Повышение эффективности производства через развитие культуры безопасности

У работника должна быть возможность, что называется, на сто процентов реализоваться в профессии, с максимальной пользой и отдачей применять свои знания, навыки, свое мастерство, повышать квалификацию и идти по ступеням карьерного роста, своевременно, а то и на опережение, осваивать новые компетенции, необходимые для модернизации производства. При этом каждый человек должен чувствовать себя защищенным: как в плане социальных гарантий, так и с точки зрения безопасности и охраны труда, а его работа – достойно, справедливо оплачиваться.

В.В. Путин,

Президент Российской Федерации [1] (Putin, 2018)

Один из универсальных и эффективных инструментов развития человечества – это способность людей объединяться в группы для достижения определенной цели. При объединении людей в различные организационные формы происходит закономерное увеличение эффективности использования совокупного человеческого потенциала, который обеспечивает адекватное решение текущих проблем, стоящих перед организаций или обществом. Наибольшая эффективность организации достигается при условии максимального раскрытия потенциала каждым его сотрудником.

Люди являются самым ценным активом организации, ее движущей силой, и от полноты раскрытия человеческого потенциала зависит успех и развитие не только организации, но и общества в целом.

Сегодня решение этой задачи очень важно для России. По подсчетам Всемирного банка, в промышленно развитых странах 75% общественного богатства составляет интеллектуальный потенциал и только 25% – природные богатства. В России же 84% общественного богатства составляют природные ресурсы [2, 3] (Elin, Elin, 2018; Kargalova, 2003). Это говорит о существующих огромных возможностях и перспективах развития России в двух ключевых направлениях: рационального использования природных ресурсов и раскрытия интеллектуального потенциала всех членов общества.

Ярким примером результативности раскрытия потенциала членов своего общества является Япония. Один из главных выводов, сделанный известным российским ученым-экономистом, профессором Н.А. Волгиным, который он получил в результате многолетних исследований социально-трудовых проблем в Японии, состоит в том, что именно ориентация на развитие собственного трудового потенциала вывела в свое время Японию из глубочайшего послевоенного кризиса, а затем выдвинула в первый ряд ведущих экономик мира: «японское чудо» совершили не высокие технологии, автоматы и роботы, а люди, их создавшие [4] (Volgin, 2022).

Цель настоящей работы – на примере решения проблем охраны труда продемонстрировать актуальность решения вопросов раскрытия потенциала человека и предложить решение, обеспечивающее осознанную вовлеченность сотрудников организации в достижение ее целей.

1. Этапы развития безопасности труда

Сегодня всем известна триада трудовой деятельности: оборудование (ресурсы) – процедуры – человек. При этом эта триада функционирует не сама по себе, а находится под управлением менеджмента для решения определенной задачи (рис. 1).

Рисунок 1. Ключевые составляющие трудовой деятельности

Источник: составлено автором.

При этом надо понимать, что развитие любого бизнеса, организации происходит не само по себе, а тесно связано с научно-техническим прогрессом. Цель каждого этапа этого прогресса – промышленной революции – радикальное снижение затрат человеческого труда на единицу выпускаемой продукции за счет революционного внедрения новейших средств производства. Это, в свою очередь, влечет изменения в организации и управлении производством.

Для того чтобы понять сущность происходящих сегодня процессов в области безопасности труда, необходимо четко представлять динамику ее исторического развития [5] (Bor, 1998). Отношение бизнеса к безопасности труда развивалось как адекватная реакция на революционные нововведения, которая, естественно, с некоторым запаздыванием проявляется в поиске и выработке эффективных решений, направленных на повышение уровня производственной безопасности и охраны труда.

Поэтому справедливо можно считать, что в своем развитии, наряду с четырьмя промышленными революциями, безопасность труда пережила и еще переживает свои четыре революции: от «Безопасность труда 1.0» до «Безопасность труда 3.0», а в скором будущем вступит в четвертый этап – «Безопасность труда 4.0» (рис. 2).

Рисунок 2. Этапы развития безопасности труда

Источник: составлено автором.

Первый этап «Безопасность труда 1.0» – этап технических решений – был ответом на первую промышленную революцию середины XVIII века, связанную с изобретением парового двигателя и началом перехода экономики на промышленные рельсы. Использование первых механизмов и машин вчерашними аграриями приводило к многочисленным травмам и авариям. Это потребовало от производителей механического оборудования разработки защитных мер по обеспечению безопасности персонала, которые были сфокусированы на поиске и реализации разнообразных инженерных и технических решений: ограждения; защитные кожухи, системы блокировок, аварийного отключения или торможения, звукового и светового оповещения о нарушениях целостности оборудования или механизмов и т. д..

Второй этап «Безопасность труда 2.0» – этап организационных и административных решений – возник на рубеже XIX-XX веков. Электрификация производства и его широкое распространение привели к созданию новых форм организации труда: конвейерное производство, работа в группах и т.д. Эти изменения требовали разработки эффективных административных и организационных решений, направленных на совместное безопасное осуществление трудовой деятельности многочисленными участниками трудового процесса.

Вершиной достижения этапа организационных решений можно считать разработку и принятие международных стандартов безопасности труда ISO 45001 (ранее – OHSAS 18001) [6], которые обладают двумя главными достоинствами:

— наличие четкой структуры и унификация подхода к построению систем управления безопасностью для предприятий и организаций различных отраслей экономики;

— риск-ориентированный подход, направленный на опережающее выявление и устранение опасных производственных факторов.

Теоретически решения первых двух этапов обеспечивают снижение травматизма до необходимого уровня, но на практике этого не происходит. И сегодня главное препятствие этому – человек и его поведение, поскольку к концу второго этапа развития безопасности он стал главным источником травматизма и самым слабым звеном в триаде производственной безопасности «оборудование – процедура – человек».

Третий этап «Безопасность труда 3.0» – этап поведенческой безопасности – ответ на третью промышленную революцию, начавшуюся в 1970-е годы, которая связана с массовой автоматизацией и роботизацией производственных процессов. Эта революция потребовала большой вовлеченности человека в сложных технологических процессах и существенного увеличения знаний для управления ими. При этом сильно возросла цена ошибок в области безопасности. В частности, по результатам расследования аварии 1986 года на Чернобыльской АЭС факт небезопасного поведения человека как источника системной причины происшествий получил собственное определение «культура безопасности», которое означает «такой набор характеристик и особенностей деятельности организаций и поведения отдельных лиц, который устанавливает, что проблемам безопасности атомных станций (организаций), как обладающим высшим приоритетом, уделяется внимание, определяемое их значимостью» [7]. Это означает, что на данном этапе уже человек становится главным объектом управления, который должен стать осознанным и вовлеченным участником трудового процесса.

Здесь надо сделать следующее важное замечание. Если на первом этапе специалисты по безопасности труда искали решения, рассматривая безопасность с точки зрения механизмов и оборудования, то на втором этапе они уже ориентировались на организацию и решение проблем производства с точки зрения интересов организации. Логично предположить, что на третьем этапе поиск эффективного решения необходимо осуществлять с точки зрения человека, ставя во главу угла его интересы с целью последующей их гармонизации с интересами организации. Тогда под культурой безопасности следует понимать совокупность ценностей, целей и убеждений человека по безопасному проведению работ. Такое толкование культуры безопасности открывает новые возможности для эффективного сотрудничества организации с человеком и гарантирует, что все предлагаемые организацией управленческие решения и инструменты будут адекватно восприняты сотрудниками.

Отсутствие заметных успехов в развитии культуры безопасности, по мнению автора, связано с отсутствием эффективного системного решения, которое на организационном уровне обеспечивало бы единый и целенаправленный подход к управлению поведением персонала организации. Хотя определенные успехи в этом направлении имеются и о них будет сказано ниже.

Четвертый этап «Безопасность труда 4.0» – этап интеллектуальных систем безопасности. Его начало следует ожидать ориентировочно со второй четверти XXI века как реакцию на широко обсуждаемую промышленную революцию «Индустрия 4.0», впервые озвученную правительством Германии в 2011 году [8] (Shvab, 2018).

Четвертая промышленная революция означает внедрение в экономическую деятельность современных достижений в областях физических, цифровых и биологических технологий: интернет и нейронные сети, передовая робототехника, 3D-печать, новые материалы, беспилотные транспортные средства, нано- и биотехнологии. Присутствие на производстве таких интеллектуальных технологий позволит создать умное рабочее место, умное производство, которые обеспечат контроль за соблюдением человеком требований безопасности, ограждая его от случайных и неумышленных ошибок и промахов.

Таким образом, все четыре этапа развития безопасности труда обеспечивают поэтапное снижение производственного травматизма и аварийности до определенного уровня и совокупно – практически до нулевых значений.

2. О новой парадигме трудовых отношений

Прежде всего следует обратить внимание на возросшее значение безопасности и охраны труда в деятельности организации. Сегодня отношение организации и ее сотрудников к вопросам безопасности труда является универсальным, простым и наглядным индикатором, который позволяет мгновенно оценить уровень управляемости любой компании. Как театр начинается с вешалки, так и об уровне управляемости компании, ее корпоративной культуре, качестве выпускаемой продукции или уровне услуг можно легко судить по отношению сотрудников к вопросам безопасности и охраны труда. Чем выше уровень культуры безопасности труда в организации, тем лучше управляемость организацией и тем выше все ее производственные и экономические показатели. Поэтому когда мы говорим о культуре безопасности, то фактически говорим о более глубоких вещах – об эффективности и управляемости компании.

Сегодня исследователи ищут новые эффективные организационные формы, которые обеспечивают большую вовлеченность человека в трудовую деятельность.

Французский исследователь Ф. Лалу в своей известной книге «Открывая организации будущего» выявил в истории человечества пять уровней развития организаций: от красных до бирюзовых [9] (Lalu, 2016). Эволюция организационных форм на каждом уровне своего развития последовательно направлена на повышение эффективности трудовых действий каждого члена организации.

Бирюзовые организации представляют собой наивысшую форму проявления этой эволюции, управление которых строится на общих ценностях и миссии всех ее участников. Движущей силой бирюзовых организаций являются самоактуализированные сотрудники, интересы и цели которых согласованы с целями и задачами организации. Самоактуализация по А. Маслоу означает «полное использование своих талантов и способностей, своего личностного потенциала» [10] (Maslou, 2019).

Гармонизация отношений сторон обеспечивает мощный синергетический эффект: в бирюзовых организациях происходит умножение сильных сторон всех участников трудовой деятельности на основе общих ценностей и целей, которая позволяет компенсировать слабые стороны отдельных сотрудников.

Исследование Ф. Лалу [9] (Lalu, 2016) открывает новые горизонты развития организаций и описывает ключевые характеристики деятельности этих организаций, но к сожалению, не дает алгоритм создания организаций бирюзового типа, что существенно ограничивает распространение этой идеи. Но в этом нет ничего удивительного, поскольку Ф. Лалу изучал вопрос и рассматривал деятельность организаций с позиций самой организации, ее работодателя, а не сотрудника компании, что и обуславливает, на наш взгляд, возникновение таких ограничений.

Революционный подход к построению новой организационной формы ведения бизнеса был выдвинут Даной Зохар [11] (Zokhar, 2017), который основан на концепции квантовой природы мира.

В квантовом мире человек рассматривается как квантовая личность, которая целостна, контекстуальна, способна к самоорганизации, обладает не только определенными навыками, но и потенциалом для развития, реализации своего предназначения [11] (Zokhar, 2017).

Поэтому для создания нового формата отношений организации и человека, который ориентирован на раскрытие потенциала человека и его осознанную вовлеченность в трудовую деятельность (по примеру бирюзовых и квантовых организаций), необходимо выстраивать отношения организации с сотрудником на принципиально новых основаниях.

Другими словами, если на первых двух этапах управление безопасностью труда со стороны организации осуществлялось в рамках парадигмы «система – орудие труда», то на третьем этапе (это уже ясно видно, что она не работает) необходим переход к новой парадигме отношений организации с человеком как «система – система».

В рамках новой парадигмы сотрудник является самостоятельной функциональной системой, обладающей характерными для нее свойствами, которая взаимодействует с другими системами организации для выполнения своих функций.

Это открывает новый взгляд на отношения организации с человеком, который фокусируется на сотрудничестве, а не на противостоянии [11] (Zokhar, 2017). Сотрудничество предполагает содействие человеку в раскрытии его потенциала, что увеличивает эффективность взаимодействия сторон и создает основу для возникновения синергетического эффекта в организации.

Новая парадигма «система – система» ориентирована на отказ от реактивного подхода к взаимодействию с сотрудниками и переход к новому проактивному подходу, который учитывает потенциал развития каждого человека и поэтому фокусируется «на то, что может быть, а не то, что есть» [11] (Zokhar, 2017).

3. ПСОБТ – инструмент вовлечения персонала в безопасную работу

Новая парадигма отношений «система – система» позволяет сформулировать новый подход к построению трудовых отношений, основанный на двух справедливых принципах:

1. Каждый сотрудник должен четко знать, что он может дать организации.

2. Организация должна предложить все необходимые условия и возможности для полного раскрытия потенциала сотрудника (зарплата является лишь гигиеническим фактором трудовой деятельности).

Отсюда следует, что смысл любого бизнеса, любой организационной формы объединения людей в своей глубинной сути состоит в содействии максимальному раскрытию и реализации потенциала человека. Понимание этого факта и его реализация являются источником успеха любой организации, любого бизнеса. Сегодня это уже стало достаточно очевидно, поскольку, по мнению П. Друкера, «возможность самореализации сотрудников» становится «ключевым фактором выбора места работы» [12] (Druker, 2012).

Понимание этого факта и соответствие организаций новой реальности XXI века являются залогом их успешного функционирования и развития.

Для выстраивания эффективных отношений в рамках новой парадигмы «система – система» для индивидуальной системы человека разработано описание системы «Персональная система осознанной безопасности труда» (ПСОБТ) [13] (Mazhkenov, 2018). Суть предлагаемого подхода основана на следующих простых утверждениях:

1. У каждого человека есть цель(и) в жизни.

2. Для достижения своей цели человеку необходимы определенные ресурсы и возможности.

3. Указанные ресурсы и возможности человек может получить от организации.

4. У организации есть собственные цели и задачи.

5. Для того чтобы получить и эффективно использовать имеющиеся у организации ресурсы и возможности, сотрудник должен согласовать свои цели и задачи с целями и задачами организации.

6. Согласование интересов сторон обеспечивает осознанную вовлеченность сотрудника в работу и безопасное осуществление им своей трудовой деятельности. Иначе, сотрудник понимает, что стремясь наилучшим образом реализовать цели и задачи организации, он фактически обеспечивает эффективное достижение своих личных целей.

7. Гармонизация отношений сотрудника и организации формирует необходимый уровень корпоративной культуры и обеспечивает высокую результативность труда.

Отсюда следует, что ПСОБТ – это персональная система безопасного осуществления трудовой деятельности, основанная на осознании человеком личных ценностей и целей, путей и способов их достижения и их согласования (гармонизации) с целями и задачами организации.

Этот подход к управлению поведением человека принципиально меняет его мышление в части безопасного отношения к труду и основывается на следующих базовых принципах:

1. Целеполагание – формирование у сотрудника целей высшего порядка.

2. Гармонизация – согласование целей сотрудника и целей организации.

3. Осознанность – объективный контроль сотрудником условий внешней среды и своего состояния для принятия эффективных решений.

4. Безопасность – базовый принцип мышления, направленный на постоянное и осознанное выявление и устранение угроз в ходе трудовой деятельности.

5. Системность – структурированность и взаимосвязь знаний, целей и убеждений сотрудника по безопасному проведению работы.

ПСОБТ включает в себя 7 ключевых элементов (рис. 3).

Рисунок 3. Элементы Персональной системы осознанной безопасности труда

Источник: составлено автором.

По сути, все эти элементы в той или иной степени присутствуют в организационной деятельности каждого человека, но они зачастую не только не развиты, но не всегда осознаются им.

Разработка ПСОБТ основана на принципах и подходах международных стандартов серии ISO, что обеспечивает удобство дальнейшего согласования элементов различных систем.

Каждый элемент методики включает в себя описание: ценности элемента для человека; задач – конкретных ориентиров, определяющих достижение ценности; плана действий – набора эффективных способов решения задач.

По сути, план действий – четко определенный последовательный порядок действий сотрудника с указанием перечня необходимых ему ресурсов, который обеспечивает эффективное решение задачи.

На уровне плана действий происходят согласование и гармонизация элементов данной системы с инструментами соответствующих элементов Системы управления охраной труда (СУОТ) организации. Другими словами, сотрудник должен определить, что он должен сделать для успешного решения задачи, и понять, какие ресурсы, инструменты, материалы ему могут потребоваться от организации, чтобы безопасно и качественно выполнить свою работу. Это осуществляется путем изучения и осознанного применения сотрудником конкретных технологий, методик, инструментов и инициатив работодателя по безопасности. А организация, в свою очередь, должна обеспечить его всем необходимым для этой работы (рис. 4).

Рисунок 4. Схема взаимодействия ПСОБТ с СУОТ организации

Источник: составлено автором.

Следует отметить, что сотрудник при взаимодействии с СУОТ организации – не в качестве подрядчика, а в качестве равноправного партнера – потребителя или заказчика работ или услуг, необходимых ему для безопасного осуществления своей трудовой деятельности.

Очевидно, что если цели сотрудников не гармонизированы с целями организации, то эффективность функционирования СУОТ всей компании низкая. Если гармонизированы – то высокая – возникает эффект синергии. Ведь мы всегда интуитивно ищем команду единомышленников, объединенных общей целью!

В доказательство действенности ПСОБТ приведу одну историю. На одном из предприятий, где работал автор, один сотрудник занимал руководящую должность в службе бурения. В какой-то момент он принял решение перейти на более низкую должность – должность бурового мастера. На новом месте он сформировал буровую бригаду и сделал ее лучшей на предприятии, а затем и в регионе. Этой бригаде поручали самые сложные и ответственные проекты, и их работа, конечно, хорошо оплачивалась. Трудиться в такой бригаде считалось престижным, и многие стремились попасть туда. Что же, по сути, сделал этот сотрудник? Он, прежде всего, определил свои цели и приоритеты в жизни. На их основе он выработал соответствующий план действий и гармонизировал его с целями и задачами предприятия. Такой подход позволил ему успешно двигаться в направлении своих целей и одновременно удовлетворить свои жизненные потребности в интересной работе, конкретных результатах деятельности, признании в коллективе, высоком доходе, в возможности уделять больше времени семье, своему хобби (за счет вахтового режима работы). В итоге от этого выиграли все – сотрудник нашел свое дело жизни, а предприятие получило подразделение, способное безопасно и качественно выполнять поставленные задачи.

Заключение

Сегодня стала очевидной необходимость осознанного и активного участия персонала организаций в ее деятельности, без которого невозможен дальнейший прогресс и развитие любого бизнеса. Для этого необходимо перейти к новой парадигме отношений «система – система» и рассматривать каждого человека как активную систему, которая подчиняется определенным законам и правилам, в соответствии с которыми следует выстраивать отношения.

Персональная система осознанной безопасности труда на примере развития культуры безопасности труда демонстрирует один из подходов, отражающий ключевые элементы выстраивания эффективных отношений человека с организацией, в центре которого стоят интересы сотрудника.

Достоинства ПСОБТ в том, что она:

· определяет новую стратегию управления безопасностью персонала, основанную на новой парадигме отношений «система – система»;

· предоставляет новые возможности для перехода на качественно новый уровень развития культуры безопасности труда и, как следствие, перехода на новый уровень производительности и эффективности труда;

· формирует новое мышление человека к вопросам безопасности труда на основе целей, что обеспечивает максимальную и осознанную вовлеченность каждого сотрудника в деятельность организации;

· создает новый партнерский формат отношения организаций со своими сотрудниками;

· представляет экологичный и универсальный инструмент управления персоналом, который позволяет управлять и вести за собой людей, не ущемляя их интересов.