Особенности имплементации инструментов бережливых технологий в условиях обеспечения устойчивого развития малого и среднего бизнеса

Момот Р.А.1
1 Южный федеральный университет

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 15, Номер 1 (Январь 2025)

Цитировать эту статью:

Аннотация:
В статье рассмотрены особенности имплементации инструментов бережливого производства и оценки эффективности и качества управления в сфере среднего и малого (микро) бизнеса в условиях обеспечения его устойчивого развития. Проведен библиографический анализ отечественных и зарубежных источников по разработке механизма оценки эффективности и качества управления организацией, обоснована роль малых (микро) предприятий в обеспечении устойчивого развития экономики, уточнена существующая на данный момент трактовка терминов «инструмент и метод» системы бережливого производства, предложен актуальный приемлемый набор инструментов для малых (микро) и средних предприятий в сфере транспортной логистики. Определены ключевые процессы транспортно-логистической услуги, на основе которых составлен поэтапный алгоритм процессов осуществления транспортно-логистической услуги по доставке груза и ее документированного сопровождения, обоснован расчет экономии времени за счет внедрения актуального пакета инструментов бережливого производства, подготовлена методика оценки эффективности управления предприятием на основе качественных показателей в контексте внедрения элементов БП, обоснован расчет влияния качественных показателей на результаты деятельности компании до и после внедрения инструментов бережливого производства на основе разработанной методики.

Ключевые слова: инструменты бережливого производства, малые предприятия, качественные показатели, транспортно-логистические услуги



Введение

В условиях реализации национальной модели устойчивого развития экономики на первый план выдвигаются задачи по достижению максимально эффективного стабильного результата деятельности организаций на основе инновационных технологий и проведению оценки эффективности и качества управления средними и малыми субъектами, на долю которых в мировой экономической системе приходится 90 % от общего количества предприятий и 50% мирового ВВП [17], особо важную роль при этом приобретает имплементация инструментов современных технологий управления, в т. ч. бережливого производства (далее БП). Поэтому успех в масштабе национальных экономик определяют уже не крупные, а средние и малые (микро) предприятия (далее МСП), удовлетворяющие потребности экспортного и национальных рынков [16].

Однако существуют определенные особенности, накладывающие свой отпечаток на внедрение инструментов бережливых технологий управления, которые имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Среди преимуществ этой сферы важно отметить, прежде всего мобильность небольших коллективов, их гибкость и лучшую приспособляемость к изменениям. С другой стороны эти предприятия в большей степени подвержены таким негативным факторам, как отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, недостаток финансирования, особенно льготного кредитования, проблемы мотивации труда менеджеров, низкая платежеспособность клиентов, разнородность сотрудников по образованию, скоротечность существования самих малых (микро) и средних компаний из-за непредсказуемости рыночных условий, что зачастую оказывается решающим фактором, влияющим на их способность по имплементации современных инновационных технологий и методов. Следует отметить, что аналогичные проблемы, связанные с малым и средним предпринимательством, присутствуют даже в наиболее успешных зарубежных экономиках [6].

Оценка качества управления малыми (микро) и средними компаниями может осуществляться двумя группами показателей: количественными (коммерческими измеримыми) и качественными (не коммерческими). Взаимосвязь между ними определяется их смысловым содержанием: если количественные показатели отражают результаты исследования, то качественные раскрывают причину образования этих результатов, т. е. количественные показатели являются следствием процессов, на которые оказывают влияние качественные критерии, определяемые с помощью экспертных оценок.

Механизм проведения оценки качества управления на основе использования количественных показателей получил достаточно широкое распространение, так, например, в публикации авторов Е. В. Азиминой, Е. А. Горбашко, Е. Ю. Плешаковой, А. Н. Цветкова предлагается оригинальный подход к расчету эффективности качества менеджмента организации на основе количественных показателей, измеряющих уровень «патологичности» ее менеджмента, который можно понимать как источник низкого качества управления. Такая позиция, по мнению авторов, позволяет дать оценку внутреннему (имманентному) содержанию качества менеджмента компании, и в значительно лучшей степени характеризует эффективность управления деятельностью компанией, чем оценивание ее посредством определения результативности [1, с. 51].

В статье А.А Малаховой, О. В. Старовой, В. А. Арефьева авторы справедливо утверждают, что не все традиционные экономические показатели (прибыль, рентабельность), оценивающие эффективность, могут быть применимы на «микроуровне», рекомендуя использовать для этих целей другие количественные показатели. Предлагается оценку эффективности комплексного использования инструментов БП осуществлять на основе такого универсального критерия, как сокращение трудоемкости процесса, который может выражаться посредством процентов повышения производительности труда и полезной работы. Однако рассматривая временные характеристики потока создания ценности в общем, не приводятся этапы технологического цикла, которые могли бы представлять интерес [8, c. 631].

Если рассматривать эффективность управления организацией в контексте качества, то например А.А. Борейшо также предлагает оценивать уровень качества с точки зрения «патологичности», что по его мнению означает «что и насколько мешает подчиненным менеджера работать и достигать поставленных целей» [2, с. 48], в то же время подразумевая под этим критерием оценки человеческого фактора (менеджеров), складывающиеся из ответов на пять поставленных вопросов качественного характера. Кроме того, автор указывает на необходимость оценки качества управления с точки зрения требований международных стандартов ISO серии 9000 (ГОСТ Р 9000) [2, с. 49], подобная позиция поддерживается и в других публикациях [11, с. 46].

В статье группы специалистов Г.Н. Темасовой, О.А. Леонова, Н.Ж. Шкаруба, Ю.Г. Вергазовой рассматривается оценка эффективности процессов в рамках построения интегрированной системы, сформированной на базе двух других систем: менеджмента качества (СМК) и менеджмента бережливого производства (СМБП), что в целом позволяет существенно упростить как объемы документации, так и работу по проведению аудитов [19, с. 45].

Качественный подход достаточно широко рассматривается в зарубежных публикациях. Так, статье А. Хейса также говорится о необходимости учитывать не только экономические критерии, но и качественные показатели управления компанией, основанные на соблюдении взаимных интересов между руководством и акционерами [24]. Э. Гроув в статье «Высокоэффективный менеджмент» также при оценке бизнеса рекомендует принимать во внимание не только комплекс управленческих процессов и инструментов, но и ценности корпоративной культуры [23]. Ф. Брейфогл в своем труде ссылается на необходимость при определении эффективности процессов управления основываться на степени применения организационной корпоративной культуры [22]. Также на необходимость учитывать качественные показатели указывает и Р. Джонсон в статье «Пять качеств хорошего управления», выделяя в качестве приоритетной составляющей эффективного управления компанией наличие слаженной команды сотрудников, обладающей качественными признаками [25]. Вопросы оценки эффективности качественных критериев в разных сферах управленческой деятельности рассматриваются и в других публикациях [18].

Существенно меньше научных работ посвящено анализу и оценке внедрения инструментов и элементов концепции бережливого производства. Так, например, в публикации О. В. Демьяновой и Р. Р. Бадриевой анализируется опыт проведения аудита для оценивания СМБП посредством разработанных чек-листов, включающих определенные критерии оценок на примере крупной акционерной компании [5]. В статье Швеёвой Е. И. также на примере крупного публичного акционерного общества рассматривается практика проведения оценки результатов внедрения инструментов бережливого производства [21]. Однако публикаций, содержащих результаты исследований в этом направлении в сфере среднего и в особенности малого (микро) бизнеса практически немного (тем более это касается такой отрасли как транспортно-логистические услуги).

Целью данного исследования является изучение особенностей внедрения инструментов бережливого производства и проведение оценки эффективности системы управления организацией в сфере малого (микро) и среднего бизнеса на основе качественных показателей

Материалы и методы

На начало 2024 года по данным Минэкономразвития РФ в рамках реализации национального проекта «Малое и среднее предпринимательство» общее число зарегистрированных МСП превысило 6 миллионов субъектов, а среди вновь созданных предприятий распределение по отраслям составило: в сфере торговли – 38,2 %, транспортировки – 7,8 %, строительстве – 5,9 % [15]. В структуре МСП микропредприятия составляли 96 %, малые и средние предприятия соответственно 3,5 % и 0,3%. В таблице 1 представлена динамика изменения количества предприятий малого и среднего бизнеса, созданных юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями [20] за период с 10.01.2018 г по 10.01.2023 г., на которых сконцентрировано около 10 % всего населения РФ [14].

Таблица 1 Динамика изменения количества МСП за 2017–2023 гг. (тыс. ед.)

Статус

Виды предприятий
Годы
Соотношение
2018
10.01
2019
10.01
2020
10.01
2021
10.01
2022
10.01
2023
10.01
2023/
2018
%
Ср. год темп роста %
Юридические лица
Малые предприятия
239,0
223,3
197,8
190,1
185,6
183,9
76,9
- 4,27
Микропредприятия
2558,5
2473,6
2314,1
2164,4
2110,8
2080,0
81,3
- 3,39
Средние предприятия
19,9
18,5
16,7
17,7
17,7
17,6
88,4
- 2,03
Всего МСП
2817,4
2715,4
2528,6
2372,2
2314,1
2281,5
81,0
- 3,46
Индивидуальные предприниматели
Малые предприятия
28,0
27,4
26,3
26,5
26,8
28,4
101,4
0,24
Микропредприятия
3193,3
3298,1
3361,6
3285,9
3525,5
3656,7
114,5
2,28
Средние предприятия
0,354
0,319
0,304
0,309
0,326
0,354
100,0
0,00
Всего МСП
3221,754
3325,819
3388,204
3312,709
3552,626
3685,454
114,4
2,27

Итого
6039,054
5941,219
5916,804
5684,909
5866,726
5966,954
98,8
- 0,20
Источник: составлено на основе данных Единого реестра субъектов малого и среднего предпринимательства (https://rmsp.nalog.ru/statistics.html)

Анализ данных таблицы 1 свидетельствует о том, что за последние годы более высокими темпами в структуре МСП развивались малые (101,4 %) и микропредприятия (114,5 %), в то время как число средних компаний практически осталось на первоначальном уровне, что свидетельствует о достаточно значительных потенциальных возможностях индивидуальных предпринимателей приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам внешней и внутренней среды, особенно в рамках поддержки со стороны государственных органов власти [9].

И если в середине исследуемого периода наиболее активно развивались малые предприятия в секторе строительства, ресторанной деятельности, оптовой торговли, то уже к началу 2023 года лидировали малые предприятия в сфере деятельности автомобильного транспорта по доставке грузов [7, с. 117].

Результаты и их обсуждение

Изучение аналитических данных в зарубежной и отечественной научной литературе, позволило сделать вывод о том, что результаты внедрения концепции Lean Production (далее Lean) можно рассматривать с трех позиций:

1.Интеллектуальное внедрение философии, принципов, идеологии;

2.Техническое (механическое) внедрение инструментов и технологий бережливого подхода на уровне подразделений предприятия;

3.Документированное внедрение (разработанного пакета технической документации)

Здравый смысл и логика подразумевают, что с точки зрения получения максимально эффективных результатов в первоочередном плане необходимо проведение достаточно широких мероприятий, в том числе обучению философии, принципам, идеологии и всем остальным составляющим понятия духовность (или интеллектуальность), о чем достаточно подробно излагалось автором в статье «Качество управления современной организацией: понятийно-терминологический анализ» [10, с. 369-370] на первоначальном этапе научного исследования, посвященного внедрению элементов системы бережливого производства как ресурс-фактора повышения качества управления организацией.

Однако на практике, особенно в сфере малого и микробизнеса, желание получить скорейший экономический эффект от внедрения опережает понимание необходимости глубокого осознания главных преимуществ и особенностей концепции Lean от других инновационных технологий, заключающихся в создании устойчивого работоспособного мотивированного человеческого потенциала (команды). Учитывая сложившиеся обстоятельства и сохраняющуюся установку предприятий на обеспечение устойчивого развития, необходимость технического внедрения инструментов бережливого подхода выходит на первый план, так же как и целесообразность проведения последующей оценки эффективности этого процесса на регулярной основе.

Одним из главных требований к обеспечению механизма проведения оценок качества управления посредством применения количественных и качественных критериев для субъектов малого и особенно микро бизнеса, является его прагматизм, удобство, оптимальность, простота. И если первая группа показателей не вызывает особых вопросов со степенью достижения основных экономико-финансовых целей, то увязывание результатов с использованием качественных параметров может сопровождаться определенными трудностями, хотя именно своевременное определение этих показателей может способствовать выявлению и устранению внутренних проблем в организации (обеспечить долгосрочную ее конкурентоспособность независимо от размера и вида деятельности) и дать оценку необходимости проведения модернизации систем менеджмента.

Внедрение инструментов и методов БП становится одним из основных условий обеспечения работоспособности и эффективности системы управления организацией. Формирование оптимального пакета инструментов зависит от качественного состава персонала, уровня квалификации, степени вовлеченности и личной заинтересованности. Следует заметить, что четких правил (требований) в отношении отнесения к инструментам БП до настоящего времени не сформировано. Даже в Национальном стандарте РФ стандарте ГОСТ Р 56407—2015 понятия метода и инструмента описаны общими фразами (что вполне обоснованно для статуса нормативного документа), однако не дающими четкого представления о его сущности применительно к бережливому производству. Так, термин «инструмент» определяется как «средство осуществления действий, направленных на решение определенных задач, или достижения определенной цели» [3], а понятие «метод» понимается как «систематическая совокупность шагов, действий, которые необходимо предпринять, что бы решить определенную задачу или достичь определенной цели» [4].

На наш взгляд, для более дефинитивного понимания этих терминов представляется целесообразным предложить определение, в соответствии с которым к инструментам и методам БП можно относить все необходимые средства и методы, направленные на решение определенных задач или достижение определенных целей в рамках реализации концепции БП, включающей ориентацию на создание ценности для потребителя, сокращение нерациональных затрат, повышение мотивации человеческого потенциала и обеспечение непрерывного совершенствования процессов.

Составление приемлемого набора инструментов и методов бережливого производства, осуществляемое на основе эмпирического подхода и проведенного анализа зарубежных и отечественных научных публикаций [26], позволило сформировать инструментарий, состоящий из 12 средств, критерием оценки которых стала простота в применении, малозатратность при внедрении, и понятность и доходчивость при изучении и овладении работниками с различными уровнями знаний и квалификации, включающий такие инструменты и методы, как карточки клиента, метод избегания ошибок (poke-yoke), формы, шаблоны речевых сценариев, карточки канбан, метод выявления «узких» мест, карточки-заявки, метод 5 «почему» и 2 «как» (5W2H), метод 5 S, методы картирования, автоматизации, визуализации и стандартизации.

Следует учитывать, что в концепции БП критерием успеха является не только достижение конечного результата, но и прежде всего ключевые процессы, способствующие его получению на основе повсеместного сокращения нерациональных затрат, уменьшения потерь и создания ценности для потребителя. К числу ключевых процессов транспортно-логистической услуги были отнесены:

1.Выполнение маркетинговых исследований рынка потенциальных заказчиков;

2.Оформление документации на отгрузку;

3.Мониторинг процессов передвижения груза;

4.Оформление оригиналов товарно-транспортных накладных (ТТН), универсальных передаточных документов (УПД) и проведение оплаты

Построение ключевых процессов транспортно-логистического цикла в контексте применения метода картирования позволило выявить сопровождающие эти процессы несоответствия, влияющие на эффективность результатов текущей работы, и в результате применения предложенного пакета инструментов БП существенно сократить время выполнения услуги и снизить потери вследствие понесения необоснованных затрат (табл. 2).

Таблица 2 Характеристика процессов документированного сопровождения логистической услуги с учетом выявленных проблем и несоответствий

Процесс
Выявленные проблемы и затраты
Инструменты по устранению и предупреждению
1. Маркетинговые исследования
Анализ потенциальных клиентов
Значительная часть времени уходила на поиск актуализированной информации о компаниях клиентов в интернете
Карточки клиента; системы CRM, СБИС
Холодные звонки
Наличие большого количества технических ошибок работников в процессе обеспечения коммуникации с клиентами
Методика проведения контактов с клиентами
Обработка холодного клиента
Неумение ведения эффективных коммуникаций с клиентами, потеря клиентской информации
Методика проведения контактов с клиентами; скрипт продаж
Обработка горячего клиента
Отсутствие структурированной информации о клиентах и проблемы быстрого ее обмена между сотрудниками.
Формирование форм-шаблонов в базе CRM
Расчет предложения и обсуждение его с клиентом
Отсутствие эффективных коммуникаций (согласованных действий) между сотрудниками подразделений
Методика расчёта стоимости услуги; Методика проведения контактов с клиентами
2. Оформление заявки и отгрузки
Оформление документов на отгрузку
Отсутствие продуманных универсальных форм документации для проведения эффективной работы. Использование ручного ввода данных, отсутствие автоматизации операций и ЭДО.
Методика ведения документации; автоматизация; система ЭДО.
Поиск автотранспорта
Использование работниками пассивной практики поиска автотранспорта, увеличивающей время логистического цикла
Система CRM, СБИС
Анализ причин нереализованных заявок
Отсутствие статистического учета причин отказов клиентов от сотрудничества с компанией.
Методика по выявлению узких мест; Методика анализа нереализованных заявок
3. Мониторинг передвижения грузов
Отслеживание передвижения грузов
Неэффективное обеспечение связи между отделом логистики и водителями автотранспорта
Методика мониторинга грузов, система GPS-«АТИ Водитель»
4. Оформление ТТН и УПД и осуществление оплаты
Выставление счета на оплату и получение денежных средств
Несвоевременная оплата платежных требований вследствие неэффективной практики подписания и пересылки ТТН и УПД
Применение системы ЭДО
Источник: составлено автором на основе [13]

В процессе применения составленного пакета инструментов бережливого подхода на каждом из этапов осуществления документированного сопровождения транспортно-логистической услуги по доставке груза в предприятии ООО «Транс», являющимся субъектом сферы малого (микро) бизнеса и проведения сравнительного анализа результатов хозяйственной деятельности до и после внедрения был констатирован определенный прогресс роста экономических показателей, информация о котором размещена в статье [12, с. 169].

Имплементация актуального набора инструментов выражалась в использовании стандартных фраз-шаблонов ведения переговоров с потенциальными клиентами (стандартизация), правильном заполнении и сохранении в памяти компьютера своевременно обновляемой информации о статусе клиента (канбан), быстром поиске необходимых сведений в базе данных (система 5 S) и применении других аналогичных средств, позволили сократить время на обслуживание одного клиента и повысить производительность операторов более чем в три раза, увеличив количество звонков с 35 до 120 за рабочий день, в результате чего общее время транспортно-логистического цикла сократилось с 35090 секунд до 10058 секунд. Экономия времени за счет четкого распределения обязанностей и определения функций каждого работника составила 25037 секунд или 71, 4 %, что явилось свидетельством эффективности процесса реализации логистической услуги. В таблице 3 приведены результаты хронометража последовательного проведения процессов документированного сопровождения услуги по доставке груза компанией ООО «Транс» и указана экономия затраченного времени.

Таблица 3 Алгоритм процессов документированного сопровождения услуги по доставке груза

Название процессов
Измерение процессов до и после внедрения инструментов БП (сек)
Экономия
(сек)
До
внедрения
После внедрения
Этап 1. Исследование рынка потенциальных заказчиков и установление коммуникаций
4490
753
3737
Этап 2. Оформление заявки и отгрузки
25200
7800
17400
Этап 3. Мониторинг статуса доставки груза
1800
1200
600
Этап 4. Получение оригиналов ТТН и УПД и осуществление оплаты
3600
300
3300
Всего затраченное время:
35090
10053
25037
Источник: составлено автором на основе результатов исследования

Для проведения оценки качественных показателей эффективности ключевых процессов была подготовлена методика оценки эффективности управления компанией, основанная на качественных характеристиках категории качества и эффективности управления организацией, базирующихся на концепции Lean и объединенных в шесть кластеров [10]:

Кластер 1. Интеллектуальность (оценка Философско-интеллектуального мировозренческого уровня персонала понимания концепции Lean)

Кластер 2. Менеджмент (оценка уровня лидерства, профессионализма)

Кластер 3. Процессы (оценка процессов управленческой деятельности)

Кластер 4. Окружающее пространство (оценка уровня создания условий для трудовой деятельности)

Кластер 5. Инновационные технологии (оценка степени применения инструментария БП)

Кластер 6. Измеримый результат (оценка экономических показателей)

Основные доминанты категории качества управления организацией, базирующейся на концепции бережливого производства, представлены на рисунке 2.

Источник: составлено автором

Рис. 2. Ключевые особенности категории качества управления организацией

На основе проведения анкетных опросов, в число респондентов которых были включены представители руководства организации, сотрудники подразделений, постоянные заказчики, партнеры, а также оценок, вынесенных отобранными для этих целей экспертами, были составлены обобщающие таблицы по каждому из шести вышеописанных кластеров с рассчитанными качественными критериями в баллах на основе использования двоичного (бинарного) кода. Определение приоритетности и удельного веса качественных показателей на основе экспертного метода в методике оценки эффективности управления организацией представлено в таблице 4.

Таблица 4 Определение приоритетности и удельного веса качественных показателей в методике оценки эффективности управления

№ п/п
Наименование кластеров и их приоритетность
Фактическая
сумма балов
Место показателя
Вес показателя
1
Интеллектуальность
6
2
0,200
2
Менеджмент
6
3
0,175
3
Процессы
5
5
0,125
4
Окружающее пространство
4
4
0,150
5
Инновационные технологии
11
6
0,100
6
Измеримый результат
6
1
0,250


38
-
1,000
Источник: составлено автором на основе результатов исследования

Расчет интегрального показателя рейтинговой оценки эффективности управления организацией проведен по формуле (1):

(1)

где: R – рейтинговая оценка показателей;

Wi – показатель значимости (веса) i-го показателя;

Xi – значение i-го показателя;

n – общее число показателей (кластеров).

Для определения уровня эффективности составлена оценочная шкала эффективности управления организацией (табл.5). На основании приведенной формулы сделан расчет итоговой рейтинговой оценки эффективности управления ООО «Транс», который составил R = 6,1, что соответствует статусу «эффективное управление».

Таблица 5 Оценочная шкала эффективности управления организацией

Шкала интегральных критериев
Категории оценки
уровня эффективности управления
1 < S ≤ 3,0
Неэффективное
3,1 ≤ S ≤ 4,6
Незначительно эффективное
4,7 ≤ S 6,7
Эффективное
6,8 ≤ S ≤ 7,2
Высокоэффективное
Источник: составлено автором на основе результатов исследования

Заключение

Исследования показали, что условия существования предприятий в сфере малого (микро) и среднего бизнеса выдвигают требования по системному проведению оценки эффективности внедрения инструментов системы бережливого подхода. В целом внедрение актуального пакета инструментов БП и использование предложенной методики на примере разработанного алгоритма ключевых процессов документированного сопровождения услуги по доставке грузов в компании способствовало сокращению времени транспортно-логистического цикла более чем в три раза и позволило оценить степень эффективности управления компанией ООО «Транс», которая составила 6,1 балла, что в соответствии с разработанной шкалой интегральных критериев соответствует статусу «эффективное управление».

Однако нельзя исключать того, что в какой-то части этот процесс может быть обусловлен не только применением тщательно подобранного набора актуальных инструментов, но и приливом творческого энтузиазма, вызванного разработанной системой мотивации, активным использованием принципа лидерства со стороны руководства компанией и применением административных рычагов, а также нераскрытым ранее резервом творческого потенциала сотрудников. Поэтому с целью достижения устойчивого стратегического успеха на системной основе помимо технического (механического) внедрения оптимального набора инструментов и технологий бережливого подхода и документированного массива нормативно-технической документации, необходимо в качестве стратегического императива установить продолжение последовательной работы по имплементации интеллектуальной составляющей концепции бережливого производства, включающей философию, принципы и идеологию.


Источники:

1. Азимина Е.В., Горбашко Е.А., Плешакова Е.Ю., Цветков А.Н. Методика оценки качества управления организацией // Стандарты и качество. – 2018. – № 2. – c. 50-54.
2. Борейшо А.А. Комплексный подход к оценке качества менеджмента организации // Петербургский экономический журнал. – 2021. – № 4. – c. 43-54. – doi: 10.24412/2307-5368-2021-4-43-54.
3. ГОСТ Р 56407—2015 Бережливое производство. Основные методы и инструменты (п. 3.1.1)
4. ГОСТ Р 56407—2015 Бережливое производство. Основные методы и инструменты (п. 3.1.2)
5. Демьянова О.В., Бадриева Р.Р. Оценка уровня бережливости современных компаний // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. – 2020. – № 3. – c. 247-261. – doi: 10.15593/2224-9354/2020.3.18.
6. Зарицкий Б.Е. Проблемы и перспективы малого и среднего бизнеса в Германии // Вестник МГИМО-Университета. – 2020. – № 6. – c. 133-152. – doi: 10.24833/2071-8160-2020-6-75-133-152.
7. Краковецкая И.В., Воробьева Е.С., Вотякова И.В., Черняк М.Э., Макаров И.В. Тенденции развития малого и среднего бизнеса в Российской Федерации в кризисных условиях: вызовы и перспективы // Экономика, предпринимательство и право. – 2023. – № 1. – c. 113-124. – doi: 10.18334/epp.13.1.117093.
8. Малахова А.А., Старова О.В., Арефьев В.А. Бережливое производство как фактор повышения эффективности менеджмента // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – № 3. – c. 615-634. – doi: 10.18334/epp.10.3.100428.
9. Малое и среднее предпринимательство в России. 2022. / Статистический сборник. - Москва: Росстат, 2022. – 101 c.
10. Момот Р.А., Лазарева Е.И., Момот А.И. Качество управления современной организацией: понятийно-терминологический анализ // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. – 2023. – № 3. – c. 364-374. – doi: 10.34130/2070-4992-2023-3-3-364.
11. Момот Р.А., Лазарева Е.И. Тенденции использования стандартов ISO на системы менеджмента в странах Европы // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. – 2022. – № 6. – c. 38-49. – doi: 10.21869/2223-1552-2022-12-6-38-49.
12. Момот Р.А., Лазарева Е.И. Формирование эффективной траектории повышения качества управления организациями на основе Lean-технологий // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. – 2023. – № 2. – c. 163-172. – doi: 10.14529/em230214.
13. Момот Р.А. Оценка эффективности алгоритмизированной стратегии внедрения концепции Lean c использованием современных инновационных инструментов // Финансы и управление. – 2024. – № 4. – c. 1-18. – doi: 10.25136/2409-7802.2024.4.71771.
14. Мызрова К.А., Спектор А.А., Заводцков А.С. Малый бизнес: тенденции, перспективы, условия развития // Экономика, предпринимательство и право. – 2024. – № 5. – c. 2141-2158. – doi: 10.18334/epp.14.5.120885.
15. Новак А.: В 2024 году сохраняется тенденция к росту численности МСП. Government.ru. [Электронный ресурс]. URL: http://government.ru/news/51693/ (дата обращения: 27.10.2024).
16. Рейтинг Всемирного банка по удобству ведения бизнеса Doing Business. Trends.rbc.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://archive.doingbusiness.org/ru/rankings.
17. Сайт ООН. [Электронный ресурс]. URL: https://www.un.org/ru/observances/micro-small-medium-businesses-day.
18. Сергеева И.Г., Сидоранова А.Д. Оценка эффективности стратегии инновационного развития организации // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. – 2019. – № 2. – c. 99-109. – doi: 10.17586/2310-1172-2019-12-2-99-109.
19. Темасова Г.Н., Леонов О.А., Шкаруба Н.Ж., Вергазова Ю.Г. Внедрение элементов бережливого производства на промышленных предприятиях // Компетентность. – 2023. – № 6. – c. 41-46. – doi: 10.24412/1993-8780-2023-6-41-46.
20. Хандриков И.Н. Итоги 2023 года для малого и среднего предпринимательства (МСП). Nisse.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://nisse.ru/articles/details.php?ELEMENT_ID=135338 (дата обращения: 27.10.2024).
21. Швеёва Е.И. Оценка результатов внедрения инструментов бережливого производства на российских предприятиях // Международный научно-исследовательский журнал. – 2023. – № 2(128). – doi: 10.23670/IRJ.2023.128.72.
22. Breyfogle W. Stop Playing Games with The Numbers! How to Create a Process Driven Organization. SmarterSolutions.com. [Электронный ресурс]. URL: https://smartersolutions.com/stop-playing-games-with-the-numbers-how-to-create-a-process-driven-organization.html (дата обращения: 30.10.2024).
23. Grove S. High Output Management. / 2nd edition. - N-Y.: Vintage, 1995. – 272 p.
24. Hayes А. Factors to Consider When Evaluating Company Management. Investopedia.com. [Электронный ресурс]. URL: https://www.investopedia.com/articles/02/062602.asp (дата обращения: 30.10.2024).
25. Johnson R. Five Qualities of Good Management. Chron.com. [Электронный ресурс]. URL: https://smallbusiness.chron.com/five-qualities-good-management-25297.html (дата обращения: 30.10.2024).
26. Leksic I.A., Stefanic N.A., Veza I.B. The impact of using different lean manufacturing tools on waste reduction // Advances in Production Engineering and Management. – 2020. – № 1. – p. 81-92. – doi: 10.14743/apem2020.1.351.

Страница обновлена: 07.02.2025 в 10:45:16