Бережливое управление персоналом в условиях изменчивой VUCA среды

Елсуфьева К.Д., Макекадырова А.С.1
1 Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Россия, Москва

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 9, Номер 1 (Январь-март 2022)

Цитировать:
Елсуфьева К.Д., Макекадырова А.С. Бережливое управление персоналом в условиях изменчивой VUCA среды // Лидерство и менеджмент. – 2022. – Том 9. – № 1. – С. 233-244. – doi: 10.18334/lim.9.1.114286.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=48122450

Аннотация:
Основной задачей для всех организаций является повышение эффективности и обеспечение постоянного совершенствования внутренних процессов, обеспечивающих ее эффективную деятельность в рамках грамотного управления персоналом. В статье рассматривается накопленный опыт HR специалистов для дальнейшего широкого применения и внедрения современных инструментов и фреймворков Six Sigma в HR. Современной задачей для всех управленцев является соответствие требованиям внутри самой организации и активное продвижение в VUCA среде. Большое количество специалистов пытаются эффективно использовать весь спектр имеющихся методов и подходов, основанных на концепции бережливого производства. Одним из них является Learn – это методология фокусирования как на том, что создаёт ценность для клиентов или заказчиков, так и на возможности работать бесперебойно, выявляя узкие места и выполняя операции с меньшими затратами, а также создавая базу для постоянного совершенствования. В статье проведён анализ использования концепции Lean, которая предполагает под собой расширения прав и возможностей всех сотрудников, их вовлечение процесс производства, а также новый тип лидерства современных управленцев.

Ключевые слова: управление персоналом, бережливое управление, бережливое производство, Lean, VUCA среда, HRM, Six Sigma

JEL-классификация: M11, O15, O31, M54



ВВЕДЕНИЕ

Бережливое управление (Lean), основой которого является производственная система Toyota, является одной из самых важных управленческих инноваций ХХ века. В литературе управление цепочкой поставок Lean было связано с многочисленными аспектами производственной деятельности (производительностью, стоимостью, качеством и временем). Одновременно Lean оказывает прямое воздействие и на здоровье сотрудников на рабочем месте.

Зачастую концепция принятия бережливого производства ограничивается статической перспективой, которая не принимает во внимание различные фазы внедрения бережливого производства и, как правило, исключает из исследования практики управления человеческими ресурсами. Современные исследования в области управления инновациями и управления человеческими ресурсами подчеркивают тот факт, что интеграция конкретных практик управления человеческими ресурсами может значительно снизить влияние бережливого производства на здоровье человека на рабочем месте. Эти исследования дают критическое представление о взаимосвязи между бережливым производством и результатами производительности сотрудников. Однако изучение того, как внедряются методы бережливого производства и управления человеческими ресурсами, остается важной проблемой, поскольку совместное использование практик управления человеческими ресурсами не всегда может быть выгодным для сотрудников.

По итогам последних нескольких лет специалисты обсуждают стремительную скорость, с которой меняется мир, и формулируют новые стратегии развития стилей лидерства для организаций. Человечество не ожидало, что мир так быстро ускользнет в тень пандемии COVID-19, что изменится сам образ нашего мышления и действий и заставит нас определять «новую норму» жизни. По мере того как предприятия закрывались, а люди были изолированы, в том, как организации сталкивались с проблемами мира VUCA, наблюдалась полная смена ориентиров, что дало надежду на то, что человеческое упорство намного сильнее в преодолении любой неопределенности выживания.

В соответствии с вышеизложенным цель работы состоит в исследовании возможностей применения технологий lean в современных российских организациях. Для ее достижения были поставлены следующие задачи: изучить основные аспекты эффективности вышеуказанной технологии и показать возможности ее практического применения в условиях сложившихся реалий современной России.

Мировой кризис потрясает рынки и меняет характер конкуренции; исследователи и бизнес-лидеры давно утверждали, что теперь мы живем в «мире VUCA». Учитывая быстрые изменения, происходящие на социальном, экономическом, политическом и технологическом фронтах в нынешних условиях, пандемия COVID-19 стала прекрасным примером ландшафта VUCA.

Таким образом, подразделение HR в организации, по нашему мнению, должно играть активную роль в процессе улучшения внутренних механизмов как для того, чтобы быть максимально эффективными в отношении своих собственных услуг, так и для поддержки процесса в организации в целом.

Внедрение концепции бережливого производства влечет за собой значительные организационные изменения, что, в свою очередь, означает, что руководство компании изначально должно обратить внимание на изменения в управлении персоналом. Однако стоит отметить, что культурные изменения, приверженность и поддержка руководства компании являются одними из самых значимых препятствий для принятия людьми бережливого производства и могут замедлить процесс его внедрения. Поэтому серьезной проблемой является глубокое рассмотрение изменений, которые происходят в управлении персоналом в процессе принятия Lean.

При этом нет единого мнения относительно того, каким образом бережливое производство может повлиять на персонал, или о роли, которую играют кадровые практики в процессе реализации концепции. В остальном исследования рассматривают переход к Lean как единый процесс, в котором люди должны играть одинаковую роль. Таким образом, необходимо уделять основное внимание выявлению факторов успеха в управлении персоналом в процессе перехода к бережливому производству, различая этапы принятия и реализации, с целью создания плана действий, который облегчит этот процесс и позволит его улучшать.

В условиях жесткой конкуренции, изменчивости технологических и информационных рынков организации вынуждены постоянно пересматривать свои процессы для оптимизации затрат и повышения их эффективности [1] (Aldasheva, Melnikova, Runets, 2020). Но многие из них совершают типичную ошибку: пытаются проводить организационные lean-изменения, не разработав, во-первых, стратегический план действий по управлению человеческими ресурсами; во-вторых, не подготовив комплексный план преодоления сопротивления персонала организационным изменениям; в-третьих, «самое простое», персоналу предлагают самому ответить на вопрос – что такое lean-философия и какие конкретные результаты от внедрения lean-технологий он получит.

Изменчивость является неотъемлемой частью существования в условиях постоянной экономии человеческих ресурсов, удорожания их стоимости. Одним из решений основных тактических задач современных организаций является совершенствование системы развития и использования персонала в условиях VUCA-среды [2] (Gofman, Timoshchuk, 2021) и перехода на принципы бережливого производства. VUCA – Volatility (нестабильность), Uncertainty (неопределенность), Complexity (сложность), Ambiguity (двусмысленность).

Значение этих понятий раскрывается через их содержание.

Нестабильность – непредсказуемые, неустойчивые и внезапные изменения, которые происходят изо дня в день в деловой среде. Эти беспорядочные изменения могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия для деловой фирмы, но в большинстве случаев они оказывают отрицательное влияние, из-за чего лидерам сложно принять правильное решение за короткий период. Например, цены на товары могут быстро вырасти или упасть, а направление тренда при этом внезапно изменится.

Неопределенность – ситуация, в которой событие совершенно непредсказуемо или, можно сказать, совсем не ожидалось. Например, решения, которые имеют отношение к будущим результатам, которые не могут основываться на какой-либо отдельной информации.

Сложность – ситуация, состоящая из факторов, которые неразрывно связаны с множеством проблем, взаимодействием различных элементов с адаптирующими факторами. Фактически непредсказуемость считается отличительной чертой сложности.

Двусмысленность – ситуация, в которой много двояких неточностей. Разные люди интерпретируют событие по-разному. Есть много проявлений со стороны ясности события.

Среда VUCA в исследованиях о современном бизнес-контексте является одним из наиболее обсуждаемых терминов. Причина в том, что она объясняет все проблемы, с которыми сталкиваются современные компании для того, чтобы оставаться конкурентоспособными: применение передовых технологий, изменение бизнес-моделей, нехватка времени на адаптацию к изменениям, необходимость пересмотра подходов к управлению эффективностью. Следовательно, современные руководители и менеджеры заинтересованы в создании устойчивого конкурентного преимущества. Устойчивое конкурентное преимущество больше подходит для мира VUCA по причине того, что организация преуспевает в привлечении и удержании человеческих талантов, имеет эффективную экологическую политику и демонстрирует экономический рост. Таким образом, сложная среда VUCA заставляет организации сосредоточиться на создании своих устойчивых преимуществ, так как традиционное конкурентное преимущество не может работать в этом контексте.

Вопросы управления человеческими ресурсами во всем мире развивались с 1930-х годов, после эры науки, когда психологи начали изучать человеческие потребности и поведение [8] (Borobov, 2020). Психологи вместе с общественными активистами выступали против эксплуатации человеческого труда, порождающей гуманное отношение к рабочей силе. В современном контексте HR-организации играют стратегическую функцию, определяющую направление будущего компании в меняющемся конкурентном сценарии. При этом многие пришли к пониманию того, что конкурентное преимущество основано не только на наличии капитала и технологий, но и на наличии высококвалифицированной рабочей силы, которая может превратить стратегию в прибыльное предприятие.

Компании подвержены каскадному эффекту со стороны среды VUCA, которая оказывает волновое влияние на промышленность и организации. Это приводит к мгновенному изменению рабочих мест и характера рабочей силы. Отделы кадров в организациях должны пересматривать свои инструменты работы в соответствии со стратегическими и тактическими требованиями организации. Специалисты по кадрам должны быть компетентны, чтобы предвидеть изменения, которые повлияют на организацию, и соответствующим образом спроектировать и перепроектировать рабочие места.

Области, в которых HR должен работать, чтобы персонал оставался актуальным [3] (Vukovich, 2020), включают:

Способность понимать основные операции бизнеса. Персонал компании должен полностью осознавать суть бизнеса и уметь реструктурировать рабочие места в соответствии с потребностями компании в соответствии с меняющимися требованиями клиентов и заказчиков. В процессе найма будут внимательно искать таланты, обладающие новейшими навыками, необходимыми для работы. HR должен быть в состоянии обеспечить процесс постоянного обучения и укрепить отдел обучения и развития, чтобы обеспечить постоянный резерв готовых к работе кандидатов.

Развитие навыков многозадачности среди сотрудников. Мир VUCA требует постоянных изменений в процессе и применении управления. Ключом к преодолению нынешней проблемы является постоянное обучение. Чтобы легко адаптироваться к изменениям, HR необходимо инвестировать в развитие способностей своих сотрудников. Функциональные отделы не смогут работать как независимые подразделения, но должны будут иметь междисциплинарный характер и создавать процессы, которые привлекают ключевые таланты для работы. Организации, которые быстро понимают потребности клиентов и достаточно быстро переводят эти потребности в качественные продукты и услуги, будут теми организациями, которые будут опережать остальных в сценарии VUCA.

Технологические инновации. HR в организациях должен быть в состоянии поддерживать функциональные отделы в привлечении сотрудников, технологические навыки которых превосходят средний показатель по компании для выполнения обязанностей быстрее и качественнее. Это может включать использование искусственного интеллекта и робототехники для просмотра резюме, планирования собеседований и получения информации. Инструменты больших данных будут широко использоваться для работы с огромными количественными и качественными данными, которые позволят лидерам быстро принимать решения и двигаться, чтобы получить преимущество. Это может помочь компаниям понять потребности клиентов и работать с новейшими инструментами и программным обеспечением, чтобы улучшить качество обслуживания своих клиентов.

Агент изменений в культуре. Важнейшая роль HR в текущем сценарии мира VUCA состоит в том, чтобы играть роль агента изменений. Это самая сложная задача HR – иметь возможность работать с разнообразными в культурном отношении группами сотрудников, клиентов и заказчиков. HR должен разработать планы по преодолению сопротивления, которое возникает среди его сотрудников, следовательно, он должен превратиться в культурный медиатор, чтобы облегчить плавный переход людей от текущего состояния к будущему состоянию действия. HR может использовать инструменты трансформации изменения культуры, такие как индивидуальные программы развития (IDP), дни открытых дверей, бизнес-форумы, награды и признание и т.д.

Эффективные и действенные методы управления персоналом оптимизируют усилия различных функциональных отделов в организациях и, таким образом, увеличивают общую ценность для клиентов. Six Sigma (Шесть Сигм) [4] (Khayitov, Tsyplov, Novikov, Glashkina, 2020) хорошо подходит для того, чтобы вносить свой вклад в эти усилия организаций и поддерживать их, поскольку она сосредоточена на выявлении проблем, улучшении процессов и уделяет особое внимание потребителю. Six Sigma направлена на сокращение вариаций в производственных и бизнес-процессах и была принята большим количеством компаний с целью достижения ощутимых улучшений и экономии на основе доказательств.

Six Sigma – это методология улучшения, которая делает упор на предотвращение дефектов, а не на их обнаружение, фокусируясь на оптимизации входных данных для улучшения результатов процесса и рассматривая всю работу как процессы, которые можно определять, измерять, анализировать, улучшать и контролировать (DMAIC). Six Sigma является дисциплинированным, качественным подходом и философией для устранения дефектов в любом процессе – от производства до транзакции и от продукта до услуги. Данный подход применяется для решения различных задач в бизнесе, и организации также используют ее в различных областях, таких как HR. Внедрение Six Sigma помогает реинжинирингу HR за счет повышения скорости, качества и эффективности его услуг.

По нашему мнению, рассуждая о концепции DMAIC [5] (Al-Hosani Omar, Tariq Muhammad Usman, 2020), стоит более глубоко рассмотреть каждый из элементов:

Ø D (Demand) – определение бизнес-процесса, который необходимо улучшить, и зависимых от него подпроцессов. Для начала внедрения проекта необходимо определить ключевую проблему, по которой будет разрабатываться дальнейшее решение (например, недостаточно высокие показатели эффективности функции подбора персонала), а также факторы, которые ей способствуют (например, неэффективное использование ограниченных ресурсов; некачественное, несвоевременное и недостаточное количество кандидатов; корректный брендинг и позиционирование организации на рынке и т.д.);

Ø M (Measurement) – сбор данных, относящихся к процессу или подпроцессам. На этапе сбора данных многие компании прибегают к двум типам источников информации – официальные записи и надежные данные, зафиксированные ответственными службами в организации, а также неофициальные записи, такие как записи электронной почты и иные источники рекрутеров посредством избирательного протокола IMAP. Стоит отметить, что фаза измерения – это базовая линия текущего процесса, сбор данных, проверка системы измерения, а также определение возможностей процесса;

Ø A (Analysis) – формирование гипотез с помощью множества инструментов мозгового штурма, а также проверка уровня сигмы с помощью множества статистических вычислений на основе накопленных данных;

Ø I (Improvement) – повышение уровня сигмы за счет реализации предложений и отчетов, полученных при проверке гипотез. Улучшение – это четвертая фаза в цикле шести сигм DMAIC. Основное внимание на этом этапе уделяется поиску решения, основанного на обнаруженной проблеме на первых трех этапах. Эта фаза требует реализации метода KPIV (Key Process Input Variable), показатели которого определяют дальнейший результат. Это мероприятие требует трех основных этапов – мозговой штурм, тестирование решений и оценка результатов;

Ø C (Control) – долгосрочный мониторинг процесса для обеспечения непрерывности усовершенствованного процесса. Последним этапом модели DMAIC «Шесть сигм» является этап контроля. Основное внимание на этом этапе уделяется тому, чтобы убедиться, что программа, созданная на этапе улучшения, хорошо реализована и поддерживается на должном уровне. На этом этапе используются несколько инструментов, чтобы убедиться, что переменные находятся в допустимых пределах. Также происходит постоянный мониторинг таких показателей, как надлежащее исполнение поставленных задач, контрольные аналитические данные, а также эффективность внедренных программ. Чтобы стандартизировать порядок действий и документы, руководящие принципы и обязанности также разделяются с соответствующей группой или отдельным лицом.

HR-менеджмент играет все более важную стратегическую роль в достижении бизнес-целей, а также предоставлении ключевых услуг во всей организации. Методологии Six Sigma DMAIC предоставляет HR возможность провести оценку, измерение и определить рамки правоприменения для контроля дефектов или проблем в HR-процессах. Дисциплина Six Sigma добавляет измеримую ценность к производительности HR. DMAIC методология Six Sigma подчеркивает важность использования данных и непосредственно сам процесс.

Таким образом, успех внедрения бережливого управления персоналом в организации заключается в ряде факторов. Во-первых, руководство должно четко понимать структуру и философию внедряемого подхода, обеспечивать надлежащую поддержку и действовать в соответствии с бережливым мышлением. Во-вторых, необходимо обеспечить хорошую координацию и реализацию процесса, обеспечивающего понятные цели как для руководства, так и для сотрудников. В-третьих, важно донести до сотрудников новую концепцию работы как нечто ценное, что может иметь значение в повседневной работе [6, 7] (Cheryl Jekiel, 2020; Pankaj Madhani, 2017). Следует подчеркнуть, что внедрение бережливого производства может означать новый вид лидерства и изменение организационной культуры. Это довольно тяжелые задачи, требующие постоянного внимания и серьезных инвестиций в обучение персонала, оценку и всю последующую деятельность организаций [9] (Vasileva, 2018).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Следует отметить, что успех от внедрения бережливого и вытекающего из него подхода Six Sigma не зависит от сферы деятельности организации – их идеи находят применение в любом бизнесе [10] (Gavrikova, Kuzmicheva, Bogatikov, 2020). Например, сферы деятельности в экономике общественного сектора, такие как здравоохранение, высшее образование и оборона, добились успеха с помощью инструментов и методов бережливого производства и Six Sigma [11] (Shper, Beresh, 2020).

HR-департамент организации также может быть успешным, как и другие организационные подразделения, благодаря применению бережливого производства и Six Sigma. Например, Lean Six Sigma может помочь улучшить HR в следующих поддающихся количественной оценке областях:

Ø процессы компенсации, которые подразумевают определение контрольных показателей премиальной оплаты и санкционирование сверхурочной работы [12–14] (Khoyna, 2021; Moiseev, Tselyutina, Avilova, 2021; Litvinyuk et al., 2019);

Ø процессы ориентации, позволяющие оптимизировать бумажную работу и рутинные задачи;

Ø процессы найма, выявляющие то, насколько своевременно реагирует компания на потенциальных новых сотрудников или же насколько эффективен процесс создания объявлений о вакансиях [15].

В каждой функциональной области, включая HR, если есть процесс, значит, есть и возможность для применения бережливого производства Lean и Six Sigma, что, несомненно, даст положительный эффект в деятельности организаций.


Источники:

1. Алдашева А.А., Мельникова Н.Г., Рунец О.В. Проблемы подбора персонала в условиях VUCA - среды // Гуманизация образования. – 2020. – № 1. – c. 89-99. – doi: 10.24411/1029-3388-2020-10088 .
2. Гофман А.А., Тимощук А.С. Пандемия как фактор VUCA-реальности // Евразийский юридический журнал. – 2021. – № 1(152). – c. 467-468.
3. Вукович Г.Г. Управление персоналом: к вопросу об эволюции теоретических представлений // Экономика. Профессия. Бизнес. – 2020. – № 1. – doi: 10.14258/epb201956 .
4. Хайитов Х.О., Цыплов Е.А., Новиков В.А., Глашкина В.С. Модель и технология Six Sigma // Форум молодых ученых. – 2020. – № 10(50). – c. 666-670.
5. Al-Hosani Omar, Tariq Muhammad Usman Reduction in Recruitment Time Using Lean Six Sigma Methodology for Improving Production: A Case Study // Journal of Advanced Research in Dynamical and Control Systems. – 2020. – № 5. – p. 1386-1397. – doi: 10.5373/JARDCS/V12SP5/20201898.
6. Cheryl M. Jekiel Development of Lean HR Professionals. / In book: Lean Human Resources. - New York: Imprint Productivity Press, 2020. – 272 p.
7. Pankaj M. Madhani Six Sigma Deployment in HR: Enhancing Competitiveness // SCMS Journal of Indian Management. – 2017. – № 2. – p. 79-97.
8. Боробов В.Н. Управление персоналом современной организации в условиях кризиса // Тенденции развития науки и образования. – 2020. – № 61-6. – c. 46-49. – doi: 10.18411/lj-05-2020-119 .
9. Васильева В.В. Понятие и сущность бережливого производства при внедрении технологий бережливого производства в деятельность менеджера по управлению персоналом. / Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: Электронный сборник статей по материалам LXIII студенческой международной научно-практической конференции. - Новосибирск: Ассоциация научных сотрудников «Сибирская академическая книга», 2018. – 13-18 c.
10. Гаврикова Н.В., Кузьмичева А.А., Богатиков М.А. Концепция «шести сигм», философия производства без дефектов // Евразийский союз ученых. – 2020. – № 11-5(80). – c. 25-28. – doi: 10.31618/ESU.2413-9335.2020.5.80.1133 .
11. Шпер В.Л., Береш А.К. Готовы Ли мы к жизни в мире VUCA? // Методы менеджмента качества. – 2020. – № 5. – c. 34-43.
12. Хойна М.Н. Внедрение бережливых технологий управления персоналом организации // Актуальные вопросы экономики и управления: наука и практика. Криулинские чтения: Сборник материалов всероссийской научно-практической конференции. Курск, 2021. – c. 598-601.
13. Моисеев В.В., Целютина Т.В., Авилова Ж.Н. Управление человеческим капиталом в регионах на принципах «бережливого производства» // Человеческий капитал. – 2021. – № 7(151). – c. 53-60. – doi: 10.25629/HC.2021.07.04 .
14. Литвинюк А.А. и др. Маркетинг персонала. / Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2019. – 244 c.

Страница обновлена: 19.11.2022 в 17:22:49