Мультидисциплинарные команды как фактор устойчивости компаний в современных условиях

Введение

Устойчивость компании непосредственно связана с ее поступательным развитием. Устойчивость предполагает быстрое восстановление после внешних ударов и достижение организационных целей независимо от обстоятельств. В VUCA мире устойчивость компаний во многом детерминирована эффективностью командной работы, а потеря устойчивости, как правило, характерна для компаний, предпочитающих традиционный уклад, организованный по функциональному принципу при авторитарном управлении.

Опора на agile и командную работу формирует мультифункциональную организацию, ориентированную на клиента и продукт. Реализовать эту ориентацию и обеспечить конкурентоспособность компании призваны мультидисциплинарные команды. В последние годы они очень хорошо зарекомендовали себя в медицине и социальной сфере. Но для них имеется значительный потенциал также в других отраслях, что показывает, в частности, успешный опыт мультидисциплинарных команд в нефтегазовых компаниях.

Цель данного исследования - выявление особенностей мультидисциплинароных команд (МДК) и организационных условий эффективности их работы. Для этого решаются ряд исследовательских задач, а именно: проанализировать отличительные черты мультидисциплинарой команды, выявить ее сильные и слабые стороны; определить факторы и подходы к эффективной работе МДК.

Научная новизна данного исследования заключается в сравнительном анализе подходов к организации работы мультидисциплинарных команд (проектный и продуктовый), а также выявлении ключевых условий их эффективности.

Методология исследования базируется на таких общенаучных методах, как синтез, анализ, сравнение, аналогия и системно-структурный подход.

Особенность мультидисциплинарных команд

В любой компании многие процессы предполагают групповую работу, при которой стабильный состав сотрудников регулярно взаимодействует, решая общие задачи, и имея общие интересы. Это обычные рабочие группы, которые сознают, взаимодействуют и чувствуют друг друга как целое, как правило, в рамках определенного функционала. Рабочие группы характеризуются определенной степенью взаимной зависимости ролей и ресурсов, взаимной ответственностью за общий результат и более-менее благоприятным климатом в коллективе. Не каждая рабочая группа становится командой, да и не каждой надо быть командой.

Большинство экспертов сходятся во мнении, что команда складывается из небольшого числа людей с дополняющими друг друга способностями, которые преданы общей цели, активно способствуют реализации вытекающих из нее задач, проявляя взаимную ответственность [2]. Особенности команд и командной работы зависят от ряда факторов, а именно, цель, продолжительность работы команды и функциональные роли ее членов (четко определенные или взаимозаменяемые) [14].Эксперты особо подчеркивают такую отличительную особенность команды как положительная взаимозависимость ролей и ресурсов при сохранении различий между ее членами [11, p.25-26]. Итак, команда – это особый вид рабочей группы, которая отличается более высоким уровнем взаимной зависимости и ответственности, высоким уровнем доверия друг к другу, тесной и свободной коммуникацией, наличием общей цели и общих ценностей. В команде сотрудники сплочены и охотно общаются не только для выполнения общей задачи, но неформально вне ее.

В соответствии с особенностями состава команды и направлении деятельности выделяют два типа команд [14]:

1. Функциональная команда, созданная на основе четкой системы организационного руководства и подчинения. Команда состоит из специалистов, которые призваны решать проблемы, реализовывать проекты в рамках ограниченных полномочий и ответственности. Деятельность этого типа команды более эффективна в традиционных иерархических компаниях в условиях стабильного, слабо развивающегося и предсказуемого рынка.

2. Мультидисциплинарная команда объединяет специалистов (чаще ключевых) из ряда организационных подразделений, или партнерских организаций, чья компетентность позволяет найти и реализовать наиболее оптимальное решение сложной и трудной проблемы. Объединение взаимно дополняющих способностей и возможностей членов создает синергетический эффект и формирует высокий потенциал мультидисциплинарной команды. Этот тип команды, как правило, характеризуется высоким уровнем адаптивности к меняющейся среде. Деятельность этого типа команды более эффективна в компаниях, который создали условия для работы команд на всех уровнях управления и действующих на быстро меняющихся и плохо предсказуемых рынках.

С учетом разнообразия профессионального и личностного состава, и задач, ради которых создаются такие команды, к членам МДК предъявляются высокие требования в отношении над-профессиональных компетенций - совокупности личностных характеристик, которые детерминируют ее самоорганизацию, установку к самостоятельным действиям по адаптации к меняющейся ситуации [3]. Управлять такими командами также сложнее, чем функциональными, а также МДК требуют больше организационных ресурсов для своего непрерывного развития. Но эффект от их работы того стоит.

Специалисты выделяют ряд моделей мультидисциплинарных команд [5]:

· Междисциплинарная модель – команда экспертов из разных структурных подразделений и областей, которая создана под конкретный проект, действует скоординировано на основе регулярных встреч.

· Мультидисциплинарная модель – команда относительно независимых экспертов из различных структурных подразделений и областей, включая внешних экспертов, объединенных решением общей задачи.

· Трансдисциплинарная модель–команда, состоящая из экспертов в конкретных областях создаваемая для решения ситуационных задач и привлекаемая в качестве дополнительного ресурса.

Лидером МДК может быть как специально назначенный руководитель, так и внешний координатор. Также на практике используются разные подходы к организации работы МДК, в частности члены МДК могут обладать достаточно высокой автономностью в выполнении своих задач; не иметь четко определенного регламента встреч, а собираться исключительно для решения конкретной проблемы.

Мультидисциплинарные команды имеют как свои сильные стороны, так и недостатки (таб.1)

Таблица 1 Достоинства и недостатки мультидисциплинарных команд

Б. Шапиро обратил внимание на такую особенность мультидисциплинарной команды, как способ работы «бок о бок, но порознь» - на фоне доверия к каждому члену команды осуществляется контроль со стороны других членов. Эта особенность может создавать проблемы удовлетворения клиентов. Так, рекомендации, которые предлагаются мультидисциплинарной командой, зачастую носят изолированный и нескоординированный характер, как «меню с различными опциями». По этой причине проекты мультидисциплинарных команд не всегда успешны, а команды нарушают сроки и бюджеты [5].

На сложность управления командами и проблемы их неэффективности также неоднократно обращал внимание Р. Хэкман [4]. Ричард Хэкман сформулировал совокупность требований, соблюдение которых позволит эффективно работать команде [12]:

· Четкие границы команды, когда все члены понимают и принимают состав своей команды, как и внешние руководители. Этот состав должен быть стабильным, состоять из профессионалов, которые нужны для достижения цели. Для эффективной командной работы лучше исключать из ее состава токсичных и балластовых людей.

· Выбор правильного направления для своей работы, постановка достаточно амбициозной и мотивирующей цели перед командой. При этом надо быть готовым к всплеску эмоций и управлению групповой динамикой.

· Создание разумной структуры команды, при которой ее численность соответствует цели, распределение задач между членами происходит со смыслом и значимостью. Важное условие успеха - команда действует на основе признанных и четких правил как основы совместной работы.

· Компания обеспечивает команде благоприятные условия для работы- структуры и системы управления поддерживают и поощряют результативную командную работу, а не препятствуют ей. Команде без проблем предоставляют все необходимые для работы ресурсы - рабочие помещения, необходимую технику, время, а также своевременно обучают и вознаграждают.

· Менеджмент обеспечивает команде коучинг для помощи в создании эффективного взаимодействия и процессов. При этом важно, чтобы коучинг использовался не как разовое формальное вмешательство в командную работу при появлении проблемы, а как постоянный процесс развития команды.

Типичной мультидисциплинарной командой может быть команда топов, призванная обеспечить успех реализации бизнес-стратегии. Значимость такой мультидисциплинарной команды и эффективность ее работы стремительно возрастает с ростом неопределенности внешней среды. Успешная стратегия в VUCA- среде основана не только на выборе правильной цели, связанной с созданием ценности для потребителей, и разработке программы действий, но и гибкость тактических ходов, быстрая смена приоритетов. Именно командная работа топов призвана обеспечить своевременность реакции на вызовы [13]. Мультидисциплинарность команды стратегического управления обеспечивает комплексность решений, координацию крупномасштабных изменений, необходимых компаниям для адаптации к турбулентной среде [10]. Комплексность проявляется в соблюдении баланса между финансовой, операционной, технологической, организационной и репутационной устойчивостью компании.

Наличие команды топов недостаточно для успешной и своевременной реакции компании на вызовы турбулентной и неопределенной внешней среды. Так, в передовых компаниях в последнее время хорошо зарекомендовали себя так называемые "красные команды" из числа экспертов в различных сферах для проверки решений топов, выявления их потенциальных недостатков или чрезмерно оптимистичных предположений.

Регулярные коммуникации в МДК и между ними - залог успеха интеграции ключевых сотрудников и сопротивления организации разрывам под давлением внешних обстоятельств, что может привести к созданию внутренней VUICA среды. Для этого большинство компаний расширяют круг мероприятий и ритуалов на командном уровне, которые позволяют МДК сохранять ритм и темп работы, сплачиваться. Для этого зачастую используются платформы для взаимодействия, быстрого и эффективного принятия решений по мере изменения ситуации. Так, еще в 2019 году японская компания MSD Japan посредством МДК и agile превратилась в гибкую организацию, способную адаптироваться к меняющимся условиям и потребностям клиентов [20].

Сохранение лидерства на рынке во многом детерминировано успехом в создании экосистемы вокруг своей компании, что предполагает стирание традиционных границ компаний и формирование мультидисциплинарных команд, состоящих из представителей этой экосистемы [15]. Эти МДК партнерских организаций имеют большой потенциал для ценностного предложения клиентам.

Устойчивое развитие компаний в VUCA-мире посредством мультидисциплинарных команд возможно в том случае, если командная работа опирается на правильные подходы.

Современные подходы к организации мультидисциплинарных команд

Функциональные команды, как правило, действуют в рамках функционально-ориентированной модели управления, построенной методом "функциональных колодцев". Данная модель воплощает в себе принцип разделения функциональности структурных подразделений в соответствии с целями компании и их определенной независимости друг от друга. Каждый функциональный колодец (отдел маркетинга, финансов, закупок, цех и т.д.) и функциональная команда четко очерчена конкретной предметной областью деятельности. Основная проблема данного подхода - трудность интеграции функциональных колодцев и налаживания сотрудничества между функциональными командами. Функциональные команды в рамках своих процессов или проектной деятельности получают ограниченные полномочия и информацию. Между отдельными функциональными командами, как правило, нет горизонтальных коммуникаций или они сведены к минимуму. Поэтому руководитель функциональной команды не всегда может привлечь к работе того или иного специалиста из другого подразделения, поставить задачу перед смежниками. А те, в свою очередь, не рассматривают функциональную команду как своего внутреннего клиента, не склонны к сотрудничеству, что закономерно ведет к увеличению сроков выполнения работы и ее стоимости.

Данный подход имеет свои серьезные ограничения, такие как слабая персональная ответственность за результат, слабость клиентоориентированности организационной культуры и др. Типичной реакцией на проблемы в рамках функционально-ориентированного подхода - это создание новой функциональной структуры (колодца), ужесточение контроля и детализация регламентов не столько способствует решению проблем, сколько ведет к информационным разрывам и падению мотивации к сотрудничеству.

Проектный подход к организации МДК - это подход, при котором отдельные задачи команды рассматриваются как проекты, к решению которых применяются методы и принципы управления проектами, такими как каскадирование, управление по вехам, agile, Scrum, 6 Sigma. канбан, ЛИН и др. Проект можно представить как уникальную деятельность в рамках временных и финансовых ограничений, нацеленную на достижение определенного результата. Проектный подход уже можно отнести к традиционный организации работы как функциональных, так и мультидисциплинарных команд. Только функциональные команды не могут работать по agile. При традиционном проектном подходе зачастую команда нацелена на выполнения контракта. Именно поэтому многие проекты в современной турбулентной среде терпят фиаско – команды работали, бюджеты освоены, формально контракт выполнен, а клиент недоволен, поскольку получил не то, что ему было нужно.

Набирает популярность в последнее время продуктовый подход – это «способ выстраивания работы организации с фокусом на управление цепочкой создания продуктов таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять потребности клиентов» [17]. В данном случае под продуктом эксперты понимают некую ценность, которая стоит за тем ил иным товаром или услугой, предложение, которое решает насущные проблемы клиентов компании. Продуктовый подход предполагает управление продуктом – это «решения, направленные на развитие продукта и его сопровождение на всех этапах жизненного цикла: от исследования и создания до введения в эксплуатацию» [1]. Собственно, большинство МДК нацелены на данные задачи. Только одни МДК имеют внешнего клиента (например, организацию, закупающую в нефтегазовой компании продукцию нефтехимии или топливо), или внутреннего клиента (дочернее общество или смежное подразделение, цеха, которые используют продукцию или услугу междисциплинароной команды). В любом случае у каждой МДК есть клиенты, которые ожидают от ее работы определенные результаты.

В этом случае работу МДК можно представить как цепочку создания продукта, обладающего ценностью для клиента. Мультидисциплинарная команда создает механизм создания продукта посредством координации различных бизнес-процессов, структурных подразделений, территорий и, конечно, членов команды от получения заявки до отчета об ее результативном удовлетворении. Традиционное управление в большей степени ориентировано на процесс с текущим распределением функций или на проект с четко определенными целью, сроками и ценой. Продуктовый подход ориентирован на результата в виде жизнеспособного продукта и сроки его предоставления клиенту. При данном подходе цели гибкие и могут меняться в зависимости от развития ситуации и понимания клиентом своих желаний. Это позволяет создавать продукт, который конкурентоспособен, он ему полностью соответствует.

Управление продуктом на основе мультидисциплинарных команд позволяет расширить горизонт видения и наполнить смыслом работу каждого члена команды, как части единого пазла цепочки ценности. Лидер МДК становится владельцем продукта, который отвечает за создание цепочки и удовлетворение клиента. Командное взаимодействие в этой связи нацелено на своевременное выявление и устранение проблем функционирования цепочки создания продукта, сокращении сроков его создания, снижение издержек, повышение качества – решении задач, в которых заинтересована как компания, так и ее клиенты. Члены команды имеют полномочия принимать решения, гибко реагировать на ситуационные факторы.

Использование продуктового подхода в работе МДК позволяет преодолеть многие ее слабые стороны, поскольку позволяет выработать ритм командной работы, связать его с циклами постоянного совершенствования продукта на основе ключевых показателей эффективности, или метрик успешности. При старте работы мультидисциплинарной команды проводится объективный анализ актуальных данных по теме, чтобы избежать искажения восприятия и выбрать правильное направления для создания продукта. Далее следует исследование рынка, выявление реальных потребностей клиентов. После команда разрабатывает перечень основных функций и атрибутов продукта и на их основе разрабатывается его стратегия с учетом цикличности развития, новые функции вводятся последовательно.

На следующей стадии МДК запускает на рынок MVP (MinimumViableProduct) – тестовую версию продукта, которую в дальнейшем дорабатывают на основе полученной обратной связи до тех пор, пока не будет произведен эффективный продукт. После чего МДК переходит в постоянный режим его поддержки на основе отзывов клиентов.

Итеративность продуктового подхода предполагает использование Agile. О философии Agile и присущих ему методах командной работы уже много написано, в том числе нами [см, например, 7, 8]. Agile используется как в рамках проектного, так и продуктового подходов. Ключевыми факторами успеха данной методики являются наличие мотивированной мультидисциплинарной команды с широкими полномочиями, непрерывное обучение в деле членов команды, последовательность планирования, применение методов непрерывных улучшений и эффективная коммуникация.

Эксперты выявили различия между проектным и продуктовым подходами (таб..2).

Таблица 2 Сравнительный анализ продуктового и проектного подходов

Источник: Продукт VS проект: отличия подходов. Блог компании Factory5 . URL: https://habr.com/ru/company/factory5/blog/552226/ (дата обращения 02.03.2023)

Организационные трансформации для эффективности МДК

Командная работа, основанная на Agile в рамках проектного и продуктового подходов, позволяет компаниям достигать амбициозных целей, обеспечивает устойчивость в VUCA среде, а также значительно повышать производительность труда и вовлеченность сотрудников в проекты и процесс труда. Именно поэтому большинство компаний в той или иной мере и последовательности пытаются стать более гибкими, проводя для этого некоторые организационные изменения.

Нередко непоследовательные и фрагментарные организационные преобразования не столько способствуют успеху, сколько усугубляют организационные проблемы- у некоторых компаний растут издержки, растет текучесть среди талантов, растет неудовлетворенность клиентов. Но для полного успеха компании должны провести комплексные трансформации в организации и системе управления. Трансформации должно быть подвергнуто все: структуры, внутренние процессы, методы и способы взаимодействия сотрудников, организация работы, формы контроля и отчетности, методы стимулирования и т.д.

В рамках данного исследования будут рассмотрены только те изменения, которые непосредственно связаны с мультидисциплинарными командами и их эффективностью.

Первое условие обретения гибкости - это создание мультидисциплинарных команд как таковых. Попытки навязать Agile традиционным функциональным командам в рамках иерархической структуры и авторитарного управления обречены на провал. Создание мультидисциплинарных команд должно сопровождаться выравниванием иерархий, развития вертикального и горизонтального сотрудничества. Для многих компаний это большие организационно-культурные изменения, которые сложно реализовать на практике. Менеджмент компании, который понимают это правильно, устанавливает границы, в которых члены МДК наделяются полномочиями, сотрудничают и достигают значительных результатов. Но в большинстве случаев менеджмент не проводит все необходимые изменения, поэтому решения принимаются медленно и не всегда правильно.

Второе условие - кросс-функциональная трансформация для гибкости и устойчивости. Она предполагает снижение организационной иерархии, делегировании полномочий функциональным и мультидисциплинарным командам, создание и поддержание постоянно действующих каналов коммуникации и информации, поддерживающее обучение и непрерывное развитие с соответствующими приоритетами в планировании и бюджетировании.

Третье условие - это трансформация управления на высшем уровне - оно должно осуществляться командой топов на основе Agile. Обретение собственного опыта работы в данном формате существенно помогает топам в организации мультидисциплинарных команд и переводе некоторых функций на agile. Отсутствие данного опыта побуждает руководство придерживаться старых методов управления и коммуникации. На практике это приводит к тому, что МДК на более низком уровне, организованные по agile, работают проворнее, чем другие структурные подразделения и команды, работающими по-старому. Так нивелируется положительный эффект от работы МДК.

Четвертое условие - это морально-психологическая и организационная поддержка членов МДК для сохранения и развития у них мотивации на командную работу и инновации. Члены МДК сталкиваются со многими организационными барьерами в своей работе, они меняются сами, что приводит к изменению их ожиданий. Так, при столкновении с организационными барьерами высока вероятность роста неуверенности, угасания энтузиазма и профессионального выгорания. Профессиональное и личностное развитие членов МДК также формирует соответствующие ожидания в развитии своей карьеры и сопутствующих условиях труда. Менеджмент должен учитывать это и реализовывать соответствующие программы.

Одним из подходов для решения данной проблемы является «Спиральная организация». При данном подходе работа членов МДК, как и управление ими разделяется на две параллельные линии ответственности:

· Первая линия ориентирована на стабильность. За эту линию отвечает функциональные руководители членов МДК или специально назначенный функционально-ориентированный менеджер (для топов, к примеру), который следит за долгосрочной карьерой сотрудника и способствует разработке индивидуальной программы развития его компетенций.

· Вторая линия ориентирована на скорость. За эту линию отвечает ориентированный на рынок или продукт «менеджер по стоимости». Это может быть руководитель МДК или внешний лидер, который определяет приоритеты и отслеживает, чтобы члены мультидисциплинарных команд были задействован настолько гибко, насколько это необходимо для удовлетворения приоритетов и в соответствии с имеющимся потенциалом.

Этот подход позволяет быстро перераспределять сотрудников и членов МДК, избегая путаницы, связанной с традиционной двойной отчетностью, с одной стороны, и управлять карьерой в соответствии с ожиданиями всех заинтересованных сторон.

Заключение

Устойчивость компаний в VUCA - среде во многом зависит от степени гибкости организаций, наличия и эффективности работы мультидисциплинарных команд. Эти команды могут работать в рамках проектного и продуктового подходов, но на основе agile. Для эффективной работы МДК компании должны обеспечить совокупность условий и провести комплексные организационные изменения.

За рамками данного исследования остались многие аспекты управления мультидисциплинарными командами, например, управление групповой динамикой, методы стимулирования членов МДК, техники командного коучинга и пр.