Совершенствование управленческого процесса в условиях цифровизации экономики

Трубачеев Е.В.1
1 Московский государственный гуманитарно-экономический университет

Статья в журнале

Вопросы инновационной экономики
Том 11, Номер 4 (Октябрь-декабрь 2021)

Цитировать:
Трубачеев Е.В. Совершенствование управленческого процесса в условиях цифровизации экономики // Вопросы инновационной экономики. – 2021. – Том 11. – № 4. – С. 1415-1426. – doi: 10.18334/vinec.11.4.113883.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=48125294

Аннотация:
В статье рассмотрены тренды эволюции экономического процесса в России и мире под влиянием формирования индустрии 4.0. Исследованы системные трансформации, имевшие место в экономическом процессе в результате пандемии Covid-19 и систематизированы вызовы и возможности, возникшие в результате этих трансформаций применительно к управленческому процессу. Разработана система рекомендаций по совершенствованию управленческого процесса в условиях цифровизации экономики на основе анализа сильных и слабых сторон традиционных для России управленческих схем. Выбранная тематика актуальна, так как повсеместная цифровизация на уровне экономических и технологических процессов неизбежно потребует перестройки процесса управленческого. В рамках данной статьи автором предпринята попытка выявить как сильные, так и слабые стороны организации управленческого процесса с учетом рисков, связанных с перестройкой системы управления организацией на основе поддающихся оцифровке паттернов принятия управленческих решений. Целью работы при этом стала разработка системы предложений в области организации анализа готовности системы управления на предприятии к внедрению новаций, связанных с ее адаптацией к условиям цифровой экономики. По результатам исследования предложены конкретные меры по осуществлению адаптации системы управления организации к текущим реалиям цифровой трансформации экономики.

Ключевые слова: цифровизация, управление, экономика организации, модернизация

JEL-классификация: M11, M21, O31, O32, O33



Введение

Управленческий процесс по своей сути является процессом организации движения информационных потоков. Цифровые технологии, сфера применения которых лежит, прежде всего, в информационной плоскости, обеспечивают возможность фундаментальной реорганизации управленческого процесса. Вместе с тем осуществление такой реорганизации исключительно на основе изучения теоретических возможностей временной и бюджетной экономии нерационально, так как оно не будет учитывать неявно существующие институциональные, инфраструктурные и психологические условия реализации современного управленческого процесса.

Следует также отметить, что условием эффективной реорганизации управленческого процесса является готовность к такой реорганизации всех участников управленческого процесса. В случае неверной интерпретации инициатив руководства по реорганизации управленческого процесса на местах издержки, связанные с реорганизацией, могут оказаться выше экономического выигрыша, а в ряде случаев они могут создать системную угрозу с точки зрения выживания организации [1] (Kozlovskiy, Yunak, Kleymenov, Blagoveshchenskiy, 2020).

Таким образом, принятие решения относительно реорганизации управленческого процесса с учетом возможностей цифровизации должно приниматься исходя из текущей ситуации на рынке, состояния управленческой системы и краткосрочных и долгосрочных приоритетов развития организации.

Особенность цифровой экономики заключается в более сжатых сроках протекания изменений экономической конъюнктуры и, следовательно, сроках, доступных руководству организации для осуществления трансформации управленческого процесса. Период 2020–2021 гг., следующий за началом пандемии COVID-19 и началом более интенсивного внедрения цифровых технологий в управленческую и экономическую деятельность, в данном контексте является наиболее перспективным для трансформации управленческого процесса из-за вынужденного эксперимента по перестройке бизнес-схем значительной части организаций.

Основная часть

В рамках настоящего исследования автором проведен SWOT-анализ типовой ситуации, формируемой для управленческой системы решением о ее цифровизации.

Таблица 1

SWOT-анализ последствий решения об адаптации управленческой системы предприятия к условиям цифровизации

Сильные стороны
- формирование экономического «выигрыша» за счет оптимизации управленческого персонала;
- повышение качества мониторинга и контроля за счет использования цифровых технологий сбора, хранения и обработки информации;
- формализация системы управленческих отношений, снижение негативных последствий влияния человеческого фактора на результаты управленческого процесса;
- возможность дополнения инструментария управленческих методов инструментарием машинного анализа, такого, как big data анализ, кластерный анализ, цифровое моделирование последствий управленческого решения и т.д.
Слабые стороны
- возникновение дополнительных затрат на внедрение новых технологий;
- необходимость расширения компетентностной модели управленческого персонала за счет цифровых компетенций, необходимых для работы с выбранным оборудованием и программным обеспечением;
- потери, связанные с отторжением персоналом формальных деперсонализированных отношений;
- дополнительные финансовые потери, связанные с неверным экономическим моделированием, интерпретацией исходной информации и интерпретацией экономико-статистической информации
Возможности
- обеспечение большей гибкости предприятия с точки зрения оптимизации управления доходами и затратами
- расширение информационной базы, задействованной при принятии управленческого решения, и качества ее обработки;
- снижение потерь от человеческого фактора
Угрозы
- деградация системы управления из-за несоответствия институциональных основ управленческой системы и ее цифровой надстройки;
- деградация конкурентных преимуществ бизнес-модели компании из-за их чрезмерной привязки к персоналии руководящего состава
Источник: составлено автором.

Особенностью российского бизнеса является значительная его зависимость от институциональных установок и традиций. В системе управления важную роль имеет человеческий фактор, особенности восприятия личности руководителя, система социальных связей. Данное обстоятельство являлось причиной того, что длительное время процесс перестройки систем управления предприятиями сдерживался из-за нежелания владельцев и руководства бизнеса утратить положительное влияние человеческого фактора в ходе цифровой формализации управленческих процессов.

В этом контексте главным триггером перехода все большего количества компаний к использованию цифровых технологий послужила неспособность традиционных систем управления справляться с обработкой внешней информации. На рисунке 1 представлена оценка динамики изменения общих объемов информации, подлежащих обработке российским бизнесом в ходе принятия управленческих решений.

Рисунок 1. Оценка динамики изменения общих объемов информации, подлежащих обработке российским бизнесом в ходе принятия управленческих решений

Источник: [2] (Bataev, 2021).

Анализ представленной на рисунке 1 инфографики позволяет утверждать, что объем подлежащей сбору, обработке и интерпретации управленческими системами отечественных компаний информации увеличивался существенно быстрее, нежели количество и размер самих компаний.

Иными словами, в докоронавирусный период с точки зрения предпосылок адаптации управленческого процесса у условиям цифровизации в России сложилась противоречивая ситуация. С одной стороны, деловые обычаи и паттерны препятствовали видоизменению управленческих систем, с другой – сформировалась объективная управленческая необходимость цифровой трансформации [3] (Makovetskiy, Ryachkin, 2020).

Выявленное противоречие послужило причиной цифровой асимметричности бизнеса в России, что отразилось и на эффективности цифровой адаптации его управленческих систем. Наиболее четко данная асимметричность может быть проиллюстрирована на примере сфер, наиболее вовлеченных в обработку и управление информационными потоками, таких как банковский сектор. Цифровая асимметричность развития ведущих коммерческих банков России в начале 2021 года привела к цифровой инертности значительного количества небольших банков, в то время как крупнейшие банковские структуры, такие как Сбер, Тинькофф и ВТБ, уже реализуют экосистемные цифровые проекты.

Пандемия COVID-19 вынудила компании функционировать в условиях вынужденного эксперимента ускоренного внедрения цифровых технологий для организации управленческого процесса в условиях самоизоляции части работников [4] (Gromova, Timokhin, Popova, 2020). Отдельно следует отметить такие аспекты, влияющие на протекание управленческого процесса, как:

- необходимость обеспечение управленческого процесса в условиях перевода значительной доли сотрудников на дистанционный формат работы;

- необходимость принятия управленческого решения в условиях, когда часть критически значимых управленцев, находящихся в момент начала локдауна на территории иностранных государств, оказалась физически изолирована и не могла участвовать в разработке управленческих решений в стандартном формате;

- невозможность принятия управленческих решений, основываясь преимущественно на внутрирыночных факторах из-за значительной волатильности глобального рынка, требующих системных перестроек своей управленческой архитектуры фирмы.

На основе сопоставления выявленных вызовов для управленческих организационных систем периода пандемии COVID-19 в таблице 2 определена система инструментов по совершенствованию управленческого процесса в условиях цифровизации экономики.

Таблица 2

Векторы цифровой трансформации управленческих

систем организаций


Причина запроса на цифровую трансформацию управленческой системы
Система трансформационных мер по адаптации управленческого процесса
Цифровые элементы, вовлекаемые в управленческий процесс
1.
Рост востребованности организации дистанционного управленческого взаимодействия
- перестройка системы контроля деятельности сотрудников в условиях невозможности личного присутствия руководителя;
- формирование цифровой инфраструктуры организации управленческого процесса.
- разработка регламентов организации дистанционной работы и модернизация должностных инструкций и трудовых договоров;
- развитие программной и аппаратной инфраструктуры организации управленческого процесса
2.
Организация управленческого процесса в условиях физической разобщенности его субъектов
- развитие системы делегирования полномочий;
- перестройка процессуальных основ процесса принятия управленческого решения с максимальным вовлечением видеоконференций;
- централизация информационных потоков на основе использования облачных технологий
- расширение практики использования онлайн-конференций;
- формирование распределенных баз данных с управленческой информацией, доступной всем участникам с учетом прав доступа
3.
Несостоятельность оффлайн управленческих паттернов
- автоматизация систем сбора, обработки и анализа информации;
- дополнение экспертных технологий принятия управленческого решения инструментами цифрового анализа
- внедрение инструментов цифрового моделирования бизнес-процессов;
- расширение практики big data анализа и использования информационных ботов
Источник: составлено автором.

Рассмотрим каждое из направлений совершенствования управленческого процесса в условиях цифровой трансформации с точки зрения экономических последствий его внедрения с учетом постковидной практики.

Как было указано выше, до пандемии COVID-19 уже наблюдалась значимая дифференциация российского бизнеса по критериям вовлеченности к цифровой трансформации и готовности к осуществлению такой трансформации. Соответственно, для целей анализа экономической целесообразности расширения практики организации управленческого процесса на базе цифровых технологий отечественные компании должны быть ранжированы по критерию готовности к цифровой трансформации управленческих процессов (группы: высокая готовность, средняя готовность и низкая готовность) [5] (Timokhin, Bugaenko, Putilov, 2020). Оценка готовности сотрудников к обеспечению цифровой трансформации управленческого процесса на основе дистанционной работы и расширения практики использования цифрового взаимодействия представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Готовность сотрудников к дистанционной работе и расширению цифрового взаимодействия

Источник: [6] (Stoyanova, Lezina, Ivanova, 2020).

Как показала посткоронавирусная практика, для компаний со средним и низким потенциалами цифровой трансформации внедрение дистанционных форм работы и форм работы с широким использованием цифровых технологий создает следующие риски:

1. Риски снижения производительности труда сотрудников и экономической эффективности деятельности организации в целом из-за чрезмерной временной и финансовой запретности перестройки экономических и производственных процессов с учетом требований цифрового формата.

2. Риски снижения мотивации сотрудников и разрушения корпоративной культуры, в особенности для коллективов, состоящих в значительной мере из представителей старшего поколения.

3. Риски увольнения по собственному желанию наиболее ценных сотрудников, не обладающих необходимыми цифровыми компетенциями.

4. Риски саботажа цифровых форм взаимодействия и отчетности сотрудниками, особенно в ситуациях, когда цифровые и правовые компетенции управленческого персонала недостаточно развиты.

Решение по снижению последствий указанных рисков для организации видится в организации внутрифирменной системы повышения цифровой грамотности сотрудников. Современная образовательная среда характеризуется снижением средней цены соответствующих образовательных продуктов на фоне повышения их качества. В 2017–2020 гг. наблюдается рост популярности цифровых курсов повышения квалификации (EdTech-сервисов), как показано на рисунке 3.

Рисунок 3. Показатели динамики использования компаниями и сотрудниками услуг EdTech-сервисов, 2017–2020 гг., млн долл. США

Источник: [7] (Lyasnikov, Senin, Mileshina, 2021).

На фоне глобализации цифрового образовательного пространства следует указать еще один тренд – тренд на глобализацию рынка труда. Конкурентоспособность отечественного бизнеса, в том числе экспортного, в 2010–2021 гг. базировалась на более низкой стоимости рабочей силы внутри страны. Отток кадров за рубеж сдерживался эмиграционными барьерами, такими как социальная консервативность работника, языковые барьеры, неприятие работником эмиграционных рисков. Дистанционные EdTech-технологии и развитие дистанционных форм взаимодействия работодателя с сотрудниками создали условия для переориентации части национальной рабочей силы на запросы удаленного иностранного работодателя, готового платить большую заработную плату за труд той же самой квалификации. Таким образом, национальному работодателю требуется перестроить свою систему управления кадрами с учетом возросшей конкуренции на рынке труда. Данное утверждение касается в значительной мере и управленческих кадров.

В совокупности с требованием организации управленческого процесса в условиях физической разобщенности его субъектов, ставшим одним из условий устойчивости управленческой системы после пандемии COVID-19, можно констатировать следующее [8] (Putilov, Timokhin, Bugaenko, 2020). Цифровая экономика требует модульного построения управленческой системы. В качестве модулей в такой системе выступают участки, обеспечивающие реализацию обособленной управленческой задачи.

Модульное построение системы управления в условиях волатильности рынков труда и целевых рынков позволяет решить следующие управленческие задачи:

- снизить риски, связанные с возможным выбытием одного из элементов управленческой системы, в том числе выбытием системно значимого специалиста (руководителя);

- обеспечение гибкости управленческой системы и всего бизнеса в целом из-за заменимости отдельных модулей сообразно изменению экономических задач и рыночной конъюнктуры;

- обеспечение перманентной готовности управленческой системы к модернизации и обеспечению структурной реорганизации бизнеса с учетом расширяющегося экономического и производственного потенциала цифровых технологий.

По результатам исследования угроз и возможностей, создаваемых развитием цифровых технологий в управленческой сфере, автором предложен алгоритм совершенствования управленческого процесса в условиях цифровизации экономики (рис. 4).

Рисунок 4. Последовательность шагов по совершенствованию управленческого процесса в условиях цифровизации экономики

Источник: составлено автором.

Следует отметить, что находящиеся в 2019–2021 гг. в тренде цифровые технологии контроля в среднесрочной перспективе компаниям может быть рекомендовано дополнить внедрением цифровых инструментов «умной» диспетчеризации внутрифирменных логистических, производственных и экономических процессов на базе внедрения в деятельность организаций комплексных инструментов экономико-математического форсайт-моделирования бизнеса.

Заключение

Таким образом, по результатам проведенного исследования выявлено, что совершенствование управленческого процесса в рамках адаптации его к условиям цифровизации экономики не может осуществляться по единому шаблону из-за различной степени готовности внутренней среды организаций к подобной трансформации. Выявлены факторы, свидетельствующие как о готовности к цифровой трансформации управленческой системы организации, так и препятствующие ей на некотором этапе ее развития. Определены приоритетные направления, требующие цифровой трансформации в соответствии со сложившимися в 2020–2021 гг. трендами развития рынка труда и экономики в целом. На основе проделанного анализа разработан алгоритм совершенствования управленческого процесса в условиях цифровизации экономики для компаний, внутренняя среда которых подготовлена к цифровой трансформации.


Источники:

1. Козловский В.Н., Юнак Г.Л., Клейменов С.И., Благовещенский Д.И. Цифровизация производства: новый формат статистических инструментов управления качеством // Стандарты и качество. – 2020. – № 7. – c. 102-107.
2. Батаев А.В. Оценка развития технологий в сфере анализа и обработки больших данных // Цифровая экономика, умные инновации и технологии: Сборник трудов национальной (Всероссийской) научно-практической конференции с зарубежным участием. СПб., 2021. – c. 51-54.– doi: 10.18720/IEP/2021.1/12 .
3. Маковецкий М.Ю., Рячкин А.Ю. Современные тенденции развития экономики и управления в условиях цифровизации // Двадцать шестые апрельские экономические чтения: Материалы всероссийской научно-практической конференции. Омск, 2020. – c. 132-138.
4. Gromova E., Timokhin D., Popova G. The role of digitalisation in the economy development of small innovative enterprises // 10th annual international conference on biologically inspired cognitive architectures, bica 2019: Procedia Computer Science. Seattle, WA, 2020. – p. 461-467.– doi: 10.1016/j.procs.2020.02.224.
5. Timokhin D., Bugaenko M., Putilov A. The use of IT technologies in the implementation of the “economic cross” methodology in the “Breakthrough” project of Rosatom // 10th annual international conference on biologically inspired cognitive architectures, bica 2019: Procedia Computer Science,. Seattle, WA,, 2020. – p. 445-451.– doi: 10.1016/j.procs.2020.02.227.
6. Стоянова О.В., Лезина Т.А. Иванова В.В. Готовность компаний к цифровой трансформации и корпоративная культура // Управление бизнесом в цифровой экономике: Сборник тезисов третьей международной конференции «Сборник тезисов в цифровой экономике». Санкт-Петербург, 2020. – c. 17-23.
7. Лясников Н.В., Сенин А.С., Милешина О.Ю. EdTech-сервисы в системе непрерывного повышения квалификации работников в условиях пандемии COVID-19: проблемы и перспективы применения и развития // Вестник МИРБС. – 2021. – № 3(27). – c. 6-20. – doi: 10.25634/MIRBIS.2021.3.1 .
8. Putilov A.V., Timokhin D.V., Bugaenko M.V. The Use of the Economic Cross Method in IT Modeling of Industrial Development (Using the Example of Two-Component Nuclear Energy) // Brain-Inspired Cognitive Architectures for Artificial Intelligence: Advances in Intelligent Systems and Computing, vol 1310. 2020. – p. 391-399.– doi: 10.1007/978-3-030-65596-9_47.

Страница обновлена: 20.05.2022 в 09:31:04