Анализ цифровой трансформации бизнеса для обеспечения устойчивого развития

Усенко Л.Н.1, Гузей В.А.1, Усенко А.М.1
1 Ростовский государственный экономический университет (РИНХ)

Статья в журнале

Социальное предпринимательство и корпоративная социальная ответственность (РИНЦ)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 4, Номер 1 (Январь-март 2023)

Цитировать:
Усенко Л.Н., Гузей В.А., Усенко А.М. Анализ цифровой трансформации бизнеса для обеспечения устойчивого развития // Социальное предпринимательство и корпоративная социальная ответственность. – 2023. – Том 4. – № 1. – doi: 10.18334/social.4.1.116749.

Аннотация:
В настоящей статье осуществлено исследование существующих подходов к цифровой трансформации бизнеса, в контексте раскрытия сущности и содержания цифровой трансформации. Авторами определено, что цифровая трансформация не может исследоваться в качестве самостоятельного процесса, поскольку она выступает составным элементом корпоративной стратегии, а значит ее формирование обусловлено применением традиционного инструментария стратегического анализа, включая формулирование и реализацию целей, которые можно измерить. В настоящей статье классифицированы факторы цифровой трансформации экономического субъекта, как с позиции внутренней, так и внешней среды. Процессы цифровой трансформации во внутренней среде предлагается оценивать с позиции степени достигнутой цифровой зрелости. Процессы цифровой трансформации за пределами компании, по мнению авторов, следует оценивать, учитывая сложившийся уровень развития цифровой экономики, а также социума как на микроуровне, представляя компанию в качестве цифровой экосистемы, так и на макроуровне (отрасль, город, регион, страна).

Ключевые слова: цифровая трансформация бизнеса, цифровая среда, стратегический анализ, экосистема компании, стратегическая карта



Введение. Главными условиями, способствовавшими актуализации потребности в осуществлении цифровой трансформации, выступила всеобщая цифровизация, затронувшая как бизнес, так и социум. Стремительное развитие сети Интернет, интернета вещей, больших данных, облачных технологий, искусственного интеллекта, социальных сетей, виртуальной реальности – все это способствовало росту функциональности, сокращению стоимости технологий, что позволило внедрить их практически повсеместно. К настоящему моменту пользователи сети Интернет чаще всего используют мобильные устройства, что позволяет им быть постоянно на связи, а также формирует основу развития цифровой экономики – гиперсвязанность представителей социума.

Под цифровой экономкой, по нашему мнению, следует подразумевать деятельность экономического характера, обеспечиваемую с помощью осуществления непрерывного процесса интернет-взаимодействия между представителями социума, контрагентами, устройствами, способствующую переходу экономики на качественно новый уровень развития как социума, так и бизнес-среды, в целях достижения устойчивого развития.

Методология исследования. Осуществление исследований в сфере цифровых трансформаций позволило выявить в рамках данных процессов наиболее крупные организационные сферы: внешняя (ценность клиентов, имеющийся клиентский опыт), внутренняя (бизнес-процессы, организационная структура, принятие решений), а также компания в целом (функции и сегменты бизнеса). Основополагающим следствием цифровой трансформации выступает осуществление коммуникаций и транзакций компании в непрерывном режиме со значительным числом заинтересованных сторон (контрагентов, поставщиков, клиентов и т.д.) и, что самое важное формирование экосистем. В научный оборот понятие бизнес-экосистемы впервые было введено экономистом Д. Муром, под которой он подразумевал гибкую структуру, «в которую входят люди, фирмы, взаимодействующие друг с другом для создания и обмена ценностями» [3]. В разрезе указанных систем предусматриваются различные рода отношения, как рыночного характера «товар-деньги-товар», так и нерыночного характера (взаимообмен информацией, знаниями, использование связей, компетенций, репутации и иных ценностей неденежного характера). При этом ценность формируется в рамках всей экосистемы [4].

Дальнейшие исследования позволили детализировать понятие экосистем, выделив инновационные экосистемы, а также экосистемы, формируемые компаниями-платформами [5].

Следует отметить, что цифровая трансформация в ходе своей реализации затрагивает в себя не только исследуемую компанию, но и всю экосистему в целом, предусматривая в качестве главной цели трансформацию процессов создания систем взаимодействия с партнёрами (поставщиками, потребителями, иными контрагентами). Итоги цифровой трансформации находятся в прямой зависимости от детальности проработки сформулированной стратегии развития.

Осуществление стратегического анализа функционирования компании для достижения устойчивого развития предусматривает использование разнообразных инструментов структурного характера, к которым можно отнести виды деятельности основного и поддерживающего характера в цепочке создания ценности [2].

В целях настоящего исследования предусматривается использование перспектив (составляющих) стратегической карты для проведения аналитического исследования процессов цифровой трансформации. Концепция системы сбалансированных показателей предусматривает разработку и внедрение стратегической карты компании, в разрезе следующих взаимосвязанных и взаимовоздействующих составляющих: финансовая, бизнес-процессы, клиенты, обучение и развитие, что в целом представляет собой эффективный инструмент стратегического управления [1].

В связи с тем, что процессы цифровой трансформации предусматривают преобразование бизнеса посредством цифровых технологий, их следует детально проанализировать. Составляющая «обучение и развитие» представляет собой симбиоз двух самостоятельных элементов «технологии», а также «персонал», в связи с чем становится возможным сформировать несколько преобразованную стратегическую карту, включающую в себя пять взаимосвязанных элементов.

Составляющая (перспектива) Финансы выражает стоимостной элемент трансформации. В рамках данной составляющей следует отметить, что процессы цифровой трансформации представляют собой долгосрочные вложения, в отношении которых необходимо принятие решения об экономической целесообразности инвестирования, которое принимается по итогам анализа, включающего исследование множества факторов, позволяющих оценить экономическую эффективность подобных инвестиций. В случае успешной разработки и внедрения процессов цифровой трансформации в цепочку создания стоимости, станет возможным оптимизировать расходы компании, выявить потенциальные источники доходов, а также повысить прибыль.

Клиентская составляющая (перспектива), характеризующая взаимоотношения с клиентами компании в ходе цифровой трансформации получит новый виток развития, в связи с применением в деятельности компании больших данных, современных цифровых технологий, а также получением в этой связи возможности прогнозировать потребительский спрос. Наличие детального подхода к имеющимся и потенциальным клиентам, позволит более эффективно взаимодействовать с ними, предвосхищать их потребности, привлекать к взаимовыгодному сотрудничеству клиентов, требующих к себе индивидуального подхода. В связи с этим цифровая трансформация содержит в себе главную возможность накапливать и перерабатывать значительные массивы данных в отношении клиентов, что позволит сформировать систему маркетинга, носящую индивидуализированный характер. В подобном контексте, осуществление цифровой трансформации выступает в качестве жизненной потребности компании во взаимоотношениях с клиентской базой.

Составляющая (перспектива) Бизнес-процессы в рамках компании может быть полностью охвачена процессами цифровизации, включая важнейшие процессы управления, а также производства и взаимовоздействия участников рынка в разрезе цифровой экосистемы.

Перспектива Персонал представляет собой важный объект цифровой трансформации, поскольку цифровая зрелость компании находится в зависимости от наличия компетенций, зрелости корпоративной культуры, а также представления топ-менеджмента, в отношении необходимости ее проведения. Особенно важным представляется процесс цифровой трансформации именно для персонала компании, поскольку человеческий капитал имеет важное значение в цепочке создания стоимости.

Составляющая Обучение и развитие, в контексте проведения цифровой трансформации, имеет непосредственное отношение к внедрению технологических инноваций. Управленческие решения, в отношении выбора и внедрения технологий должны основываться на тщательном анализе соответствия технологии, предусматривающейся ко внедрению, стратегическим целям компании. Компания должна быть коммерчески зрелой, иметь необходимую инфраструктуру и требуемый уровень взаимодействия с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами). Степень готовности компании ко внедрению выбранной технологии определяется наличием требуемых базовых условий для ее успешной реализации. Также следует учитывать имеющиеся риски, в отношении облачного хранения информационных данных, а также риски потери ликвидности компании.

Результаты. В современных условиях подавляющее число компаний задумывается о проведении цифровой трансформации для достижения устойчивого развития. Если раньше ее внедрение представлялось в качестве альтернативного варианта ведения бизнеса, то в настоящий момент цифровая трансформация является насущной необходимостью для значительной части компаний. При этом существует потребность в разработке комплекса показателей, с помощью которых возможно оценить влияние эффекта от осуществления цифровой трансформации на деятельность исследуемой компании. В настоящее время широкое распространение получили инструменты стратегического управления – ключевые показатели (индикаторы) эффективности, способствующие проведению оценки результативности, в разрезе следующих основных блоков: лояльность и удовлетворенность клиентов по отношению к исследуемой компании; формирование представления о качественных характеристиках производимых товаров, продукции, работ, услуг; показатели прибыли и рентабельности компании; оценка затрат, производительности труда, а также эффективности осуществляемых бизнес-процессов; степень удовлетворенности работников м эффективность их деятельности, уровень инновационной активности хозяйствующего субъекта.

В целях обеспечения эффективной цифровой трансформации компании, необходимо использовать структуру стратегической карты, в связи с чем необходимо определить, какие показатели смогут оценить воздействие цифровой трансформации на все составляющие системы сбалансированных показателей, включая финансы, бизнес-процессы, клиенты, обучение и развитие.

В разрезе показателей, оценивающих Финансовую перспективу следует взять традиционные индикаторы, такие как выручка, различные показатели прибыли и рентабельности, стоимость компании и, кроме того, индикаторы, определяющие оптимизацию затрат компании в рамках различных блоков цепочки создания ценности.

Перспектива Клиенты должна в ходе анализа итогов цифровой трансформации опираться на следующие показатели: степень эффективности продвижения, рост конверсии, новых потребителей, расширение охвата клиентов и числа взаимодействий с клиентами; темпы роста числа клиентов, применяющих цифровые каналы маркетинга; временной срок выхода новых товаров на рынок; уровень ценности каждого клиента; повышение качественных характеристик осуществляемых коммуникаций.

В рамках перспективы Бизнес-процессы необходимо ориентироваться на следующие индикаторы: оптимизация срока выполнения различных процессов; уровень точности выполняемых операций; сокращение числа ошибок, вследствие воздействия человеческого фактора; повышение уровня прозрачности бизнес-процессов.

Формируя совокупность индикаторов, оценивающих эффект от проведения цифровой трансформации бизнеса, следует существенное внимание уделять всем аспектам деятельности компании, в целях создания ее гармоничной цифровой среды [6.7].

Процессы цифровой трансформации находятся в прямой зависимости от внутренней и внешней среды бизнеса, а также степени ее цифровизации. Особое значение указанные аспекты имеют для разработки и внедрения проектов цифрового характера, а также определения результатов от реализации указанных проектов.

В целях оценки внутренней среды компании на готовность к цифровой трансформации, используются модели цифровой готовности (Digital Readiness), а также ифровой зрелости (Digital Maturity). Указанные модели разработаны и успешно применяются компаниями McKinsey, Deloitte, Ernst&Young и т.д.

В ходе анализа цифровой зрелости выявляются существующие возможности бизнеса адекватно реагировать на взаимодействие с цифровой средой, посредством изучения следующих основных параметров: наличие эффективной стратегии компании, используемые технологии, ориентация на взаимовоздействие с клиентом, сложившийся уровень организационной культуры, использование в деятельности аналитических данных.

Аналитическое изучение сведений, в отношении моделей цифровой зрелости, позволяет классифицировать их в разрезе доминирующих факторов, с преобразования которых начинается процесс проведения цифровой трансформации. К такого рода факторам можно отнести следующие:

- цифровые компетенции (HR-подход);

- продажи (клиентский подход);

- процессы (процессный подход);

- технологии (IT-подход);

- смешанные модели, представляющие собой симбиоз моделей, указанных выше.

Под факторами внешней среды следует понимать уровень развития цифровых технологий, в рамках отдельной бизнес-экосистемы, отрасли, города, региона, страны.

Заключение. Формирование цифровой среды позволяет развивать новые рынки и инновационные продукты, а также способствует трансформации существующих подходов к созданию потребительской ценности и достижению устойчивого развития. В связи с этим для повышения конкурентоспособности компаниям следует проводить оценку своих цифровых возможностей с помощью инструментов стратегического анализа, формировать представление об основополагающих факторах внутренней и внешней среды функционирования, благодаря чему станет возможным оценить результаты осуществления цифровой трансформации и, кроме того, выявить перспективы роста прибыли предприятия. В рамках настоящей статьи авторами осуществлено исследование возможности проведения стратегического анализа для оценки эффективности цифровой трансформации, в разрезе факторов внутренней среды (цифровая зрелость компании), а также внешней среды (уровень цифровизации на макро- и микроуровнях: компания, отрасль, город, регион, страна).


Источники:

1. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 320 c.
2. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 c.
3. Moore J.F. Predators and Prey // Harvard Business Review. – 1993. – № 3. – p. 75-86.
4. Iansiti M., Levien R. Strategy as Ecology // Harvard Business Review. – 2004. – № 3. – p. 68.
5. Jacobides M.G., Cennamo C., Gawer A. Towards a theory of ecosystems // Strategic Management Journal. – 2018. – № 8. – p. 2255-2276. – doi: 10.1002/smj.2904.
6. Usenko L.N., Usenko A.M., Guzey V.A., Bidzhieva A.S. Analysis of Management Paradigms in the Contemporary Finance Theory // Lecture Notes in Networks and Systems. – 2022. – p. 645-650. – doi: 10.1007/978-3-030-94245-8_88.
7. Usenko L.N., Guzey V.A., Bidzhieva A.S. Modern Opportunities for Optimizing Business Processes to Achieve Sustainable Development // Lecture Notes in Networks and Systems. – 2022. – p. 138-150. – doi: 10.1007/978-3-030-94245-8_19.

Страница обновлена: 30.11.2022 в 15:31:46