Цифровизация бизнес-моделей предприятий, осуществляющих производство и экспорт сжиженного газа, как платформа развития нефтегазовой отрасли в России и в мировой экономике

Введение

Ужесточение международной конкуренции на топливных рынках, связанное с универсальной тенденцией к декарбонизации экономики [6, 10] (De Cian, Wing, 2019), сочетается с колоссальным неснижаемым градусом санкционного давления, образуя тем самым большие вызовы для функционирования и развития российской нефтегазовой отрасли.

Одним из источников долгосрочных системно-структурных преобразований, направленных на компенсацию потерь, выступает интенсивное развитие отрасли производства и экспорта сжиженного природного газа (СПГ), на которое переключаются в том числе крупнейшие корпорации нефтегазовой индустрии, вкладывая значительные финансовые и организационные ресурсы.

Однако, как показывает международный опыт, одной лишь активизации внимания по направлению недостаточно; для подкрепления и развития конкурентных преимуществ отечественных СПГ-проектов требуется осуществление цифрового перехода в бизнес-модели предприятий по производству и экспорту СПГ от аналоговых моделей и традиционных схем управления к тотальной цифровизации, вплоть до построения предприятий, в полной мере относящихся к Индустрии 4.0. Элементы соответствующего опыта могут быть также реализованы на более классических предприятиях нефтегазовой отрасли, обеспечивая позитивный вклад в перспективную адаптацию бизнеса под требования эпохи глобальной декарбонизации экономики.

Материалы, методы и организация исследования

Исследование построено на материалах, отраженных в релевантных публикациях зарубежных и отечественных исследователей, и опирается на сведения о глобальных и национальных тенденциях в цифровизации управления бизнес-процессами на промышленных предприятиях, а также в углеводородной отрасли в связи с процессами тотальной декарбонизации экономики (включая стремительное развитие СПГ-сегмента). Важным источником экономической информации выступили документы стратегического развития и проектирования бизнеса крупнейшего отечественного интегратора СПГ-проектов – компании ПАО «НОВАТЭК».

Ключевые методы исследования – анализ и синтез положений, отраженных в источниках и литературе, системно-структурный, сравнительный, метод социально-экономического форсайта, а также метод анкетирования.

На основании выделения автором карты ключевых бизнес-процессов на предприятиях нефтегазовой отрасли разработана анкета для оценки уровня цифровизации управления бизнес-процессами. Анкетируемым, которыми выступили руководители подразделений или представители топ-менеджмента компаний (корпораций) нефтегазовой отрасли, ответственные за стратегическое развитие или цифровые трансформации, было предложено оценить по шкале Лайкерта уровень цифровизации выбранных бизнес-процессов, где наивысшему баллу соответствовал полностью цифровизированный бизнес-процесс, например, выполняемый исключительно в автоматизированном виде силами интеллектуальной платформы обработки данных. В анкете приняли участие представители 48 предприятий нефтегазовой отрасли, включая 9 СПГ-проектов, а уровень цифровизации сопоставлялся между различными сферами нефтегазовой промышленности, а также с показателями цифровизации зарубежных конкурентов, идентифицированными в актуальном исследовании международной консалтинговой компании Deloitte [11].

Для обеспечения сопоставимости сравниваемых данных результаты анкетирования по российским предприятиям приведены в процентное выражение к максимально возможному уровню цифровизации с аналогичными преобразованиями, осуществленными в отношении материалов упомянутого исследования зарубежных авторов по причине неоднородности методик примененной балльной оценки уровня цифровизации ключевых бизнес-процессов.

СПГ-отрасль как перспектива сохранения и преумножения международной конкурентоспособности нефтегазовой отрасли России в эпоху декарбонизации

Природный газ как более экологичный конкурирующий аналог нефтепродуктов как топлива при условии сохранения балансировки цен на рынке может достаточно длительное время потребляться на сопоставимых с нынешними уровнях, замещая бензин и прочие нефтепродукты. Некоторые объемы природного газа будут и далее потребляться в технологических целях.

При этом на рынке природного газа будет наблюдаться устойчивая динамика на замещение традиционных поставок трубопроводным транспортом на поставки СПГ, более гибкие по объемам и логистике, характеризующиеся меньшим объемом политических и экономических рисков, а при грамотном подходе к сооружению и эксплуатации производственных мощностей – также и безопасные в экологическом плане. Представляется необходимым особо обратить внимание и на перспективную географию спроса на СПГ, основная динамика которого придется на Европу и Азию, именно по этим географическим направлениям следует развивать производство и поставку [2] (Goyda, Shiyan, Shabliy, 2020).

Важный стратегический потенциал развития проектов в области СПГ формирует массивная рыночная ниша, которая образуется вследствие существенного сокращения объемов ранее законтрактованных поставок.

В настоящее время Российская Федерация прочно вошла в пятерку крупнейших мировых поставщиков СПГ, хотя по объемам поставок кратно уступает ключевым международным конкурентам и, кроме того, при наличии широких возможностей не может характеризоваться значительной территориальной диверсификацией поставок, в том числе ввиду влияния санкционной токсичности в международных экономических отношениях с участием российских компаний [4] (Maksyutova, 2020).

Возможности масштабных диверсифицированных поставок при этом обусловлены сочетанием следующих факторов:

– выгодное географическое положение центров производства (сжижения) природного газа, из которых могут осуществляться поставки через Северный морской путь, по Балтике, Черному и Средиземному морям, а также через Юго-Восточную Азию, Индийский океан и Суэцкий канал к наиболее значимым потребителям СПГ;

– наличие масштабных запасов природного газа, а также опыта по их разработке и экономическому освоению;

– значительные организационные и финансовые ресурсы;

– наличие продвинутых компетенций в области реализации успешных проектов в области СПГ «с нуля».

Проблемы и перспективы стратегического развития отечественных СПГ-проектов. Опыт ПАО «НОВАТЭК»

Проблематика стратегического развития российских СПГ-проектов заключается преимущественно в следующем [5] (Protasova, 2020):

– научно-техническая и производственная база российских нефтегазовых предприятий по производству и поставкам СПГ характеризуется низким уровнем развития;

– для производства СПГ нередко используются мощности иностранных предприятий, что не формирует предпосылок для стратегического развития российской экономики и повышения уровня национальной экономической безопасности;

– с учетом состояния и динамики рынка развитие на нем требует разработки и реализации надлежащей стратегии, при этом у российских газовых компаний отсутствует релевантный опыт успешной реализации стратегии по направлению, а опыт западных компаний должен быть переосмыслен с учетом более позднего вхождения российского бизнеса на рынок.

Особую роль в трансформациях отечественного СПГ-сегмента играет ПАО «НОВАТЭК» – единственный производитель СПГ из России, конкурентоспособный на мировых рынках уже сегодня. «НОВАТЭК» – крупная компания, которая занимается строительством заводов по производству СПГ, добычей углеводородов, имеет собственные СПГ-технологии. Между тем полный цикл производства СПГ в «НОВАТЭК» отсутствует, на данный момент производство осуществляется не на собственных мощностях/вервях (Корея и др.)

С учетом состояния и возможностей российских газовых компаний и на основе первичного опыта ПАО «НОВАТЭК» предлагается внедрить стратегию комплексной вертикальной интеграции путем создания СПГ-корпорации полного цикла (компания будет не только производить СПГ, а сооружать собственные заводы по производству СПГ и оказывать услуги полного цикла другим компаниям). Стратегия опирается на применение активных инвестиционных решений, совершенствование корпоративного управления, сохранение консервативной финансовой политики для предупреждения рисков и обеспечение устойчивого развития.

Представляется, что для стратегического развития ПАО «НОВАТЭК» на рынке СПГ следует интегрировать активы и обеспечить синергию от их использования как для собственных нужд, так и для потребностей других СПГ-компаний, тем самым образуя полный цикл СПГ-бизнеса. Основой стратегии остается развитие сырьевой базы; важным элементом стратегии должно выступать масштабирование заводов по производству СПГ (Ямал СПГ, Арктик СПГ2, Обский СПГ, Арктик СПГ1, Арктик СПГ3). Подкрепляют стратегию: создание собственного производства модулей для строительства заводов СПГ (Мурманские верфи); перевалочные мощности (Чукотка). Кроме того, у ПАО «НОВАТЭК» имеются уникальные собственные технологии, пригодные для тиражирования («Арктический каскад»). Научная новизна технологии – в использовании арктического холода для сжижения газа. Процесс сжижения состоит из двух этапов, которые обеспечивают высокую энергоэффективность технологии за счет максимального использования арктического климата.

С учетом представленных особенностей полноценная результативная реализация перспективной стратегии развития СПГ-бизнеса не видится возможной без применения сквозных технологий цифровой экономики.

Цифровизация бизнес-моделей как источник устойчивости СПГ-проектов

Как показывает международный опыт, СПГ-проекты являются исключительно перспективной платформой для цифровизации бизнес-процессов, вплоть до полноценного построения предприятий Индустрии 4.0, под которыми принято понимать производства, управление которыми в значительной степени цифровизировано, а осуществление технологических и иных производственных процессов частично или полностью передано киберфизическим системам [12] (Ghobakhloo, 2020).

Среди причин, обусловливающих значительный потенциал цифровизации СПГ-проектов, могут быть названы следующие [7] (Abramov et al., 2021):

– организация производства на основании концептуально нового технологического оборудования, способов его размещения и соорганизации – СПГ-отрасль сравнительно молодая, и большинство новых производств создается «с нуля», а не путем модернизации и перепрофилирования существующих производств. Оборудование, применяемое в производстве и транспортировке СПГ, относится к высокотехнологичному оборудованию новейшего поколения и в некоторой степени относится к технологиям цифровой экономики;

– особенности размещения СПГ-производства в местах, как правило, значительно удаленных от традиционных центров размещения углеводородного бизнеса, в связи с задачами производственной логистики и дальнейшего распределения, которое осуществляется преимущественно морским путем или железнодорожным транспортом. Создание производств «с нуля» само по себе позволяет применять наиболее современные решения по их цифровизации без ущерба для текущего операционного функционирования бизнеса. Кроме того, поскольку проектирование СПГ-предприятий осуществляется собственно в цифровую эпоху, проектные предложения неизбежно опираются и учитывают идеи цифрового характера, тем более с ориентацией на опыт их успешной реализации у конкурентов;

– проектирование многих СПГ-предприятий через тиражирование и масштабирование типовых проектов, которые сами по себе могут разрабатываться (дорабатываться) с применением цифровых платформ или непосредственно такими платформами, а также предполагать наличие продвинутого цифрового компонента.

Состояние цифровизации бизнес-моделей СПГ-предприятий: российская действительность и зарубежный опыт

Впрочем, как показывает практика, цифровизация управления российским бизнесом находится на крайне невысоком уровне [3] (Dudin et al., 2017); исключение не составляет и СПГ-бизнес, с поправкой на благоприятные стартовые условия для осуществления цифровизации, описанные выше. В частности, Россия стабильно находится в пятом десятке международного рейтинга «Глобальный инновационный индекс», при этом сохраняется и нарастает разрыв между потенциалом и фактическим осуществлением цифровых преобразований [1]. Нефтегазовая отрасль существенно нуждается в цифровой трансформации, которая могла бы способствовать восстановлению международной конкурентоспособности, подрываемой сочетанием усиления глобального тренда на декарбонизацию и использованием режима международных санкций для выдавливания российских топливно-энергетических компаний с традиционных для них внешних рынков сбыта.

Как показал проведенный автором опрос, методика которого представлена выше, уровень цифровизации бизнес-процессов на отечественных СПГ-предприятиях невысокий и составляет примерно 22% от максимально возможного (рис. 1).

Это несколько выше, чем по другим отраслям топливной энергетики (в нефтегазотранспортной отрасли показатель цифровизации бизнес-процессов составляет 15%, в секторе добычи газа – 14%, в нефтехимической индустрии – 12%, а в нефтедобыче – 11%), однако ниже, чем у производителей у стран – лидеров глобального рынка (42% по СПГ-компаниям США, Катара, Австралии и Малайзии – ключевых сбытовых конкурентов российских СПГ-компаний, и 24% по нефтегазовой отрасли в целом по выборке из перечисленных стран [11]).

Рисунок 1. Уровень цифровизации бизнес-процессов на предприятиях нефтегазовой отрасли, % от максимально возможного

Источник: по российским предприятиям – сведения, полученные автором по результатам анкетирования, по зарубежным предприятиям – данные [11].

Тем самым можно констатировать достаточно невысокий текущий уровень цифровизации бизнес-процессов на отечественных СПГ предприятиях и тем более в рамках нефтегазовой отрасли в целом. Между тем, как показывают материалы качественных исследований и обзоры релевантного передового зарубежного опыта [8, 9, 11] (Arif, Al Senani, 2020; Bello, 2021), осуществление цифровых трансформаций бизнес-процессов в значительной мере ориентировано на формирование синергии управленческих воздействий.

Характеристика перспективных цифровых трансформаций бизнес-модели СПГ-предприятий

В частности, «оцифровка» основных процессов организации, управления и контроля за производством, а также вспомогательными бизнес-процессами формирует предпосылки для трансформации организационной структуры и корпоративной культуры.

Кардинальная смена направленности использования человеческих ресурсов (от линейных производственных работников к операторам и контролерам умных машин) приводит к отмиранию традиционных организационных структур, на смену которым все активнее приходят проектные структуры, гибридные дистанционные кросс-функциональные команды, исследовательские и предпринимательские лаборатории, внутренние стартапы, матричные и прочие подобные структуры, формирующие асимметричную организацию управления. Одновременно происходит переход к корпоративной культуре нового – инновационного типа, в которой персонал и структуры его управления становятся источниками развития компетенций и гибкой, адаптивной трансформации СПГ-предприятия в инновационную структуру полного цикла, ориентированную на цепочку создания, коммерциализации и последующее расширенное воспроизводство инноваций.

Одним из важнейших следствий цифровой трансформации выступает концептуальное обновление производственной и финансовой модели СПГ-предприятий, при которых:

– снижается трудо- и ресурсоемкость производства, а с ними и производственные затраты, а также повышается безопасность производственных процессов за счет применения на производстве робототехники, а равно как цифрового проектирования, осуществления и контроля за производственными и вспомогательными процессами;

– появляется дополнительная прибыль для инвестирования в собственное инновационное развитие и перспективную рыночную экспансию;

– возникает возможность для снижения рисков производственного и финансового характера, в том числе в связи с зависимостью от импортируемых высоких технологий и концептуального производственного оборудования, а также от заемных источников финансирования с происхождением из юрисдикций, стимулирующих санкционное давление на Россию (включая уход от санкций через применение цифровых блокчейн-платформ для финансирования новых и модернизации и развития существующих СПГ-проектов).

Как уже отмечалось выше, для российского СПГ-бизнеса в качестве инструмента для завоевания и долгосрочного удержания и укрепления стабильных конкурентных позиций на мировом топливно-энергетическом рынке исключительно важно интегрировать полную цепочку создания ценностей, становясь центрами компетенций, производства, инноваций и интеллектуального сбыта.

Для этих целей важно осуществлять проектирование бизнеса, тиражирование технологий, выбор источников и направлений глобальной и территориальной рыночной экспансии на основе комплексного применения нижеследующих сквозных технологий цифровой эпохи:

– высокоточного анализа больших данных о целевых рынках и направлений инновации и конкуренции;

– снижения влияния человеческого фактора в системе производственного и иного мониторинга и контроля через передачу его системе интеллектуальных датчиков и цифровым платформам производственного и управленческого мониторинга;

– цифровых самообучающихся платформ для проектирования и организации производства и управления СПГ-бизнесом;

– искусственного интеллекта для информационного обоснования и автоматизированного принятия управленческих решений по развитию СПГ-бизнеса;

– цифрового краудфандинга и блокчейн-платформ для альтернативного и/или расширенного финансирования СПГ-бизнеса;

– применения смарт-контрактов для структурирования экспортных сделок, в том числе в целях управления коммерческой тайной и противодействия режиму международных санкций и др.

Возможности «платформенной» трансмиссии цифровых бизнес-моделей в российском нефтегазовом бизнесе

Представленные направления в своей совокупности задают траектории цифровой трансформации бизнес-модели организации СПГ-предприятий, осуществление которых представляется скорее не опцией, а неизбежной необходимостью в условиях, когда международные конкуренты осуществляют цифровые преобразования ускоренными темпами, а фундаменты таких преобразований были заложены уже несколько лет назад.

Осуществление трансформаций в СПГ-бизнесе под влиянием тенденций в цифровой экономике видится исключительно важным для развития нефтегазовой отрасли в целом.

Классические производства отрасли, как следует из материалов проведенного анализа, еще в меньшей степени цифровизованы и характеризуются цифровым потенциалом, в том числе по причине необходимости в масштабных и ресурсоемких преобразованиях. Однако в контексте неизбежности дальнейшей декарбонизации мировой экономики [13] (Shigaev, 2021) трансформация нефтегазового бизнеса видится неизбежной, и цифровая фасилитация перемен позволит осуществить их наиболее результативно и наименее болезненно для корпоративной, территориальной и отраслевой экономики, а также для социума.

Поскольку СПГ-проекты получают все более значимый вес в портфеле диверсифицированного бизнеса крупных российских компаний нефтегазового сегмента, передача инноваций может осуществляться полностью или частично в виде внутрикорпоративного трансферта, что повысит результативность и ускорит цифровые трансформации.

Заключение

Подводя итоги проведенного исследования, можно констатировать, что цифровые технологии могут быть успешно реализованы в проектировании и трансформациях СПГ-бизнеса, развитие которого обеспечит своевременное замещение высоких позиций традиционных отечественных поставщиков углеводородов на декарбонизированных мировых рынках. Цифровые решения, многоплановость которых описана в настоящей публикации, могут быть применены при тиражировании и масштабировании опыта создания СПГ-бизнеса наиболее полного цикла, включая превращение СПГ-предприятия в уникальные центры инноваций и компетенций. С учетом включения СПГ-проектов в бизнес-портфели крупнейших российских нефтегазовых компаний и корпораций можно рассчитывать на скорейший внутренний трансферт цифровых инноваций. Тем самым цифровизация бизнес-моделей предприятий, осуществляющих производство и экспорт сжиженного газа, выступает высокоперспективной платформой развития нефтегазовой отрасли в России, а также сохранения и укрепления ее позиций в мировой экономике.