Формирование организационной сопричастности персонала предприятий нефтегазовой отрасли

Введение. В исследовании компании «Делойтт», посвященном проблемам и трендам управления персоналом [1], выделяются три ключевые области изменений, позволяющие персоналу и компаниям преодолевать самые сложные проблемы и вызовы. Одна из областей заключает в себе формирование сопричастности персонала как особой формы отношения персонала к организации, создающей своего рода противовес повсеместному давлению технологий. Авторы исследования отмечают, что вопрос формирования сопричастности имеет высокую значимость: 79% респондентов заявили, что «воспитание чувства сопричастности к коллективу» было названо важным или очень важным критерием успеха их организации в ближайшие 12–18 месяцев. Организационная сопричастность трактуется в исследовании «Делойтт» как объединение уникальных взаимодополняющих способностей людей в достижении общих целей компании. Важнейшим методом, которым организации могут преобразовать индивидуальность работника в коллективную ценность организационного результата, является разработка кадровых стратегий, основанных на тонком понимании мотиваторов и ценностей людей. Задача идентификации мотиваторов разворачивается в подбор таргетированных трудовых стимулов поддержки благополучия работников как важного источника достижения организационных показателей. Широта понятия благополучия работника выводит на новый уровень осознания и управленческих усилий системы нематериальной мотивации. Наличие в организации системы нематериальных стимулов может быть не менее действенным фактором благополучия, чем высокая оплата труда. Спектр программ нематериальной мотивации весьма широк, и для каждой компании наиболее действенным будет уникальный набор таких программ.

В то же время все еще недостаточно полно изученными остаются вопросы практического применения и адаптации общеизвестных мотивационных стратегий в области нематериального стимулирования к операционной деятельности российских компаний, работающих в нефтегазовой отрасли. Это во многом определяет актуальность и выбор темы исследования. Целью представленного исследования является теоретическое обоснование и разработка прикладного решения по формированию организационной сопричастности персонала нефтегазовых компаний на основе преобразования действующей мотивационной системы под параметры мотивационного профиля сотрудников.

В рамках исследования нами выдвинута гипотеза о взаимосвязи мотивационных типов и факторов мотивации персонала организации, составляющих мотивационный потенциал, с организационной сопричастностью персонала на предприятии нефтегазового комплекса. Дополняющей гипотезой является предположение о возможности формирования организационной сопричастности в организациях, где сотрудники обладают преимущественно профессиональным, хозяйским и патриотическим типом мотивации в соответствии с моделью В.И. Герчикова, в совокупности с приоритетом мотивирующих факторов двухфакторной модели Ф. Герцберга [6] (Tokareva, Glukhenkaya, Tokarev, 2021).

В настоящий момент в условиях кризиса наряду с другими отраслями экономики Российской Федерации находится и одна из старейших отраслей – нефтегазовая. Основной задачей руководства нефтегазового сектора становится повышение производительности труда за счет снижения затрат на использование рабочей силы, не снижая при этом ее эффективности. Эксперты прогнозируют серьезные изменения в кадровой политике предприятий нефтедобывающей отрасли. В первую очередь они коснутся вопросов материального и нематериального поощрения сотрудников, будет пересмотрена общая штатная численность предприятий.

Для российской отрасли нефтедобычи, как и для большинства отраслей, характерен дисбаланс спроса и предложения высококвалифицированных кадров. Среди них специалисты в области разведки, бурения, добычи, переработки, обустройства скважин, транспортировки нефти и газа. Ключевыми факторами данного дефицита являются растущая цифровизация технологий добычи и переработки, структурные изменения задач топливно-энергетического комплекса страны по сохранению роли значимого игрока на рынке нефти и газа, освоению новых месторождений и диверсификации поставок на мировом рынке [7] (Grishin, 2018).

На рынке труда нефтегазовой отрасли на протяжении последнего десятилетия прослеживается следующая динамика изменений в возрастной структуре человеческих ресурсов: более 50% сотрудников, работающих в области разработки месторождений нефти, – люди в возрасте от 40 до 50 лет, 15% – молодые специалисты в возрасте от 25 до 35 лет, 50% всех трудоспособных сотрудников уйдут на пенсию через 10 лет [3] (Khodykin, 2007). В то же время [8] (Budzinskaya, 2021) отмечается, что сотрудники со значительным опытом работы не всегда способны продемонстрировать включенность в высокотехнологичный производственный процесс, целиком построенный на цифровых технологиях. Потребность в цифровой трансформации в нефтегазовой отрасли связана со скоростью общемировых процессов нефтедобычи и переработки, ростом конкуренции на глобальных рынках [2] (Titkov, 2021).

Проблематика управления отношением работников к организациям занимает внимание как многих ученых, так и практиков в области управления. Исследователи [11] (Ivanova, Sazhaeva, 2020) указывают на тождественность вопросов управления подбором, обучением и вопросов формирования вовлеченности персонала как базисных условий успешного и устойчивого развития современных промышленных предприятий.

Исследуемая проблема – в связи с естественным старением кадров и притоком молодых специалистов на фоне сложившейся экономической ситуации возникла необходимость в новых методах и инструментах объединения и мобилизации трудового потенциала – и немалую роль здесь выполняет организационная сопричастность как совместные продолжительные усилия сотрудников по достижению организационных целей. В этой связи необходимы новые способы нематериального стимулирования, ориентированные на мотивационные типы сотрудников и специфику нефтегазовой отрасли.

Так как мы рассматриваем организационную сопричастность на предприятиях нефтедобывающей отрасли, мы выделили факторы, которые в первую очередь отражают специфику нефтедобывающей отрасли, а также оказывают влияние на формирование системы нематериальной мотивации как ключевого драйвера формирования сопричастности. На примере компании ООО «Славнефть-Красноярскнефтегаз» рассмотрены следующие факторы: жизненный цикл организации, компетентность службы персонала, поддержка топ-менеджеров, структура персонала, геоэкономическая составляющая, финансирование. Нами была проведена оценка выделенных факторов по категориям: являются ли они 1) внешними или внутренними, 2) управляемыми, неуправляемыми или слабоуправляемыми. Полученные данные представлены в таблице 1.

Таблица 1

Факторы, определяющие формирование организационной сопричастности персонала предприятия нефтегазовой отрасли

Абсолютное большинство факторов подлежат моделированию при формировании системы нематериальной мотивации, соответственно, позволяют формировать организационную сопричастность персонала.

В рамках исследования нами выдвинута гипотеза о взаимосвязи мотивационных типов и факторов мотивации персонала организации, составляющих мотивационный потенциал, с организационной сопричастностью персонала на предприятии нефтегазового комплекса. Дополняющей гипотезой является предположение о возможности формирования организационной сопричастности в организациях, где сотрудники обладают преимущественно профессиональным, хозяйским и патриотическим типом мотивации в соответствии с моделью В.И. Герчикова, в совокупности с приоритетом мотивирующих факторов двухфакторной модели Ф. Герцберга [6] (Tokareva, Glukhenkaya, Tokarev, 2021).

Результаты исследования. Формирование организационной сопричастности в ситуационной среде трудового коллектива предприятия нефтегазового комплекса рассматривается нами в совокупности выявления мотивационного потенциала работников наряду с созданием целевого пакета нематериальных стимулов. Для определения наличия и состояния мотивационного потенциала работника можно использовать различные методики. Они основаны на ранжировании трудовых ценностей работников и возможностях их удовлетворения в конкретной организации.

Рассмотрим наиболее широко известные российские методики выявления мотивационных типов работника [4–6, 9] (Sakhanova, Konstantinova, 2018; Lapygin, Eydelman, 1996; Tokareva, Glukhenkaya, Tokarev, 2021; Pugachev, 2017).

1. Методика НИИ труда Министерства труда и социальной защиты РФ [4] (Sakhanova, Konstantinova, 2018).

Методика позволяет выявить существование двух основных видов мотивации – ценностного и практического. Существует и третий вид – сбалансированный, или нейтральный. Взаимодействие этих видов является объектом анализа механизма функционирования мотивации. Мотивация рассматривается как противоречивое единство трех компонентов: ценностей, требований к работе и возможности реализации этих требований.

2. Методика мотивов отношения к труду (ВЦИОМ) [4] (Sakhanova, Konstantinova, 2018).

На базе этой методики произведены многочисленные исследования мнения работающего населения по следующим группам мотивов:

а) мотивы основной занятости;

б) мотивы дополнительной занятости;

в) мотивы смены работы.

3. Методика формирования нормативных мотивов труда «Словарь» (МГУ) [4] (Sakhanova, Konstantinova, 2018).

Сущность методики в том, что мотивация представляется в виде совокупности следующих мотивов, образующих «мотивационный профиль» человека на основе нормативных характеристик:

­ мотив преобразования – стремление к результату, совершенствованию в своей профессии;

­ мотив коммуникации – стремление помочь другому или не портить хороших отношений;

­ прагматический мотив – стремление к удовлетворению различных потребностей или стремление не тратить лишнюю энергию;

­ мотив кооперации – солидарность со всей организацией или только с отделом, службой, окружением;

­ мотив конкуренции – стремление быть лучше других или не хуже других;

­ мотив достижения – стремление преодолевать трудности, стремление к самосовершенствованию;

­ мотив инноваций – настроенность человека на новые идеи, проекты и достижения.

4. Методика В. Магуна [4] (Sakhanova, Konstantinova, 2018).

В основу данной методики был заложен анкетный опрос для выявления ценностных приоритетов у работников – хороший заработок, соответствие работы способностям, полезность работы и т.д.

5. Методика Я.Л. Эйдельмана и Ю.Н. Лапыгина [5] (Lapygin, Eydelman, 1996).

Мотивы деятельности сгруппированы в 5 типов мотивации:

а) инструментальный тип мотивации – отношение к труду как к средству получения заработка для удовлетворения потребностей, находящихся за рамками сферы труда;

б) достижительный – ориентация на труд как способ продвижения, повы­шения профессионального или должностного статуса;

в) коллективистский – побудительная сила к трудовой деятельности – стремление заслужить уважение коллег, стремление к сотрудничеству, общению;

г) интеллектуальная мотивация – ориентация на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности, самореализоваться;

д) комфортно-ориентированный – ориентация на относительно комфорт­ные условия труда.

6. Модель мотивационных типов В.И. Герчикова [6] (Tokareva, Glukhenkaya, Tokarev, 2021) выделяет пять мотивационных типов сотрудников.

7. Модель мотивации В.П. Пугачева [9] (Pugachev, 2017), содержащая такие ключевые зоны, как субъект и объект мотивации, конкретную корпоративную ситуацию в виде методов, стилей, техники и моделей руководства.

Анализируя полученные данные, можно сделать следующие выводы:

1. Анализ мотивационного ядра личности (структура наиболее значимых элементов) проводится в методиках Лапыгина и Эйдельмана (5) и НИИ Труда (1). В других методиках ядро исследуется, но как уже определенная структура по типу мотиваций.

2. Количество типов мотивации варьируется в зависимости от подхода к той или иной проблеме исследования методик. Но практически все они сводимы к типологии методики НИИ Труда. Например, к ценностному типу можно отнести мотивы достижения и преобразования (методика «Словарь»); мотивы достижительный и инструментальный, интеллектуальный типы (методика Лапыгина и Эйдельмана).

3. Исследование удовлетворенности трудом производится в методиках (1), (2), (3). Более подробно определяется степень удовлетворенности в методике НИИ Труда (общая и частная удовлетворенности, которые, в свою очередь, делятся на удовлетворенность жизнью, работой, организацией труда, практической необходимостью того, что приходится делать, и т.д.).

4. Анализ зависимости удовлетворенности от различных производственных факторов (корреляционной зависимости) производится в методиках (1) и (3). Преимущества данного анализа заключаются в следующем: часто случается, что определенному значению одной величины (в данном случае – удовлетворенности) соответствует целый комплекс значений другой величины, представляющий ряд распределения, причем при изменении данной величины меняется ряд распределения и его среднее, и более пригоден при построении шкал (изучение удовлетворенности происходит при помощи построения шкал).

5. Приведенные методики оценивают различные параметры трудовой деятельности личности: отношение к работе и профессии (2), (6), восприятие материального и нематериального вознаграждения, преданность организации (6).

Учитывая разнообразный корпоративный опыт построения систем мотивации в нефтегазовой отрасли [10] (Dadaev, Arslangereeva, Samokhvalova, 2020), свидетельствующий о преобладании системы материального стимулирования в повременно-премиальном формате, в рамках проводимого исследования мы считаем целесообразным использовать комплекс оценочных инструментов, включающих модели мотивации Ф. Герцберга и В.И. Герчикова. Синтез указанных методик представляет собой наиболее технологизированный для экспертов и оптимальный с точки зрения трудозатрат респондентов подход к выявлению мотивационного потенциала работников предприятий нефтегазовой отрасли.

Диагностику мотивационных типов сотрудников планируется проводить на базе ООО «Славнефть-Красноярскнефтегаз» (дочернее предприятие ОАО «НГК «Славнефть»). АО «НГК «Славнефть» входит в десятку крупнейших нефтяных компаний России. Вертикально интегрированная структура холдинга позволяет обеспечивать полный производственный цикл: от разведки месторождений и добычи углеводородных запасов до их переработки. «Славнефть» владеет лицензиями на геологическое изучение недр и добычу нефти и газа на 31 лицензионном участке на территории Западной Сибири (ХМАО – Югра) и Красноярского края.

Для проведения диагностики мотивационных типов персонала ООО «Славнефть-Красноярскнефтегаз» по типологии В.И. Герчикова и на основе двухфакторной модели Ф. Герцберга в качестве респондентов были привлечены сотрудники головного офиса в г. Красноярске. Объем выборки составил 128 человек, или 81 процент от общей штатной численности персонала. В качестве инструмента использовались стандартные тесты А.В. Герчикова и Ф. Герцберга.

По результатам проведения тестирования по модели В.И. Герчикова мы выяснили, что из опрошенных сотрудников ООО «Славнефть-Красноярскнефтегаз»:

- 35% относятся к инструментальному типу;

- 10% – к хозяйскому;

- 45% – к профессиональному;

- по 5% – к патриотическому и люмпенизированному.

Используя полученные результаты, при разработке системы мотивации важно ориентирование на мотивационные типы, представленные среди сотрудников компании в большей степени: инструментальный, хозяйский и профессиональный тип.

По результатам проведения теста Ф. Герцберга было определено, какие факторы и в каком объеме влияют на трудовое поведение сотрудников:

1. Гигиенические факторы (финансовые мотивы – 70%; признание – 50%; отношения с руководством – 55%; сотрудничество в коллективе – 45%).

2. Мотивирующие факторы (ответственность за работу – 60%; карьера – 90%; достижение успеха – 80%; содержание работы – 70%).

По соотношению процессов можно отметить, что у сотрудников положительные результаты по обеим группам факторов: фактор «отсутствие неудовлетворенности» почти на том же уровне, что и фактор «удовлетворенность». Это говорит о том, что сотрудников устраивают и гигиенические факторы, и в то же время присутствуют мотивирующие факторы. То есть можно разрабатывать программу мотивации, используя методы нематериального стимулирования.

Анализируя факторные составляющие, мы пришли к выводу, что: заработная плата важна для сотрудников, но в то же время им необходимо признание и одобрение результатов работы в том же объеме (необходимо будет это учесть при разработке программы мотивации). Межличностные отношения с руководителями, коллегами и ответственность работы находятся практически на одном уровне, подобные результаты, на наш взгляд, являются нейтральными. При достаточно низком уровне интереса к содержанию работы наблюдается высокий уровень значимости карьерного роста. Это можно использовать при работе с молодыми специалистами, для них важна карьера, возможность обучения и стажировок, что относится к нематериальной мотивации. И наконец, последняя группа факторов, сотрудничество в коллективе и ориентация на достижение успеха присутствуют практически в одинаковом соотношении, что свидетельствует о готовности коллектива к достижению совместных целей. Эту информацию можно использовать при планировании командной работы, рабочих групп, в организации проектов.

Результаты диагностики подтвердили основную и дополняющую гипотезу исследования, приоритет хозяйского, патриотического и профессионального типов сотрудников, ориентированных на мотивирующие факторы, создают условия для формирования организационной сопричастности персонала, что гигиенические факторы устраивают сотрудников.

Формирование организационной сопричастности нуждается в технологизации и операционализации системы нематериальной мотивации. Поэтапная схема данного процесса представлена на рисунке 2.

1. Предварительная подготовка к формированию организационной сопричастности.

На первом этапе разработки необходимо получить поддержку и одобрение руководства компании. Важно донести до руководства компании ту пользу и ощутимую выгоду, которую принесет введение нематериального стимулирования работников. При небольших материальных затратах введение подобной системы обеспечит не только рост производительности труда, но и повысит лояльность сотрудников, престиж организации на рынке занятости и среди потенциальных работников. Ведь люди не уходят просто так с определенного места работы, даже несмотря на разницу в заработной плате.

Персонал ценит, когда о нем по-настоящему заботятся. Еще раз отметим, что максимальная эффективность мероприятий по мотивации персонала возможна лишь при включении в этот процесс руководства и встраивании системы нематериального стимулирования в общую стратегию развития предприятия.

После согласования с руководством необходимости разработки и внедрения системы нематериальной мотивации персонала мы предлагаем организовать дальнейшую работу в проектном режиме. В этом случае важно определить команду проекта, куда обязательно должны войти представители следующих подразделений: кадровой службы, группы расчетов с персоналом, юридического отдела, отдела информационных технологий, планово-экономического отдела. Важно определиться с конечными результатами работы. Для одних организаций это может оказаться разработка нормативных документов, кто-то остановится на этапе диагностики, а кто-то посчитает конечным результатом окончательную разработку и введение в действие системы нематериальной мотивации персонала.

Рисунок 2. Этапы совершенствования системы нематериальной мотивации персонала предприятий нефтегазовой отрасли

Источник: составлено авторами.

Понадобится также определить критерии, по которым можно будет судить об успешности или провале проведенных мероприятий. Выявить возможные риски и запланировать действия по их предотвращению.

2. Организация и проведение диагностики текущего уровня организационной сопричастности сотрудников различных подразделений по критериям удовлетворенность/неудовлетворенность; определение мотивационного типа работника на основе предложенной методики. На данном этапе мы предлагаем провести диагностику сотрудников с целью определения их мотивационного типа. Как мы уже выяснили, не для всех сотрудников деньги являются единственным возможным мотиватором. Поэтому мы предлагаем использовать для диагностирования сотрудников тесты Ф. Герцберга и В.И. Герчикова. С помощью Ф. Герцберга определяется удовлетворенность либо неудовлетворенность сотрудника работой. В случае наличия неудовлетворенности работой внедрение системы нематериальной мотивации придется отложить до момента ее устранения. Устранение неудовлетворенности обусловлено гигиеническими факторами и решается в основном методами материального стимулирования. Наличие удовлетворенности обусловлено мотивирующими факторами. Именно эту категорию можно моделировать с помощью нематериальных стимулов. Наличие мотивирующих факторов ведет к удовлетворенности трудом. Причем по результатам диагностирования можно увидеть, какой из факторов наиболее важен для сотрудника, и продолжить работу в этом направлении.

3. Оценка внутренних и внешних факторов организационной сопричастности. На данном этапе в первую очередь проводится мониторинг внешних факторов мотивации. Проектная группа выясняет, что из элементов нематериальной мотивации компания уже предоставляет своим сотрудникам. Для этого анализируются внутренние документы компании. Такие как «Положение об оплате труда», «Кадровая политика» организации, коллективный договор (при наличии), «Положение о компенсациях и льготах», «Положение о премировании», «Положение о почетных званиях» и др. В следующую очередь проходит оценка внутренних факторов мотивации сотрудников. Так как на предыдущем этапе мы провели диагностику мотивационных типов сотрудников, мы располагаем информацией, какие стимулы будут обладать большей эффективностью для определенных групп персонала. Полученная информация консолидируется, обобщается. Проектная группа делает выводы: что мы имеем, какие у нас есть предпочтения и предпосылки, что мы можем предложить сейчас, что мы сможем предложить спустя определенное время (исходя из имеющегося бюджета). Затем определяются приоритеты для дальнейшей работы.

4. Составление каталога стимулов, влияющих на сотрудников. После того как проектной группой собрана информация по оценке внешних и внутренних факторов мотивации и предложены дальнейшие действия, мы приступаем к составлению каталога стимулов на основе рекомендаций проектной группы. Для этого можно провести дополнительный опрос и выяснить, какие поощрения привлекательны для самих работников. Кроме того, так как в нефтедобывающей отрасли нематериальное мотивирование имеет достаточно традиционный и, можно сказать, узкий набор стимулов, можно адаптировать интересные решения из мировой практики управления персоналом.

5. Разработка и внедрение новых нормативных документов по стимулированию персонала, ознакомление сотрудников с новыми нормативными документами. Логическим результатом работы проектной группы будет разработка «Положения о нематериальной мотивации сотрудников».

6. Применение/внедрение механизмов мотивационного воздействия в ходе осуществления сотрудниками рабочей деятельности. На этом этапе мы предлагаем провести ознакомительный мастер-класс с руководителями подразделений. Донести информацию о проведенной диагностике сотрудников, дать характеристику основным мотивационным типам. Подобрать стимулы для каждого сотрудника, с учетом возраста, занимаемой должности, пола, текущей ситуации и др. Рассказать о возможностях и эффектах применения элементов нематериального стимулирования в различных ситуациях. Ведь для кого-то даже похвала может оказаться сильнейшим мотивирующим фактором. Предложить руководителям определенное фиксированное время, когда они могут подойти, рассказать о результатах применения нематериального стимулирования, задать интересующие вопросы, поделиться впечатлениями. У таких встреч есть еще одна важная функция – обратная связь. Именно от руководителей мы получим информацию, как проходит процесс внедрения нематериального стимулирования, как реагируют на него сотрудники, какие высказывают пожелания и идеи.

Заключение. Чтобы создать чувство вклада, которое приводит к реальной организационной сопричастности, компании должны включить в спектр своего внимания не только программы, связанные с условиями труда, то также программы, направленные на создание морального и профессионального комфорта на рабочих местах. Иными словами, организации могут реструктурировать работу так, чтобы помочь работникам не только чувствовать себя лучше, но и работать наилучшим образом, укрепляя связь между благополучием и организационными результатами и способствуя росту сопричастности.

Отличительной чертой программ нематериальной мотивации как важнейшего инструмента формирования организационной сопричастности является то, что часто при относительно небольших затратах компании программа приносит значительный мотивационный эффект, способствует повышению заинтересованности сотрудников к работе в компании, стремлению прикладывать больше усилий в деятельности. Даже в компаниях с директивной культурой принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. В свою очередь, формирование собственного уникального набора методов и инструментов для нематериальной мотивации сотрудников способствует росту доверия и сопричастности в усилиях по достижению организационных целей и результатов.

Недостаток высококвалифицированных специалистов на предприятиях нефтегазовой отрасли обосновывает важность системных мер по сохранению уникальных кадров, обеспечению максимальной трудовой отдачи от каждого работника. Подобные условия обеспечиваются посредством формирования организационной сопричастности персонала. Сопоставление результатов опроса персонала крупного нефтегазового предприятия в части выявления мотивационных типов и мотивирующих факторов выявило высокий мотивационный потенциал персонала и подтвердило гипотезы исследования.