Опыт моделирования управленческой команды архива организации

Введение

В архивном деле, согласно российскому законодательству, архив определяется как «учреждение или структурное подразделение организации, осуществляющие хранение, комплектование, учет и использование архивных документов». Законодатель дает определение и архивному документу. Это «материальный носитель с зафиксированной на нем информацией, который имеет реквизиты, позволяющие его идентифицировать, и подлежит хранению в силу значимости указанных носителя и информации для граждан, общества и государства» [1, ст. 3].

В деле управления предприятиями и организациями за систему управления документооборотом и документацией отвечает, прежде всего, документационный менеджмент, который налаживает учет документов в компании для оптимальной ее работы по всем направлениям деятельности и который в тоже время зависит от информационного менеджмента компании. Но на самом деле не только от него. Вопросы обеспечения сохранности и режима хранения документов, эффективность их решения находятся в сфере организационного менеджмента. Вопросы комплектования и использования документов разрешаются в границах выстроенных в компании каналов связи, существующей корпоративной культуры и относятся к области коммуникационного менеджмента. То есть, когда речь заходит об управлении архивными документами на предприятии, мы понимаем (должны понимать), что архивный менеджмент становится заложником существующего в компании документационного, информационного, организационного и коммуникационного менеджмента. Важно также осознавать и обратную зависимость. Качество информации (а значит, документа!) определяет качество управления.

Но на практике понимание (и того, и другого) часто отсутствует. Свидетельством чего служат сплошь и рядом встречающиеся: недооценка бизнесом значимости архивной, ретроспективной информации (бизнес-архива и исторического архива) для бизнес-процессов, неумение ее использовать в деловой и общественной деятельности, невысокая культура отношения к архивному документу, отсутствие понимания роли и значения архива для будущего компании. А, значит, на выходе – утрата архивной информацией, как информационным ресурсом, роли полноценного бизнес-ресурса, роли фактора конкурентоспособности предприятия.

Проблемы управления архивами на уровне предприятий и организаций многочисленны, разношерстны, разноплановы, вероятно, так же как и предложения по их решению. Данной статьей мы попробуем повысить эффективность менеджмента архива компаний, предложив модель формирования управленческой команды для качественного выполнения всех управленческих функций, возникающих при функционировании бизнес-архивов по сохранению и использованию корпоративного наследия. Ведь организационно-управленческий аспект функционирования архива организации не менее важен, чем методологический или правовой.

Организационно-управленческий аспект функционирования архива организации

Итак, система управления архивом, как мы показали, находится в подчиненном положении относительно существующего в компании документационного, информационного, коммуникационного и организационного менеджмента. Далее остановимся на проблеме эффективности последнего. Будем исходить из проблем современного менеджмента, которые как аксиомы в данной статье обозначим лишь тезисно:

1. «Постулаты, положения и концептуальные схемы теории организационного управления не находят прямого применения в повседневной управленческой практике или их проявление носит фрагментарный характер» [2, с. 360] (Drogobytskiy, 2015, р. 360).

2. «Деловой мир находится в плену ошибочных представлений об индивидуалистическом характере менеджмента» [3, с. 26] (Adizes, 2009, р. 26).

3. «Одному архивисту не под силу организовать эту систему [управления архивом – А.К.] и правильно распределить в ней обязанности» [4, с. 222] (Soloveva, 2009, р. 222), т.е. невозможно одному архивисту выполнить все функции классического управленческого контура «планирование – организация – мотивация – контроль – координация» (по А. Файолю) [5, с. 11–12] (Fayol, 1923, р. 11–22).

Эти проблемы характерны (и особенно явно проявлены) в практике работы непрофильных обслуживающих подразделений современных организаций, каковыми считаются архив и даже архивно-информационные службы (АИС) предприятий, когда в деятельности архива (нередко в работе одного архивариуса) руководству компаний не видно ничего стратегически перспективного и функционально сложного. Опрометчивые рассуждения, как правило, такие: в архивном деле на предприятии необходимы, прежде всего, специалисты с методологическими знаниями в архивном делопроизводстве, а управленческие компетенции, то есть знания, умения и навыки по выполнению функций управленческого контура, в деятельности архива далеко вторичны.

Чтобы развеять эти заблуждения, рассмотрим подробнее каждую из управленческих функций применительно к задачам архивного дела в компании. Затронем проблемы, с которыми сопряжена реализация важного направления деятельности любой компании по сохранению своего производственного и кадрового наследия. Покажем, насколько ошибочной будет недооценка значения архива для настоящего и будущего компании, насколько несостоятельно видение работы архивиста лишь как работы сторожа архивохранилища. Докажем необходимость создания в компаниях (прежде всего, крупных и средних) многофункциональных архивно-информационных центров.

В большинстве компаний считается, что архивист или архивариус компании может выполнить весь функционал по организации эффективного менеджмента архива в компании. Он должен планировать работу архива: от определения его миссии, ясно и четко сформулированной и разделяемой как руководством, так и персоналом компании, а также несущей социальное значение для общества, до разработки стратегии достижения целей и задач архива. Последние, как известно, если воспользоваться «правилом SMART» должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и соотносимыми с конкретными сроками [4, с. 223] (Soloveva, 2009, р. 223). То есть архивист (или все же менеджер АИС) конкретные задачи архива должен сформулировать (и убедить руководство их утвердить) в локальных актах компании. Он же должен, например, составлять планы с измеряемыми показателями за определенные сроки: планы по деятельности архива (годовые), по сдаче документов подразделениями (квартальные), по работе архивариуса (индивидуальные), по проведению проверок или заседаний экспертной комиссии и т.п. Планы должны быть достижимы, а значит, увязаны с планами по развитию подразделений и с бизнес-планами компании. Значимость работы архива архивариус должен суметь не только доказать сводкой об актуальном размере штрафных санкций из законов об архивном деле или Кодекса об административных правонарушениях, но и донести до руководства и сотрудников компании важность культурного отношения к документу, ценность прошлого для будущего.

Вторая непосильная для одного архивиста функция – организация архива, в смысле определения роли и места архива в организационной структуре компании. Необходимо определить и аргументировано доказать руководству компании достаточность наличия одного или нескольких архивистов в одном из существующих структурных подразделений (в отделе документационного обеспечения управления, отделе кадров, бухгалтерии, отделе управления качеством и пр.). Или убедить начальство в необходимости создания отдельного структурного подразделения в укрупненных службах (административном департаменте, службе по управлению персоналом). То есть как минимум настоять на том, чтобы функцию архивного хранения не выполняли бы все отделы, в которых формируются дела.

За определением места архива в оргструктуре компании следует задача обеспечения архива нормативно-методической базой. Это подразумевает не только обзаведение федеральными, региональными и ведомственными нормативными документами, специализированной литературой по архивному делу, но также и разработку внутренней нормативной документации. К последней относятся: положение об архиве; должностные инструкции как работников архива, так и сотрудников прочих подразделений, ответственных за передачу дел в архив; рабочие инструкции и циркуляры; регламенты по выдаче дел и др.

Следующей функцией управления является контроль. Контроль над деятельностью архива нельзя «спустить» на самоконтроль архивиста. Внутренний контроль может обеспечить система контроллинга или система менеджмента качества (СМК), если она внедрена на предприятии. Контроллинг или СМК может осуществляться специально созданным отделом контроля качества, который окажет комплексную поддержку управлению архивом организации, информационно-аналитическую поддержку процессов принятия управленческих решений. Внешний контроль и методическую помощь следует ждать со стороны контролирующих органов, государственных и муниципальных архивов (ответы на запросы, семинары по обучению сотрудников, проверка архива, участие в работе экспертной комиссии и т.д.).

Последняя из функций управления, рассмотренных применительно к задачам архива организации, – координация – нацелена на согласование и упорядочивание усилий всех подразделений и работников организации в совместную деятельность. Выстроенные каналы коммуникации, взаимодействия должны установить и поддерживать устойчивые связи в организации (вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные, формальные и неформальные), должны обеспечить обратную связь в системе управления архивом. Они же должны быть безопасными, направленными на охрану банковской, коммерческой, налоговой или служебной тайны, конфиденциальной информации. Документы должны не только своевременно и в полном объеме становиться архивными (то есть передаваться в соответствии с внутренними регламентами в архив на хранение), но и должны быть созданы условия для их оперативного использования (поиска конкретной информации, содержащейся в документе).

Функцию мотивации персонала в классической административной теории менеджмента относят к пятой основной функции управления (у А. Файоля: commander – «распоряжаться, то есть заставлять персонал надлежаще работать» [5, с. 12] (Fayol, 1923, р. 12)). Мы же поставили функцию мотивации особняком по нескольким причинам. Во-первых, это та функция управления, которая относительно четырех уже рассмотренных стоит достаточно далеко от рычагов власти, которые могут быть предоставлены архивисту, даже если в компании один сотрудник выполняет бóльшую часть задач по архивному делу, и ее руководство в значительной степени делегировало ему функции по планированию, организации, контролю и координации работы архива. Во-вторых, вопросы мотивации персонала в определенной степени «растворены» и присутствуют в уже рассмотренных управленческих функциях.

Заметим лишь, что функцию мотивации персонала и стимулирования его к труду, достижению целей сложно переоценить и тем не менее часто она именно остается без должного внимания. На практике мы видим, что нередко в архиве работают сотрудники, невовлеченные в жизнь организации и незаинтересованные в достижении ее стратегических целей. Разработать мотивационный пакет для инертных, пассивных, во многом отстраненных от коллектива сотрудников не просто. Хорошо, если его подскажет сама жизнь, активность в этом вопросе архивиста или его непосредственный руководитель. Тогда, как правило, для удержания персонала достаточно предложить стандартный соцпакет (ДМС, оплата питания или транспорта и т.п.), привязку размера заработной платы к объему выполненной работы или делегирование полномочий. Но ведь проблему мотивации сотрудников архива нужно решать в рамках политики мотивации всего персонала организации и в целях ее стратегического развития. И тогда видится возможным и необходимым комплексный подход к решению вопроса материальными и нематериальными способами, который уже предлагали в рассмотренных нами работах [4, с. 225] (Soloveva, 2009, р. 225).

В нашем случае хотелось бы подчеркнуть важность для мотивационного аспекта выполнения архивом новых функций: участие в разработке корпоративных мероприятий, приуроченных к важным событиям из истории фирмы; оповещение о датах из корпоративной истории; организация экскурсий по музею или территории завода; работа со стажерами и практикантами; аналитическая работа или научные исследования, например, для создания такого продукта, как «история фирмы» или подготовка материалов для сторителлинга.

Подобные мотивационные мероприятия, как мы видим, особенно актуальны для компаний, достигших зрелой стадии развития, готовых от архивохранилища перейти к созданию архивно-информационной службы, видящих коммерческую и репутационную выгоду от грамотного и эффективного управления системой сохранения и использования корпоративного наследия. Архивисты (или все же менеджеры АИС) совместно с заинтересованными в их развитии представителями каждого эшелона управленческого аппарата – это уже управленческая команда, способная решать задачи стратегического, тактического и оперативного управления архивом.

Управленческая команда архива организации

И тут мы подходим к возможностям моделирования управленческой команды, которые нам предлагает теория управления изменениями и стилевой менеджмент Ицхака Адизеса [3, 6–8] (Adizes, 2009; Adizes, 2012; Adizes, 2008; Adizes, 2012) и современный подход к формированию комплементарной управленческой команды, представленный, например, в работах И.Н. Дрогобыцкого [9, 10] (Drogobytskiy, 2012; Drogobytskiy, 2022). Последний вслед за многочисленными работами И. Адизеса рассматривает, опираясь на традиционные типы темперамента (гиппократовские: холерик, флегматик, сангвиник и меланхолик), четыре функциональные группы менеджмента: исполнение/продуцирование (Р), администрирование (А), предпринимательство (Е) и интегрирование (I). В рамках данной функциональной модели характеризуются менеджеры различных типов и стереотипы их управленческого поведения, то есть из «особенности натуры» вытекают «особенности мировосприятия», что определяет «особенности управленческого поведения» [9, с. 49] (Drogobytskiy, 2012, р. 49).

Цели и задачи архивного дела организаций (по 125-ФЗ) попробуем соотнести (табл. 1) с ключевыми функциями управления (по А. Файолю) и с базовыми функциями менеджмента (по И. Адизесу). Каждую цель архивного дела сопоставим с одной из функций управления, названной ключевой (более других, на наш взгляд, акцентированной), исходя из приоритетности ее качественного выполнения для эффективного достижения соответствующей цели, что, безусловно, не отменяет значения трех других функций. Установим параллель с базовыми функциями менеджмента, чтобы не только показать важность психологического подхода в вопросе управления, но и в управлении архивным делом в том числе, но также, как сказано в работах И.Н. Дрогобыцкого, чтобы сделать ставку «на теорию управления изменениями Ицхака Адизеса как наиболее предпочтительный путь перевода менеджмента из сферы искусства в сферу инженерной науки» [9, с. 43] (Drogobytskiy, 2012, р. 43).

Таблица 1

Соотнесение целей и задач архива организации с функциями управления

Менеджер-предприниматель (приоритетная функция – планирование) нацелен на активные действия, дающие результативность, на прогнозирование, на инновации. Все это требует креативности мышления и оптимистического настроя. Менеджер-исполнитель быстро приступает к работе, легко включается в ее задачи, действует во многом автоматически, упорно, целеустремленно, предпочитает сам участвовать в реализации производственного процесса. В классической функциональной модели менеджер-исполнитель отвечает за организацию. Менеджер-администратор обеспечивает порядок, организованность, ритмичность и точность производственного процесса, следит за соблюдением всех нормативов и стандартов, внимателен к деталям, старается документально фиксировать все факты хозяйственной жизни. Поэтому контроль, как составляющая классической функциональной модели, во многом остается за менеджером-администратором. Менеджер-интегратор реализует координационную компоненту функциональной модели управления, от него требуется системное видение текущей ситуации, умение объединить индивидуальные представления всех участников управленческого процесса в общее видение управленческой команды [10, с. 14–15] (Drogobytskiy, 2022, р. 14–15).

Функциональная модель комплементарной управленческой команды (по И.Н. Дрогобыцкому) позволяет сформировать весь менеджмент (дирекцию) компании, что делает ее универсальной. Мы же применим ее по отношению только к одному блоку – архиву организации. Заметим, однако, что типовая подсистема менеджмента, такая как «Управление документами», в теории отнесена к одной функциональной группе «Администрирование» (А) наравне, к примеру, с такими же подсистемами, как «Информационный менеджмент» или «Управление проектами». При этом, как мы понимаем, в каждой из этих подсистем необходимо присутствие менеджеров трех других функциональных групп.

В нашем случае для системного управления архивом организации предложим следующую модель управленческой команды. Для каждого из четырех уровней управления проранжируем базовые функции менеджмента и определим минимальный и оптимальный код PAEI, которым можно руководствоваться при отборе кандидатов на должности соответствующего уровня управления (табл. 2).

В основе методики формирования управленческой команды архива исходим из того, что: 1) не существует идеального менеджера, который все четыре базовых функции одинаково успешно реализовывал бы (код PAEI – комбинация больших букв); 2) отличный менеджер обладает способностью реализовывать две или три базовые функции хорошо, а одну на удовлетворительном уровне (например, код paEI или код PAeI); 3) хороший менеджер выполняет хотя бы одну базовую функцию хорошо, а другие – удовлетворительно (например, код pAei – комбинация с одной большой и тремя малыми буквами); 4) приемлемый менеджер не может выполнить одну из базовых функций, но другие три исполняет удовлетворительно (код pA_i – комбинация с пропуском в соответствующей позиции).

Таблица 2

Должностные требования к стилю руководства в части системного управления архивом организации

2-е место следует отдать функции E «предпринимательство», поскольку первому лицу необходимо стратегическое видение перспектив получения выгоды от сохранения наследия компании, ему необходимо обладать определенной харизмой, чтобы увлечь своими идеями персонал. Причем менеджмент корпоративного архивного дела должен быть направлен на более рациональное использование (как материальных, так и человеческих) ресурсов компании для выполнения поставленных задач.

Дальнейшее ранжирование базовых функций зависит от того, насколько понимание того, что управление архивом должно быть системным и постоянно совершенствующимся, уже присуще корпоративной культуре организации. Если архив в зачаточном состоянии, то от руководителя требуется определенная целеустремленность и конкретные знания в предметной области – функция P/р «исполнение». Понимание того, что придется столкнуться с целым рядом управленческих проблем: от поиска и найма персонала, мотивации труда архивистов, выделения финансовых ресурсов для архивной службы до организации работ с подразделениями и контроля над деятельностью архива. Если в организации уже создана и постоянно развивается система управлением архивом, то нужен рациональный методичный и рассудительный руководитель – функция A/а «администрирование».

Второй уровень управления – это обычно эшелон заместителей генерального директора по отдельным направлениям деятельности и нередко одновременно руководителей подразделений, которых следует вовлечь в сохранение корпоративной памяти. Речь может идти об отдельном подразделении (Архив организации, Музей компании, Архивно-информационная служба, Музейно-архивная служба предприятия и т.п.) или об архивном отделе, выделенном в границах иного структурного подразделения (Административного департамента, Маркетингового департамента, Департамента по связям с общественностью, Службы управления персоналом или Бухгалтерии и т.п.). Многовариантность организационной структуры управления, созданной в компании, продиктует минимальные и оптимальные требования к кандидатам на вакансию (pAеi – pAEi).

Так или иначе, «усредненный» руководитель подразделения хоть и смотрит в будущее (разрабатывает перспективные планы развития архива организации, следит за рыночными трендами в архивной отрасли), но занят настоящим с опорой на прошлое. Его задачи по «хранению, комплектованию, учету и использованию» архивной информации, прежде всего, должны достигаться в рамках закона. Он должен точно и в полном объеме соблюдать все действующие нормативно-правовые документы как общероссийского, отраслевого, так и локального уровня. Учитывая, что государство выдвигает только рамочные требования по организации корпоративных архивов, бóльшая часть вопросов регулирования деятельности архивов отдается на откуп самим организациям. А, значит, обязанности по разработке локально-нормативных актов (Положения о профильном структурном подразделении, должностных инструкций его сотрудников, номенклатуры дел, рабочих руководящих рекомендаций и других циркуляров) выносят базовую функцию А «администрирование» на первый план. И «усредненный» руководитель архивного подразделения играет, прежде всего, роль менеджера-администратора.

Текущая деятельность руководителя архива связана также с налаживанием коммуникаций с другими подразделениями компании, с информированием топ-менеджеров (например, с предоставлением в подразделения по связям с общественностью аналитических справок об истории компании с обзором финансовых, кадровых, технологических показателей). В силу значительной численности клиентуры архивной службы (внутренние подразделения, государственные органы, бывшие сотрудники и т.д.) и широкого спектра адресованных ей информационных запросов функцию I «интегрирование» резонно поставить на 2-е место в коде ее руководителя. Для совместной работы потребуются инициативные, творческие, экономически выгодные подходы, а значит, логично 3-й ранг присвоить функции Е/е «предпринимательство». Тогда исполнительская функция Р/p получает последний 4-й приоритет.

В работах Адизеса речь идет, прежде всего, о руководителях, топ-менеджерах и лидерах. Мы же применили его подход не только к первым лицам компании, но и к рядовым сотрудниках, что относительно архивной службы абсолютно оправдано. Нередко в штате компании присутствует лишь один сотрудник (архивист или архивариус), который, с одной стороны, должен нести ношу всех базовых функций менеджмента, а с другой – абсолютно, в силу объективной невозможности оправдать ожидания, имеет «пробелы» в их реализации. К примеру, наладить взаимодействие с другими подразделениями (для того чтобы сдать/принять документы в архив, скомплектовать архивные дела, сформировать комиссию экспертов и т.п.) – массив непосильной работы для одного архивиста.

Поэтому на третьем уровне управления архивом организации рассмотрим заместителей руководителей структурных подразделений (при создании отдельных структурных подразделений под нужды архива) совместно с главными и ведущими специалистами (для случаев исполнения архивных функций неспециализированными подразделениями).

Обобщенно эта группа менеджеров в деле организации архива компании берет на себе функции по креативности, по выработке новых конечных продуктов, созданных на базе архивной, ретроспективной информации. А значит, на 1-е место выходит базовая функция E «предпринимательство». Будь то печатная продукция или информация для сайта компании (по ее истории – для PR-специалистов), материал для новой программы тренингов (по адаптации персонала – для кадровиков) или сводные аналитические таблицы ретроспективных данных (по продуктам – для маркетологов, по технологиям – для производственников, по затратам – для финансистов или по рекламациям – для контролеров качества). Так или иначе, в данном случае у менеджеров среднего звена – роль менеджеров-предпринимателей.

В основе подготовки «исходящей» архивной информации лежат все же нацеленность на получение результатов, аналитические способности, забота об эффективности работы с архивной информацией, что выдвигает базовую функцию Р «исполнение» на 2-е место. Дальнейшее ранжирование базовых функций на этом уровне управления будет зависеть от распределения задач между сотрудниками архива. Если заместитель начальника будет действительно заместителем первой роли начальника-администратора, то А/a-функция «администрирование» (контроль учетных операций с архивными документами) получит 3-й ранг, а I/i-функция «интегрирование» – лишь 4-й ранг. Если главный специалист АИС будет отвечать за сбор документов и шире – информации для архива, что подразумевает широкое общение, проведение опросов, интервьюирование персонала, сбор материалов, участие в выставках и другие формы коммуникации с внешней средой, то I/i-функция «интегрирование» «обгонит» А/a-функцию «администрирование». Таким образом, для обобщенной группы менеджеров среднего звена в деле организации архива компании мы рекомендуем стилевые требования к кандидату: минимальные – по коду pаEi, оптимальные – по коду РаEi.

Что касается последнего четвертого уровня в структуре управления, то здесь по большому счету приходится говорить не про полноценное управление (за специалистами низшего звена обычно не оставляют подлинных менеджерских функций по руководству процессами), а лишь про «продуцирование», про функцию «исполнение» (Р). Ведь именно она востребована у архивиста, если архивная ретроспективная информация активно привлекается (на определенном жизненном цикле компании) для разработки бизнес-решений (по росту результативности, эффективности процессов, развитию персонала и т.п.). А значит, перед нами менеджер-исполнитель.

Когда же для архива компании на первое место выходят лишь задачи по надлежащему учету, квалифицированной, методически выверенной работе, то речь идет, прежде всего, о профессиональном «администрировании» (А), часто менее творческом, более рутинном и монотонном процессе. Технические работы архивиста: подшивка, нумерация, переплет, оформление обложки дела, составление описи и др. Более творческая работа – составление исторических справок, в которых фиксировались бы все структурные изменения, произошедшие в данной организации за определенный период.

Ранжирование же остальных базовых функций в архивном деле компании будет определяться тем местом и той ролью, которые отведут архивистам. Как минимум удовлетворительной оценки в навыках по расширению кругозора сотрудников компании (I/i «интегрирование») потребуется от архивариуса, когда на ежедневной основе надо будет продвигать идеи и поддерживать ценности по сохранению корпоративного наследия. Архивист буквально должен символизировать своей должностью архиважное значение своей деятельности, на постоянной основе заботиться о повышении своей квалификации, совершенствовать и развивать имеющиеся и приобретать новые навыки (своеобразное проявление функции Е/e «предпринимательство» по отношению к самому себе).

Для четвертого уровня в структуре управлении для специалистов низшего звена видятся допустимыми пробелы в PAEI-кодировании. Примеры требований к кандидатам приведены в таблице 2: минимальные (Ра_i-код: архивист с хорошими навыками по комплектованию архивного фонда компании, с удовлетворительными способностями по контролю над учетными операциями с архивными документами, со средним коммуникативным даром, но не мотивированный на развитие себя и своей службы) и оптимальные (Ареi-код: архивариус обладает хорошими узкоспециализированными профессиональными навыками, имеет удовлетворительные оценки касательно видения перспектив своей карьеры, будущего архивного дела и значения своей работы для компании в целом).

Рассмотрим одну из распространенных ситуаций. В компании уже есть толковый архивист или архивариус (РАеi-код), но в связи с появлением архивно-информационной службы открывается вакансия главного специалиста или заместителя начальника АИС. В этом случае желательно ограничиться соответствием кандидата минимальным должностным требованиям (раЕi-код). Если же взять человека с оптимальным на эту должность кодом (РаЕi), то это приведет к значительному присутствию Р-составляющей, и в погоне за краткосрочной результативностью будет упущена возможность развиваться инновационно, интеграционно, с заделом на долгосрочную перспективу. Такие работники архивной службы, например, могут считать потерей времени участие в рабочих совещаниях по поводу разработки и согласования локальных актов, направленных на рост эффективности работы архива организации.

Существенное присутствие элемента А приведет к формализации работы архива, когда для его работников рост эффективности будет начинаться и заканчиваться буквой закона, параграфом регламента или пунктом циркуляра. Работая по принципу «все, что не разрешено, запрещено», они заглушат инициативу на корню. Усиление Е-контингента приведет к тому, что работники архива будут больше говорить о планах работы, чем работать, больше инициировать действия, чем действовать, больше оценивать решения, чем принимать их и контролировать их реализацию. Избыточное присутствие I-персонала в команде архива может зациклить команду на согласовании действий, на проблемах командообразования, на выяснении мнений всех заинтересованных лиц и уведет команду от реализации, да и от контроля выполнения принятых решений.

Заключение

Таким образом, описанные в статье требования к стилю руководства в части системного управления архивом организации могут стать подспорьем при отборе и расстановке кадров, если руководствоваться следующим:

– стиль руководства кандидата на вакантную должность должен сочетаться с характером решаемых задач из круга обязанностей этой должности;

– члены управленческой команды должны быть носителями разных стилей;

– стиль руководства кандидата на вакантную должность должен удовлетворять требованиям текущего состояния команды.

Системное управление архивом (архивно-информационной службой) коммерческих организаций требует от них / для них компетентной команды, которая была бы уравновешена и по функциям управления, и по стилю руководства, что необходимо для выполнения архивом целей, определенных государством, и задач, выдвигаемых современными реалиями по сохранению архивной, ретроспективной информации, использованию корпоративного наследия.