструментов адаптации персонала организации.

Материалы и методы

Методологическую основу исследования составил комплексный подход к исследованию адаптации персонала в организации, предполагающий, что достижение эффективной адаптации включает организационную, профессиональную и социально-психологическую (психофизиологическую) адаптацию.

В целях определения наиболее эффективных (приоритетных) инструментов адаптации были реализованы следующие методы:

– анализ документов (заявок от руководителей структурных подразделений, положения об адаптации персонала, должностных инструкций, штатного расписания);

– контент-анализ (анализ содержания информации, полученной в ходе исследования процесса адаптации персонала);

– метод экспертного оценивания (обработка информации и ранжирование инструментов адаптации по степени их эффективности – приоритезация).

На стадии подготовки материалов были решены следующие задачи:

- сформулированы цели и задание;

- сформирована экспертная комиссия;

- создана информационная база;

- обеспечено компьютерное сопровождение.

По требованиям задание должно быть четким, однозначно понимаемым как экспертами, так и сопровождающими организационно-методическую разработку обработку. Исходя из распространенной классификации адаптации по видам (организационная адаптация – наличие представлений о структуре компании, служебной иерархией и т.д.; социальная адаптация – сформированность отношений с коллективом; профессиональная адаптация – выполнение профессиональных задач; психофизическая адаптация – привыкание к новым условиям работы) сгруппируем известный набор методов и инструментов:

1) в сфере организации деятельности;

2) в сфере профессиональной реализации;

3) в сфере социально-психологической поддержки.

Для проведения экспертной оценки была сформирована опросная анкета, в которой было предложено оценивать инструменты адаптации, применяемые организациями. Организация проведения экспертных оценок включает проведение опроса, обработку материалов и анализ результатов полученной экспертной оценки в соответствии с разработанным порядком с использованием инструментального приложения для автоматизированной обработки табличных данных MS Excel.

Обработка результатов экспертного опроса в Excel использует возможности электронных таблиц, что позволяет благодаря единой методологической основе автоматизировать операции по оформлению и представлению результатов вычислений.

Обеспечение необходимого качества экспертизы в предметной области настоящего исследования будет достигнуто за счет оптимальной организации работы экспертов с высоким уровнем компетенции привлекаемых специалистов, профессионально знакомых с объектом экспертизы.

Авторами определен круг экспертов, которые дадут оценки инструментам адаптации в части оценки их эффективности, которая определяется результативностью процесса вхождения нового работника в организацию. Результативность адаптации целесообразно оценивать по трем параметрам [2]:

– результаты трудовой деятельности (предполагается оценивать степень выполнения (решения) поставленных задач (выполнены полностью или частично);

– время исполнения профессиональных обязанностей (с соблюдением или с задержкой, опозданием по отношению к среднему времени выполнения аналогичных поручений в коллективе);

– степень интеграции в коллектив (оценка уровня включенности работника в коллектив, изменение социально-психологического климата после прихода сотрудника).

При определении минимального количества экспертов использовались рекомендации К.В. Балдина [1], в соответствии с которыми минимальное количество экспертов определяется по формуле

(1)

где – параметр, задающий уровень ошибки экспертизы.

Согласно этому условию при заданном коэффициенте вариации V=50%, параметра уровня ошибки экспертизы (a=0,2) и коэффициента вероятности 0,80-0,90 минимальное число экспертов должно составить не менее 10 человек.

В состав экспертов включены руководители служб и отделов управления персонала ключевых организаций области. Ключевым критерием отбора экспертов стал практический опыт в предметной области, показатели выбытия и текучести персонала на предприятиях.

Определение компетентности экспертов осуществлялось по формуле ( ) [7]:

(2)

где – коэффициент аргументации i-го эксперта;

– коэффициент осведомленности i-го эксперта;

, – максимально возможные оценки (обычно равны 1).

Вычисление репрезентативности (представительности) экспертной группы:

(3)

при М < 0,67 экспертная группа не представительна.

При экспертном оценивании использован метод расстановки приоритетов, при котором проводится сравнение параметров в матричной форме.

Для приоритезации инструментов адаптации использовано ранжирование по результатам парных сравнений инструментов экспертами.

Для качественного сравнения i-x инструментов по j-м критериям строят матрицы парных отношений с размером (в одной матрице сравнивают i-е инструменты по организациям), а соотношение объектов выражают символами: «>» - знак «больше» означает «лучше»; «<» - знак «меньше» означает «хуже»; «=» - знак «равно» означает «равные». Таких матриц будет столько, сколько критериев принято для оценки, т.е. т = 3. Знакам отношений в матрицах парных сравнений присваивают числовые значения в баллах: «>» → 3 балла; «=» → 2 балла; «<» → 1 балл [7].

Для перехода к количественным оценкам на основе имеющейся информации или с помощью балльной экспертной оценки определяют по каждому показателю, во сколько раз наилучший объект отличается от наихудшего [1]:

(4)

где max – максимальное числовое значение критерия;

min – минимальное числовое значения критерия.

По найденному коэффициенту определяют коэффициент , который равен:

(5)

где m - число критериев;

0,05 – ошибка 5%;

- поправочный коэффициент, равный на первой итерации .

Приоритетность определяется путем ранжирования полученных значений.

Результаты и обсуждение.

На основе изучения характеристики структуры, движения и результативности работы персонала восьми ключевых организаций области сформированы следующие инструменты адаптации для приоритизации:

- установление испытательного срока (И₁);

- справочники для новичков (И₂);

- разработка памятки-путеводителя (И₃);

- наставничество (И₄);

- консультирование (И₅);

- обучение и переобучение (И₆);

- решение кейсов и ситуационных задач (И₇);

- обучение с элементами видео (И₈);

- игровая форма работы (И₉);

- личные встречи с коллегами, руководителем (И₁₀);

- тренинги (И₁₁);

- оценка удовлетворенности (И₁₂);

- Shadowing (возможность побыть «тенью» сотрудника, который эффективно выполняет аналогичные поручения) (И₁₃);

- Buddying (за молодым сотрудником закрепляется партнер, который предоставляет постоянную обратную связь о его действиях и решениях) (И₁₄).

В качестве экспертов привлечено 11 человек из числа руководителей и сотрудников службы / отдела управления персоналом, опыт которых превышает 10 лет на должности. По статусу эксперты подразделялись на руководителей (36% экспертов, 4 человека) и специалистов (64% экспертов, 7 человек). По уровню образования – 100% экспертов имеет высшее профессиональное образование, однако 82% - профильное в сфере менеджмента, 18% непрофильное.

Таблица 1 – Матрица смежности для результатов попарных сравнений экспертами инструментов адаптации

Анализируя полученные результаты экспертной оценки, становится понятно, что с позиции результативности применения инструментов адаптации наибольшим значением обладают следующие инструменты (таблица 2).

Таблица 2 – Систематизированные результаты экспертной оценки инструментов адаптации персонала

Ранжированные данные показывают, что примерно одинаковую результативность показывают такие инструменты адаптации как наставничество, обучение с элементами видео, Shadowing и участие в ролевых играх. Наименьший рейтинг показал Buddying.

Выводы и рекомендации

Учитывая тот факт, что исследование нацелено на поиски способов совершенствования процесса адаптации персонала, очевидным является то, что работодатели должны быть готовы принять, замотивировать и удержать работников. Проанализировав наиболее часто возникающие проблемы при адаптации новых сотрудников, социально-психологические особенности представителей поколения «миллениума», а также наиболее результативные инструменты, разработана система адаптации новых сотрудников.

Для знакомства с деятельностью компании, а также содержанием основных функций каждого сотрудника целесообразно выбирать формат видеоролика. Такая форма знакомства с такого рода информацией является наиболее эффективной, так как за короткий промежуток времени можно наглядно продемонстрировать основные принципы выполнения обязанностей. После просмотра данного ролика, сотрудник будет лучше понимать, в какую среду он попал, каких результатов достигают сотрудники.

В качестве игровой формы работы можно построить процесс адаптации на основе так называемого марафона. На протяжении всего периода адаптации новый сотрудник получает задания с инструкциями, которые необходимо выполнить в определенный срок. Задания высылаются сотруднику на электронную почту и дублируются в группе в социальны сетях. За быстрое, правильное и тщательное выполнение заданий сотруднику может быть обещан некий приз (как вариант – параметр, определяющий величину стимулирующей надбавки). Весь период адаптации разбит на 3 этапа, что соответствует трем первым месяцам работы. В первый месяц сотрудник получает задания один раз в день, во второй – раз в три дня, в третий – раз в неделю. За счет такого подхода постепенно увеличивается автономность нового сотрудника. Уровень сложности заданий также варьируется от простого к сложному, так что на третьем месяце адаптации даются наиболее сложные задания.

Целесообразно назначать новым сотрудникам наставника. Однако, данный инструмент является наиболее затратным. Наставником назначается самый опытный сотрудник. На протяжении всего периода адаптации новый сотрудник работает в тесной связи с наставником, который курирует его, направляет его действия, контролирует, дает оценку его работы, отвечает на возникающие вопросы и помогает справиться с проблемами. Работа с наставником поможет новому сотруднику чувствовать себя более уверенно, ведь наставник всегда придет на помощь в случае возникновения сложностей, он поможет с советом и даст обратную связь.

Важным моментом является подведение итогов адаптации, поскольку руководитель обязан дать новому сотруднику обратную связь, а сотрудник делится своим впечатлением о ходе работы в первые месяцы. По итогам всей адаптации объявляется результат и сотруднику озвучивается официальное решение о прохождении им испытательного срока. Заключительный этап адаптации предполагает переход новичка в состав сотрудников, а характеристики его деятельности близки к показателям работы основного коллектива.